許多中小企業在將基層員工晉升為部門主管之前，都沒有提供必要的管理訓練。雖然這些員工在工作上都有優異表現，但企業對於「管理者」和「個人貢獻者」的期望卻有很大的差異，也因而導致兩種極端錯誤的出現。（本文節錄自《管理者的養成》一書，作者：程天縱，以下為摘文。）
有個喜歡打獵的人，經常在美國深山裡打獵，他有個願望，就是有一天能到非洲去打獵。
有一天，他的願望終於成真，跟著朋友到非洲去打獵。他們到了一個部落，跟當地酋長租了一隻獵犬，名字叫做「業務員」(salesman)，每天的租金是100美元。
「業務員」果然訓練有素，每次都把受傷的獵物咬回人的跟前，使得獵人非常滿意。非洲打獵之行結束之後，獵人也就圓滿愉快地回到美國去了。
第2年同樣時間，獵人和朋友又到了非洲，找到了部落酋長，希望再次租用「業務員」。但是酋長對著他們搖搖頭說：「『業務員』由於表現太好，我們已經把牠晉升為『資深業務員』了，租金也提高為每天200美元。」
獵人想想，非洲之行就這麼幾天，比起旅費和住宿來說，多花個幾百美元在一隻好的獵犬上，實在不算什麼，為了能有一次滿意的打獵之行，也就答應了。
第3年，獵人和朋友又回到了非洲，找到了部落酋長，開口指定要租「資深業務員」。酋長望著他們又搖了搖頭說：「由於『資深業務員』表現實在太優秀了，我們已經升牠為『業務經理』。」
獵人的情緒上來了，立刻插話說：「不用再說了，租金又漲了是不是？現在一天要多少錢？」
酋長回答：「現在不是錢的問題了！自從晉升為『業務經理』之後，即使花再多的錢，牠也都不再出去打獵，每天就是蹲在狗窩前面，對著來來往往的人和牲畜狂吠。」
這個故事隱含的意義，在於如果沒有經過事先的培訓，就將基層員工晉升為部門主管，就可能犯下的一個極端錯誤。
兩種新科主管
根據經濟部《2020年中小企業白皮書》資料顯示，2019年台灣中小企業家數為149萬1420家，占全體企業97.65％，中小企業就業人數達905萬4千人，占全國就業人數78.73％。
根據我過去接觸許多台灣中小企業員工的經驗，大部分中小企業都無法提供完整的工作訓練課程給員工，更遑論將基層員工晉升為部門主管之前，所必須提供的管理訓練。
在中小企業之中，通常獲得晉升的基層員工，都是在工作上有優異表現的，但公司對於「管理者」和「個人貢獻者」的期望，以及兩者的工作內容，都有很大的差異。
沒有經過管理訓練的主管，在就任以後就會出現兩種極端的錯誤表現：
一、不做管理工作的主管
人性就是習慣做自己擅長的事，員工由於在基層工作上表現優異，因此被晉升為部門主管，但公司如果沒有給予適當的管理訓練，那麼新上任的主管，就會繼續做原來在基層職務上做得好的事情，而不做任何部門管理的工作。
原來是平行位階的同事，現在成了自己的屬下，當他們提出任何問題或需求的時候，新任主管往往會覺得「與其指導他怎麼做，還不如自己動手把事做掉比較快」。
於是這位新上任的主管，就變成了「攬事」，部門裡較困難的工作、專業上比較難的問題、難處理的客戶和客訴等，就都由新主管來解決了。
如此一來，部門屬下也樂得輕鬆，覺得「就讓新主管來解決吧」，於是部門的管理工作沒有人負責，員工也不會有進步。
二、只做管理工作的主管
這就是前面非洲打獵故事的寓意：沒有經過管理訓練的新主管，所容易犯下的另一種極端錯誤。
這類主管抱著「媳婦熬成婆」的心態，將部門的工作全部分配給屬下去完成。由於自己不瞭解應該如何做部門管理的工作，只能每天坐在辦公室裡指東罵西，不再出去打獵了。
從我過去的經驗中總結出來，最基層的管理者至少要用50％的時間做管理工作，其他的時間則用在職能工作上，這樣才能讓新上任的管理者，能和屬下的員工順利磨合。
而隨著職位步步晉升，主管的工作範圍(job scope)越來越大，責任愈來愈重，負責的營收獲利數字和部門員工人數也大幅度增加，花在管理工作上面的時間比例也會逐步上升。
最頂層的職位，管理工作時間比例有可能達到90％以上，但是永遠不可能達到100％。因為，即使貴為董事長、執行長，仍然必須抽出時間來拜訪重要客戶、投資者、參加員工大會、參加行業活動等，為公司創造形象。
