受訪當天，王瑞瑜分秒不差地出現在會客室，一身紫藕色套裝、墜著純白珍珠項鍊，將她高雅溫婉的氣質，襯托得更出眾。
有別於王永慶給人拘謹嚴肅、一絲不茍的印象，在《遠見》雜誌兩小時的獨家專訪中，舉凡第二代壓力或父親的管理等敏感議題，自信而開朗的王瑞瑜幾乎是有問必答，毫無企業家第二代的驕矜之氣，甚至還半開玩笑警告攝影記者，「我很難拍，要拍得好不容易。」「姐姐（王瑞華）像董事長（王永慶），比較冷靜；我則是像媽媽（三娘李寶珠），開朗外向而無冷場，」雖是道地本省子弟，王瑞瑜字正腔圓的國語，卻標準得像外省人第二代。
一路帶領台化清潔劑組跨入生技領域，王瑞瑜認為，生技領域發展空間無限，唯有以低門檻技術入門，再帶動研發風氣，往獨家技術邁進。「我不是這方面專家，只是創造一個環境，讓研發團隊發揮。」王瑞瑜謙稱。
效法父親提高員工切身感，找來關穎、孫芸芸代言奏效，迅速打出FORTE知名度後，王瑞瑜亟欲將研發團隊拱上檯面，「這是我們不同於其他品牌的條件，也是未來成為百年老店的基礎，」她一再強調。
Q：經營台塑生醫兩年下來心得如何？
A：發展自有品牌要有一些膽識和條件。我覺得想走上國際市場，一定要自創品牌，不然就終生替人代工。但這條路滿辛苦的，不但要投入資金，還要有團隊研發技術作核心競爭力，才能和其他廠牌打下去。
Q：化妝品一向是國際品牌的天下？
A：我們不一定要贏過人家，而要將自己做好，問自己本身的理念是什麼、要做什麼、有沒有將要做的事情做好。
研究室是我們的優勢。有那麼多博士，為什麼不將他們的論文商品化？這是良性循環，我們給老師一些激勵，他們會比較願意從事研發；商品化後我們也可以做一些回饋，提供他們做研究與培養學生。
台塑生醫一年營收約新台幣十幾億元，我不看數字並不代表不關心，而是這個數字在整個集團是微不足道的。其中清潔劑的比重當然大，畢竟它已經幾十年了，有很好的基礎，但保養品也是每個月在擴充。
我們追求創新，引進更多有益社會的產品，但最重要的訴求就是「特殊性」。例如最近推出的保健食品，因為含有奈米成分，人體比較好吸收。
最終仍希望研發醫療儀器、保健食品、保養品和清潔劑的核心技術，並著重在特殊功能的需求。
Q：從B2B（石化業）到B2C（化妝品），管理上有什麼轉變？
A：我們還在學。B2C就是將自己想成消費者，將心比心。我告訴FORTE專櫃小姐，消費者臨櫃，你將她想成是你自己，你希望得到什麼服務，就得展現出來。
台塑生醫有四個標語：Caring、Professional、Innovation和Perfect，就是「CPIP」，透過這個理念，提供消費者親切、專業、創意和完美的服務。
其實不只B2C，就連B2B都要重視消費者。因此我們不僅針對B2C給予訓練，也排很多相關課程給B2B的營業人員。
Q：你的管理風格是什麼？
A：管理就是創造一個環境讓部屬發揮。我的個性比較民主，希望激勵屬下去思考，而不是聽我的，所以要用專業經理人。比如，行銷企劃和生產，我就需要專業經理人，他們提出創意，我讓他們以專業立場判斷什麼是最好的，最後決定時，再讓我看一下。如果我覺得OK，就去做；不OK，你可以挑戰我，我也可以挑戰你，大家共同決定。
能不干涉，我儘量不干涉，除非出了問題。主管應該做異常管理，事情要讓專業經理人執行，不然你請他做什麼？
Q：你自己在管理上最佩服父親哪一點？
A：他懂得比人家多，而且他問題都問到重點，特別是數字，例如財務數字、成本、員工費用或原料花費等，當大家要向董事長報告，自然形成一種壓力，平常就要努力、用功去瞭解每個細節。
第二，他提升部屬的切身感。台塑每個單位都有績效獎勵，因部門而異，像營業部門就是看成長率，或過去的基準；而在美國、大陸，我們也做硬體投資，讓員工經營，盈餘我們再來分配，讓每個員工感覺自己是老闆，才會發揮最大的努力極限。另外，連貨運司機都有獎勵方法。只要他們把這部車當成自己的，降低保養和耗油費用，照顧好車子，就有獎金拿。
Q：怎麼看自己的優缺點？
A：我很慶幸從小在美國長大，感染美國人的熱忱活力。有別於台灣的一板一眼，美國老師很民主，希望看到你有本事而授權給你，讓你有所發揮。所以即使現在讓屬下站上檯面，我退居幕後都無所謂。
Q：大家都說父親最疼你？
A：沒有啦。我畢業後就回來，跟在他身邊比較久，其實他對每個子女都是平等的。
Q：談一下這一生對你最有影響的人、事、物？
A：我很感謝美國的環境，讓我變成有熱忱的人。像現在我招考人才，也希望找到這種人，因為有熱忱的人，會非常配合，事情就會做得好。
我父親也對我影響很大。他從小讓我出國，每個星期要我們寫信回來，不能描述今天做了什麼事，而是看到一件事，有什麼感想，除了練中文，也是提升我的思考能力。
他有時會講一些管理案例給我們聽，所以從小在他的薰陶下，比較能分辨是非。
Q：你目前全部心力都放在台塑生醫？
A：沒有，我還在總管理處，生醫的事原則上交給專業經理人管理，每個月開一次會。
總管理處就像打雜的，什麼都要掌握，最重要的是，不要讓異常發生。制度已經花很多時間建立好，現在比較轉向經營面，如果某個事業體衰退或虧損，就會派一組人去整頓。
Q：很多人都想要學習「台塑總管理處」的運作，能否分享一些心得？
A：每月初一結算後，我們要看全公司報表，瞭解一百九十幾種產品的狀況，並思考如何管理產品。像產銷我就劃分責任區，要每個人負責四到五個產品，從生產、營業、產品管理和內部整理都要瞭解，產品出了問題，才不會推來推去。
去年我們推動自主管理。要求現場人員自我檢查，每人都有一張check list，不管正常或異常，都輸入電腦。我們則偕同經理室去做外部稽核，現在的標準是80％，未來將追加到100％的自主異常檢查發現，就是不要讓我們看到異常。
今年則推動全員素質提升。員工會發生異常，是因為他對制度不瞭解，所以去年我們檢查了台塑集團幾千本的SOP（標準作業程序），並重新納入訓練，成績輸進電腦。如果成績低於合格，或外部稽核發現經常有異常，這些表現居於最後10％的人，我們全部表列出來再訓練，訓練到最後，如果還是不行，就將他調到合適的單位。個人全員素質提升，整個企業的異常才會降低。
員工素質提升後，明年我要推動創新年。
Q：賣化妝品比較有趣？
A：不怎麼好玩，但只要聽到很多人說產品可以改善他們的膚質，不賺錢也沒關係。
如果未來環境允許，讓我們到大陸或其他國家發展，我是樂觀其成。但我希望慢工出細活，把基礎打好。
Q：是否想過到大陸去發展？
A：大陸地緣太廣，需要非常雄厚的資金，台塑各部門自負盈虧，我不能跟塑化要錢打廣告。台塑生醫現在還算小公司，去大陸還言之過早，只是有構想要去，到時候可能要結合當地大集團，因為需要很多經費打廣告、找通路及人脈，不是產品好用就能打過去。
Q：管理中小型公司和大型公司有何不同？
A：我覺得大同小異。董事長說，不管中國式、美國式或日本式管理，都是追求合理化。
合理化要視經驗而定。大學我本來要學管理，董事長說，要學有基礎的學科，如醫師、律師或會計，所以我學會計。
回來後進入企業，才真正學到什麼叫管理和合理化，要從每個人不同的經驗累積，比較能有深刻體認。這個沒法講，只能用案例研討，每個公司的合理化可能也不太一樣。我們董事長的理念、合理化是什麼，只有台塑員工瞭解。
