在你的組織裡，也許有員工抑或主管，總是對某個下屬挑三揀四；員工之間為了爭奪晉升機會而相互中傷……。讓表面平靜的組織，檯面下員工衝突暗潮洶湧，緊張的關係由內而外侵蝕著組織。
什麼樣的職場衝突會造成緊張關係？根據賓州大學教授Jehn（1995）的分類，衝突有兩種：任務型衝突以及關聯式衝突。
關聯式衝突：組織隱形殺手
前者主要指組織成員觀點、想法不同，決策不一致，比如資源分配、公司規則方面的衝突。而員工與員工之間個人關係不合，相互敵視，則屬於關聯式衝突，比如價值觀方面的衝突。
許多研究都表明：適度的任務型衝突對組織有益，比如透過思惟碰撞，提高組織創新能力；而關聯式衝突卻有損組織氛圍，降低員工滿意度和幸福感，以及對組織的承諾，並可能導致員工關係愈來愈緊張。
陷入緊張關係的員工身體和精神均會受到影響。根據Edelmann和Woodall（1997）的研究，員工緊張關係最初的影響是喪失自信心（占44.2％）、產生身體疾病（38.4％）、感到壓力（37.2％），更長期的影響還包括身體或心理不健康（53.5％）、沒有能力處理事務（21.5％）、自尊心低（19.8％）。臨床資料顯示，很多症狀接近創傷後壓力心理障礙症（PTSD，泛指個人遭遇重大打擊事件，如戰爭、自然災害、強姦、謀殺、空難、交通意外等事故後，心理受到創傷而產生的特殊症狀。）甚至是引發自殺的主要原因（Leymann & Gustafsson，1996）。
美20％員工歷經職場衝突
員工緊張關係所造成的代價不菲。英國金融業工會Amicus進行的一項調查顯示，在兩百六十五名郵局員工中，因為緊張關係，每人平均一年請五十一天病假，由此給郵局帶來的成本總計高達1500萬英鎊（Higginbottom，2003）。
一些法院也規定，組織倘若未能創造良好的工作環境，致使員工受到工作欺壓，就可能遭到起訴和罰款。
最近在澳洲，一家公司就因此被罰款2萬4000美元，兩名相關主管也被認為有罪，分別罰款1000美元。
據調查，瑞典因員工緊張關係所導致的生產力損失，及其他成本加起來，每個案例可能要付出3萬至10萬美元的代價。而在美國，每五個員工中，就有一個在工作場所歷經過緊張關係。每年美國花在解決工作壓力，包括緊張關係所帶來的疾病，經費高達260億美元；澳洲政府每年也為此耗費130億美元。
衝突從何而來？
組織中什麼樣的行為，容易誘發職場衝突乃至緊張關係呢？常見的有：
● 對職業地位的威脅（例如：貶低性的意見、公開的職業性羞辱、惡意譴責不努力工作）。
● 對個人尊嚴的損害（例如：辱罵、侮辱、脅迫、年齡歧視）。
● 孤立（例如：妨礙獲得機會、身體上或社交上的孤立、隱瞞相關資訊）。
● 過度工作（例如：增加過多的工作壓力、制定不可能實現的最終期限、不必要的情況下總是中斷對方的工作）。
● 蓄意紛擾（例如：不給予應有的信任、交付毫無意義的任務、解除職責、反覆提及以前所犯的錯誤）。
組織中職位設計有缺陷、領導和管理不善、士氣低落、代罪羔羊式的企業文化，以及在任務、獎酬或地位上提倡過度競爭等，都會誘發上述行為或衝突。這些衝突常常帶有攻擊性，而且反覆進行，衝突雙方的權力通常不平衡，因此受攻擊一方往往很難保護自己（Olweus，1999）。
比如，在組織中，處於強勢地位的經理，有可能與下屬發生衝突，並向下屬施加惡意壓力，從而導致緊張關係。倘若組織容忍甚至鼓勵這種關係，將其視為「做事的方式」，成為了組織文化的一部分後，那就極其危險。
又如，一家大公司建立了一種攻擊性的、過度工作的文化。員工績效不好或犯錯時，經理們就對其指責、羞辱，同事之間也常常為爭取領導的青睞和獎金、晉升機會而相互詆毀。公司認為，將員工置於高壓、互相競爭的環境中，是有效的績效策略和管理方式。結果卻造成大量員工離職，士氣低落，生產力下降。受到欺壓對待的員工也公開提起訴訟。最後董事會將CEO撤職後，情況才逐漸好轉起來。
有分歧，決策才正確
員工對衝突的反應為組織能否成功的關鍵。公司人力資源專家和經理人該如何解決？
首先，要確定出現衝突的原因、衝突類型、程度如何。研究顯示，當出現任務型衝突時，經理人應鼓勵坦誠溝通，以改進決策質量。正如杜拉克（Peter Drucker，1967）所說，決策不是靠鼓掌就能制定好的。只有相互衝突的意見不斷碰撞，不同的觀點彼此對話，在不同的判斷之間進行選擇，才能做出正確決策。決策的首要原則是，除非有分歧存在，否則就不是在做決策。
據報導，前通用汽車總裁史隆（Alfred Sloan）曾在一次管理高層會議上說：「先生們，依我看，我們這兒的所有人都完全同意這個決策。」當下會議桌邊的每個人，都點頭表示贊成。「那麼，」史隆接著說，「我提議將這個問題的進一步討論，延期到下一次會議，直到我們有時間形成不同意見。」
史隆絕不是一位「直覺型」決策者，他知道正確的決策需要充分的分歧。
避免任務型衝突過火
但是，任務型衝突並不是愈多愈好，積累到較高程度，也有可能轉化成關聯式衝突，導致員工關係緊張。因此，必須關注職場衝突的程度，以免衝突「過火」，適得其反。
積極解決職場衝突，以免員工關係愈來愈緊張的方式包括：對員工進行培訓，比如教他們衝突解決技巧等；對經理人進行情商方面的培訓也很有用。研究顯示，經理人的高情商——自我意識、自控、動力、理解力和社交能力，對下屬處理衝突的風格和效果有積極影響，會導致下屬更高的工作績效、努力程度和滿意度（Rahim，2002）。
設立調查員 探訪民怨
坦誠溝通是解決職場衝突、緩解員工緊張關係的有效策略。組織要有向上溝通的渠道，向員工明示：有委屈、有煩惱可以向組織傾訴。還可以設立調查員（ombudsman），收集、調查員工的抱怨，並向管理層推薦解決方案。調查員通常是組織成員，但不屬於常規報告系統，不是主管，以中立、公正的立場，取得員工的信任。
如果某個主管非難下屬，下屬就可以向調查員傾訴。當然，調查員必須有極好的溝通能力，而且要替員工保密。這個方法效果不錯，聯邦快遞（FedEx）、IBM、麥當勞等都採用它解決職場衝突。
在有些情況下，尤其關乎權力時，員工調停是很有用的干預工具。通常由一個衝突雙方都接受的第三方，幫助衝突雙方達成和解。原則是，各方自願參與並遵守調停達成的協定。調停者應保守機密，不向外界洩漏任何事情。志願調停者（常常是同事）和專業調停人員在高度緊張關係紛爭中效果最好。
曲解真相 調停難成
調停並非總是能達成雙贏，也許有一方要為其行為承擔責任。對公司管理層來說，很重要的一點是清楚地向當事各方表明，調停不會曲解真相，如果爭執各方確實認為不可能達成和解，那就不必要求或期望他們一定要達成和解；即便有一方在調停的過程中退出，管理階層也要明確表示，不會因此給退出者「穿小鞋」（為難對方）。
有些調停者或經理人往往從公司角度出發，在調停之前預先設想了一個有利的結果，然後在調停時向這個方向誘導，甚至為此曲解真相，這往往會弄巧成拙。在任何時候都做到公正無私，尊重當事各方的尊嚴、經歷，設法在可能的情況下推動進展，是調停的原則。
倘若總是因為衝突升級，而導致員工關係緊張，公司高階主管也許就該考慮換掉人力資源專家了，正如萬豪國際（Marriott International）重組了自己的人力資源部，就是體認到「員工不快樂，會使組織花費比工資還要多的成本」（Kurtz & Clow，1998）。（本文、圖摘自《北大商業評論》2005年5月號）
解決衝突的原則
（1）制定有效的政策，向所有員工明示。
（2）鼓勵員工報告所受委屈或不公正待遇，並迅速解決。
（3）就職場衝突乃至員工關係緊張問題，培訓經理和其他關鍵員工。
（4）早期干預和採取非正式程序，比如企業員工心理服務（EAP）、
調停、衝突解決方法。
（5）採取正式程序，比如進行獨立、公正的調查，提出申訴，對責任人
施以恰當的懲罰。
（6）灌輸工作尊重，管理行為誠實、透明和一致等觀念，注重商業倫理，鼓勵職場多元化。
