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別讓職場衝突 破壞你的組織

2005-08-01
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別讓職場衝突 破壞你的組織
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在你的組織裡,也許有員工抑或主管,總是對某個下屬挑三揀四;員工之間為了爭奪晉升機會而相互中傷……。讓表面平靜的組織,檯面下員工衝突暗潮洶湧,緊張的關係由內而外侵蝕著組織。

什麼樣的職場衝突會造成緊張關係?根據賓州大學教授Jehn(1995)的分類,衝突有兩種:任務型衝突以及關聯式衝突。

關聯式衝突:組織隱形殺手

前者主要指組織成員觀點、想法不同,決策不一致,比如資源分配、公司規則方面的衝突。而員工與員工之間個人關係不合,相互敵視,則屬於關聯式衝突,比如價值觀方面的衝突。

許多研究都表明:適度的任務型衝突對組織有益,比如透過思惟碰撞,提高組織創新能力;而關聯式衝突卻有損組織氛圍,降低員工滿意度和幸福感,以及對組織的承諾,並可能導致員工關係愈來愈緊張。

陷入緊張關係的員工身體和精神均會受到影響。根據Edelmann和Woodall(1997)的研究,員工緊張關係最初的影響是喪失自信心(占44.2%)、產生身體疾病(38.4%)、感到壓力(37.2%),更長期的影響還包括身體或心理不健康(53.5%)、沒有能力處理事務(21.5%)、自尊心低(19.8%)。臨床資料顯示,很多症狀接近創傷後壓力心理障礙症(PTSD,泛指個人遭遇重大打擊事件,如戰爭、自然災害、強姦、謀殺、空難、交通意外等事故後,心理受到創傷而產生的特殊症狀。)甚至是引發自殺的主要原因(Leymann & Gustafsson,1996)。

美20%員工歷經職場衝突

員工緊張關係所造成的代價不菲。英國金融業工會Amicus進行的一項調查顯示,在兩百六十五名郵局員工中,因為緊張關係,每人平均一年請五十一天病假,由此給郵局帶來的成本總計高達1500萬英鎊(Higginbottom,2003)。

一些法院也規定,組織倘若未能創造良好的工作環境,致使員工受到工作欺壓,就可能遭到起訴和罰款。

最近在澳洲,一家公司就因此被罰款2萬4000美元,兩名相關主管也被認為有罪,分別罰款1000美元。

據調查,瑞典因員工緊張關係所導致的生產力損失,及其他成本加起來,每個案例可能要付出3萬至10萬美元的代價。而在美國,每五個員工中,就有一個在工作場所歷經過緊張關係。每年美國花在解決工作壓力,包括緊張關係所帶來的疾病,經費高達260億美元;澳洲政府每年也為此耗費130億美元。

衝突從何而來?

組織中什麼樣的行為,容易誘發職場衝突乃至緊張關係呢?常見的有:

● 對職業地位的威脅(例如:貶低性的意見、公開的職業性羞辱、惡意譴責不努力工作)。

● 對個人尊嚴的損害(例如:辱罵、侮辱、脅迫、年齡歧視)。

● 孤立(例如:妨礙獲得機會、身體上或社交上的孤立、隱瞞相關資訊)。

● 過度工作(例如:增加過多的工作壓力、制定不可能實現的最終期限、不必要的情況下總是中斷對方的工作)。

● 蓄意紛擾(例如:不給予應有的信任、交付毫無意義的任務、解除職責、反覆提及以前所犯的錯誤)。

組織中職位設計有缺陷、領導和管理不善、士氣低落、代罪羔羊式的企業文化,以及在任務、獎酬或地位上提倡過度競爭等,都會誘發上述行為或衝突。這些衝突常常帶有攻擊性,而且反覆進行,衝突雙方的權力通常不平衡,因此受攻擊一方往往很難保護自己(Olweus,1999)。

比如,在組織中,處於強勢地位的經理,有可能與下屬發生衝突,並向下屬施加惡意壓力,從而導致緊張關係。倘若組織容忍甚至鼓勵這種關係,將其視為「做事的方式」,成為了組織文化的一部分後,那就極其危險。

又如,一家大公司建立了一種攻擊性的、過度工作的文化。員工績效不好或犯錯時,經理們就對其指責、羞辱,同事之間也常常為爭取領導的青睞和獎金、晉升機會而相互詆毀。公司認為,將員工置於高壓、互相競爭的環境中,是有效的績效策略和管理方式。結果卻造成大量員工離職,士氣低落,生產力下降。受到欺壓對待的員工也公開提起訴訟。最後董事會將CEO撤職後,情況才逐漸好轉起來。

有分歧,決策才正確

員工對衝突的反應為組織能否成功的關鍵。公司人力資源專家和經理人該如何解決?

首先,要確定出現衝突的原因、衝突類型、程度如何。研究顯示,當出現任務型衝突時,經理人應鼓勵坦誠溝通,以改進決策質量。正如杜拉克(Peter Drucker,1967)所說,決策不是靠鼓掌就能制定好的。只有相互衝突的意見不斷碰撞,不同的觀點彼此對話,在不同的判斷之間進行選擇,才能做出正確決策。決策的首要原則是,除非有分歧存在,否則就不是在做決策。

據報導,前通用汽車總裁史隆(Alfred Sloan)曾在一次管理高層會議上說:「先生們,依我看,我們這兒的所有人都完全同意這個決策。」當下會議桌邊的每個人,都點頭表示贊成。「那麼,」史隆接著說,「我提議將這個問題的進一步討論,延期到下一次會議,直到我們有時間形成不同意見。」

史隆絕不是一位「直覺型」決策者,他知道正確的決策需要充分的分歧。

避免任務型衝突過火

但是,任務型衝突並不是愈多愈好,積累到較高程度,也有可能轉化成關聯式衝突,導致員工關係緊張。因此,必須關注職場衝突的程度,以免衝突「過火」,適得其反。

積極解決職場衝突,以免員工關係愈來愈緊張的方式包括:對員工進行培訓,比如教他們衝突解決技巧等;對經理人進行情商方面的培訓也很有用。研究顯示,經理人的高情商——自我意識、自控、動力、理解力和社交能力,對下屬處理衝突的風格和效果有積極影響,會導致下屬更高的工作績效、努力程度和滿意度(Rahim,2002)。

設立調查員 探訪民怨

坦誠溝通是解決職場衝突、緩解員工緊張關係的有效策略。組織要有向上溝通的渠道,向員工明示:有委屈、有煩惱可以向組織傾訴。還可以設立調查員(ombudsman),收集、調查員工的抱怨,並向管理層推薦解決方案。調查員通常是組織成員,但不屬於常規報告系統,不是主管,以中立、公正的立場,取得員工的信任。

如果某個主管非難下屬,下屬就可以向調查員傾訴。當然,調查員必須有極好的溝通能力,而且要替員工保密。這個方法效果不錯,聯邦快遞(FedEx)、IBM、麥當勞等都採用它解決職場衝突。

在有些情況下,尤其關乎權力時,員工調停是很有用的干預工具。通常由一個衝突雙方都接受的第三方,幫助衝突雙方達成和解。原則是,各方自願參與並遵守調停達成的協定。調停者應保守機密,不向外界洩漏任何事情。志願調停者(常常是同事)和專業調停人員在高度緊張關係紛爭中效果最好。

曲解真相 調停難成

調停並非總是能達成雙贏,也許有一方要為其行為承擔責任。對公司管理層來說,很重要的一點是清楚地向當事各方表明,調停不會曲解真相,如果爭執各方確實認為不可能達成和解,那就不必要求或期望他們一定要達成和解;即便有一方在調停的過程中退出,管理階層也要明確表示,不會因此給退出者「穿小鞋」(為難對方)。

有些調停者或經理人往往從公司角度出發,在調停之前預先設想了一個有利的結果,然後在調停時向這個方向誘導,甚至為此曲解真相,這往往會弄巧成拙。在任何時候都做到公正無私,尊重當事各方的尊嚴、經歷,設法在可能的情況下推動進展,是調停的原則。

倘若總是因為衝突升級,而導致員工關係緊張,公司高階主管也許就該考慮換掉人力資源專家了,正如萬豪國際(Marriott International)重組了自己的人力資源部,就是體認到「員工不快樂,會使組織花費比工資還要多的成本」(Kurtz & Clow,1998)。(本文、圖摘自《北大商業評論》2005年5月號)

解決衝突的原則

(1)制定有效的政策,向所有員工明示。

(2)鼓勵員工報告所受委屈或不公正待遇,並迅速解決。

(3)就職場衝突乃至員工關係緊張問題,培訓經理和其他關鍵員工。

(4)早期干預和採取非正式程序,比如企業員工心理服務(EAP)、

調停、衝突解決方法。

(5)採取正式程序,比如進行獨立、公正的調查,提出申訴,對責任人

施以恰當的懲罰。

(6)灌輸工作尊重,管理行為誠實、透明和一致等觀念,注重商業倫理,鼓勵職場多元化。

本文出自 2005 / 08 月號

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