受訪當天,王瑞瑜分秒不差地出現在會客室,一身紫藕色套裝、墜著純白珍珠項鍊,將她高雅溫婉的氣質,襯托得更出眾。
有別於王永慶給人拘謹嚴肅、一絲不茍的印象,在《遠見》雜誌兩小時的獨家專訪中,舉凡第二代壓力或父親的管理等敏感議題,自信而開朗的王瑞瑜幾乎是有問必答,毫無企業家第二代的驕矜之氣,甚至還半開玩笑警告攝影記者,「我很難拍,要拍得好不容易。」「姐姐(王瑞華)像董事長(王永慶),比較冷靜;我則是像媽媽(三娘李寶珠),開朗外向而無冷場,」雖是道地本省子弟,王瑞瑜字正腔圓的國語,卻標準得像外省人第二代。
一路帶領台化清潔劑組跨入生技領域,王瑞瑜認為,生技領域發展空間無限,唯有以低門檻技術入門,再帶動研發風氣,往獨家技術邁進。「我不是這方面專家,只是創造一個環境,讓研發團隊發揮。」王瑞瑜謙稱。
效法父親提高員工切身感,找來關穎、孫芸芸代言奏效,迅速打出FORTE知名度後,王瑞瑜亟欲將研發團隊拱上檯面,「這是我們不同於其他品牌的條件,也是未來成為百年老店的基礎,」她一再強調。
Q:經營台塑生醫兩年下來心得如何?
A:發展自有品牌要有一些膽識和條件。我覺得想走上國際市場,一定要自創品牌,不然就終生替人代工。但這條路滿辛苦的,不但要投入資金,還要有團隊研發技術作核心競爭力,才能和其他廠牌打下去。
Q:化妝品一向是國際品牌的天下?
A:我們不一定要贏過人家,而要將自己做好,問自己本身的理念是什麼、要做什麼、有沒有將要做的事情做好。
研究室是我們的優勢。有那麼多博士,為什麼不將他們的論文商品化?這是良性循環,我們給老師一些激勵,他們會比較願意從事研發;商品化後我們也可以做一些回饋,提供他們做研究與培養學生。
台塑生醫一年營收約新台幣十幾億元,我不看數字並不代表不關心,而是這個數字在整個集團是微不足道的。其中清潔劑的比重當然大,畢竟它已經幾十年了,有很好的基礎,但保養品也是每個月在擴充。
我們追求創新,引進更多有益社會的產品,但最重要的訴求就是「特殊性」。例如最近推出的保健食品,因為含有奈米成分,人體比較好吸收。
最終仍希望研發醫療儀器、保健食品、保養品和清潔劑的核心技術,並著重在特殊功能的需求。
Q:從B2B(石化業)到B2C(化妝品),管理上有什麼轉變?
A:我們還在學。B2C就是將自己想成消費者,將心比心。我告訴FORTE專櫃小姐,消費者臨櫃,你將她想成是你自己,你希望得到什麼服務,就得展現出來。
台塑生醫有四個標語:Caring、Professional、Innovation和Perfect,就是「CPIP」,透過這個理念,提供消費者親切、專業、創意和完美的服務。
其實不只B2C,就連B2B都要重視消費者。因此我們不僅針對B2C給予訓練,也排很多相關課程給B2B的營業人員。
Q:你的管理風格是什麼?
A:管理就是創造一個環境讓部屬發揮。我的個性比較民主,希望激勵屬下去思考,而不是聽我的,所以要用專業經理人。比如,行銷企劃和生產,我就需要專業經理人,他們提出創意,我讓他們以專業立場判斷什麼是最好的,最後決定時,再讓我看一下。如果我覺得OK,就去做;不OK,你可以挑戰我,我也可以挑戰你,大家共同決定。
能不干涉,我儘量不干涉,除非出了問題。主管應該做異常管理,事情要讓專業經理人執行,不然你請他做什麼?
Q:你自己在管理上最佩服父親哪一點?
A:他懂得比人家多,而且他問題都問到重點,特別是數字,例如財務數字、成本、員工費用或原料花費等,當大家要向董事長報告,自然形成一種壓力,平常就要努力、用功去瞭解每個細節。
第二,他提升部屬的切身感。台塑每個單位都有績效獎勵,因部門而異,像營業部門就是看成長率,或過去的基準;而在美國、大陸,我們也做硬體投資,讓員工經營,盈餘我們再來分配,讓每個員工感覺自己是老闆,才會發揮最大的努力極限。另外,連貨運司機都有獎勵方法。只要他們把這部車當成自己的,降低保養和耗油費用,照顧好車子,就有獎金拿。
Q:怎麼看自己的優缺點?
A:我很慶幸從小在美國長大,感染美國人的熱忱活力。有別於台灣的一板一眼,美國老師很民主,希望看到你有本事而授權給你,讓你有所發揮。所以即使現在讓屬下站上檯面,我退居幕後都無所謂。
Q:大家都說父親最疼你?
A:沒有啦。我畢業後就回來,跟在他身邊比較久,其實他對每個子女都是平等的。
Q:談一下這一生對你最有影響的人、事、物?
A:我很感謝美國的環境,讓我變成有熱忱的人。像現在我招考人才,也希望找到這種人,因為有熱忱的人,會非常配合,事情就會做得好。
我父親也對我影響很大。他從小讓我出國,每個星期要我們寫信回來,不能描述今天做了什麼事,而是看到一件事,有什麼感想,除了練中文,也是提升我的思考能力。
他有時會講一些管理案例給我們聽,所以從小在他的薰陶下,比較能分辨是非。
Q:你目前全部心力都放在台塑生醫?
A:沒有,我還在總管理處,生醫的事原則上交給專業經理人管理,每個月開一次會。
總管理處就像打雜的,什麼都要掌握,最重要的是,不要讓異常發生。制度已經花很多時間建立好,現在比較轉向經營面,如果某個事業體衰退或虧損,就會派一組人去整頓。
Q:很多人都想要學習「台塑總管理處」的運作,能否分享一些心得?
A:每月初一結算後,我們要看全公司報表,瞭解一百九十幾種產品的狀況,並思考如何管理產品。像產銷我就劃分責任區,要每個人負責四到五個產品,從生產、營業、產品管理和內部整理都要瞭解,產品出了問題,才不會推來推去。
去年我們推動自主管理。要求現場人員自我檢查,每人都有一張check list,不管正常或異常,都輸入電腦。我們則偕同經理室去做外部稽核,現在的標準是80%,未來將追加到100%的自主異常檢查發現,就是不要讓我們看到異常。
今年則推動全員素質提升。員工會發生異常,是因為他對制度不瞭解,所以去年我們檢查了台塑集團幾千本的SOP(標準作業程序),並重新納入訓練,成績輸進電腦。如果成績低於合格,或外部稽核發現經常有異常,這些表現居於最後10%的人,我們全部表列出來再訓練,訓練到最後,如果還是不行,就將他調到合適的單位。個人全員素質提升,整個企業的異常才會降低。
員工素質提升後,明年我要推動創新年。
Q:賣化妝品比較有趣?
A:不怎麼好玩,但只要聽到很多人說產品可以改善他們的膚質,不賺錢也沒關係。
如果未來環境允許,讓我們到大陸或其他國家發展,我是樂觀其成。但我希望慢工出細活,把基礎打好。
Q:是否想過到大陸去發展?
A:大陸地緣太廣,需要非常雄厚的資金,台塑各部門自負盈虧,我不能跟塑化要錢打廣告。台塑生醫現在還算小公司,去大陸還言之過早,只是有構想要去,到時候可能要結合當地大集團,因為需要很多經費打廣告、找通路及人脈,不是產品好用就能打過去。
Q:管理中小型公司和大型公司有何不同?
A:我覺得大同小異。董事長說,不管中國式、美國式或日本式管理,都是追求合理化。
合理化要視經驗而定。大學我本來要學管理,董事長說,要學有基礎的學科,如醫師、律師或會計,所以我學會計。
回來後進入企業,才真正學到什麼叫管理和合理化,要從每個人不同的經驗累積,比較能有深刻體認。這個沒法講,只能用案例研討,每個公司的合理化可能也不太一樣。我們董事長的理念、合理化是什麼,只有台塑員工瞭解。