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李焜耀 代工,就像是個遊民而已

文 / 刁明芳、江逸之    
2005-07-14
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李焜耀 代工,就像是個遊民而已
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Q:Nokia有高階主管用「兩隻火雞不會變成老鷹」形容這次的併購案件,你自己怎麼看?

A:他是競爭對手,當然利用這個機會打壓,但報紙不用把這標題做得這麼大。

這次的併購案,有利於明基建立品牌的規模經濟,譬如過去贊助歐洲盃足球賽,我可能只有20億美元的營業額能分享,現在有了70、80億美元營業額分享,無形中每一個銷售額要攤提的行銷費用成本,就比以前要有經濟性。

另外合併後五千萬支品牌手機的產品,今天撒到市場上,你想這個威力多大,一年五千萬個BenQ手機的使用者,拿我們的產品,到處走動,品牌的效益跟擴散性多強?

三星的品牌做了三十多年,真正的轉機就是在手機,手機的量,加上高檔的形象,品牌整個翻過來。

Q:雙方到底有哪一些優點的結合?

A:第一,他們的作業經驗和系統客戶,比我們強太多,系統的測試能力也比我們強。第二,他給我們智慧財產權的條件非常好,包括2.5G和3G的專利權。

第三,他供應鏈的管理比我們好,有幾個高手做得非常好。另外,他在北京有六百多個2.5G手機設計工程師,這個團隊也滿強的。

國內看的都是虧損,坦白講,今天如果不是人家有問題的話,你能買得到嗎?這是事實,併購能否成功,最後要看我們自己的本事,當初友達(聯友和達碁)兩家合併的時候,也是兩家很困難的企業,大家經過共同的奮鬥也做起來了,當然那裡面有很多產業周期的問題。

西門子雖然從去年第三季開始虧錢,但之前很賺錢,我們看過他以前賺錢的能力,很厲害的,我覺得這個能力不是問題。整個產業轉向比較偏亞洲,他們跟得比較慢,產品的機型還是非常德國風格,缺乏亞洲的細膩,及亞洲人習慣的介面,這都是可以改進的,就是我們要帶進來的價值。大家今天不要去看他虧多少,而是明基跟西門子手機團隊合在一起,可以組成一個多完整的競爭力出來。

Q:大家最擔心德國工會不好惹啊?

A:每個人都預期那邊要裁員,我們還沒談判之前,西門子內部就計畫調整員工,我們並沒有要改變這個部分,還是繼續做。

基本上,原先的管理團隊都留下來,只有一兩個人因為家庭的因素選擇離開,事先都談好才簽約的。

併購最重要第一步是要穩住客戶,讓客戶知道過去整個西門子時代留下來的承諾,統統都沒問題,會有同樣一批人幫他承接下去,都沒有變。明基進來以後,我們能提供更多的新產品,這對歐洲的客戶來講,他們更歡迎。

Q:這段時間,你相繼接受許多國外媒體的採訪,談談心得感想。

A:我認為這個動作對全世界都是衝擊,代表一種強烈的訊息,就是亞洲力量的興起。

你注意看歐洲的科技公司,現在還剩下什麼?以IT品牌來說,歐洲只剩下西門子,手機品牌這樣做下去,只剩下Nokia是純種,其他都是亞洲混種,其他歐洲品牌幾乎都跟亞洲混血,才能夠生存,這當然是亞洲消費者數量的優勢造成的力量。

對歐洲來講,他們自己也意識到不適合變動快的科技產品。像汽車還是由他們主導,汽車最好賺的那一塊,還是在他們手上,但在整個科技產業,競爭力受到衝擊,這是一個很大的題目,在歐洲人心頭上是很大的一片烏雲。

坦白講,不是我們去歐洲,而是邀請一批歐洲人變成我們的核心幹部,大家共同經營全球性的事業,將來很多高階主管可能都變成歐洲人擔綱,這是合理跟正常的。

對我們來說,透過品牌,台灣的企業才能建立全球的影響力,這影響力是看得見,摸得到,有累積性。你想想看,這次因為我們做這件事情,「台灣」這個字眼出現在全球幾百次啊?比什麼外交事件都多啊!那天謝長廷院長來參觀,也是經濟部給他的建議,說來鼓勵一下。

想想看,因為這件事,德國大概百分之八、九十的人知道BenQ了,Who is BenQ?他們就會去問。喔,跟Acer有點關係的,畢竟Acer二十多年了,有可能一下就拉到跟它同樣的知名度,甚至比它還高,這很不容易,假如我在德國再推出一些產品,那整個知名度不得了,我們歐洲分公司已經在反應,有好多人打電話來問,要來找工作的、贊助的、要做經銷商的都有。

Q:你對於品牌的堅持,始終如一?

A:這幾年最辛苦的事,還是覺得台灣很多人不懂品牌在整個企業,以及整個社會所代表的涵意;它是代表一個社會的文化水平,對未來生活定義的能力,是一種哲學,也是一種生活態度。

一個企業因著它的品牌和商譽可以存在百年以上。可是一個人能活超過一百歲嗎?上班了不起三十年的壽命,我們可以讓每個人在歷史長河裡貢獻點點滴滴的智慧,形成一個百年的品牌,對於社會有很大的貢獻。

古人說,「我思故我在」,現在企業家說,「我創造價值故我在」,企業是以創造價值為目的。我們很希望做有名望的企業,把個人的智慧貫徹到整個企業中。

如果你一直在做這些代工,最後能留下什麼?當然是很賺錢,但坦白講,就是在做遊民式的經營,一直搬搬搬,長期對於社會的貢獻,或者對自己企業是否能生存下來,都是一個問題。

我覺得,大陸還比較好,他們比較認同「品牌」這種長期的價值,虎死留皮,人死留名,很清楚最後留得下來的,就是這個品牌。

Q:三年下來,BenQ有這樣的亮眼度和曝光度,是如何做到的?

A:我們可能是優等生,這不是每個人都可以做到。第一,品牌的軟性或軟體面要架構得非常完整,就是品牌的哲學、品牌的個性、品牌的表現。用什麼方式來表現,來跟消費者溝通,一直傳到設計的概念是什麼,整個都要結合在一起。

第二,產品本身要夠有競爭力。產品就是牛肉,回歸到最後,還是要給消費者好的東西,好的品質才有好的價值和好的設計,消費者拿出來,樂於和別人分享是非常重要的。當然,也要找到相襯的員工,員工喜歡這個品牌,內部溝通要做得很好,這樣員工本身就是一個品牌代言人或是一個實踐者,這個都要互相結合。

另外,我想我們運氣也很好。因為,我們在推這個品牌時,是全世界科技業的低谷,人心其實也是滿壓抑的。所以有這樣一個品牌出來,強調快樂科技,得到很多人的支持,時間點非常好。

也因為大環境不景氣,我們可以找到最好的一群人來幫我們做行銷,那時候成本也比較低,他們接的案子也比較少。

再過來我們整個計畫、規劃,像Jerry(編按:王文燦,現任明基全球營銷總部總經理)他整個團隊都非常成功,找到全世界最好的人來幫忙,把架構弄起來,執行的都還算不錯。當然人事架構,還有全球各地的分工,也都找到不錯的人,明基在俄羅斯最近做得很好,總經理是我們認識很久的人,莫斯科大學畢業,很聰明,也很踏實。

Q:在宏碁時代認識的?

A:對!

Q:所以宏碁時代累積的經驗很有幫助?

A:那很有關係,很多事情我們幾乎沒有再犯同樣的錯誤。

Q:你覺得三年來BenQ做品牌,體質最缺哪一塊?

A:從前線物流,通路的末端,整套的管理我們還不夠強。今天東西出去了,經過各種經銷系統,一直到消費者手上,售後服務,及完整的物流系統,在這部分,我們做得還不夠理想。

Q:每一次你的冒險動作,都把明基帶向更大的舞台,可以稱你是「最浪漫的執行家」?

A:有時候講多沒有辦法證明,你要做給人家看比較重要。我始終相信,品牌是一個文明社會很重要的象徵,代表我們整個社會進步的程度,或者是對未來的憧憬。

其實任何事情其實都可以作夢,作夢的結果下一步就是要實現,把它執行出來。像我們這樣的人,有一種特質:我們有一個很寬廣的視野,隨時在找尋可能的機會,或者有很好的敏感度,能夠隨時查知我們組織的弱點跟狀況,一種能夠把問題整理清楚、交代清楚的快速能力,然後確定看到有人動手把結果做出來,就趕快出來,所謂quick in and quick out。

浪漫的執行家就是這意思,有一些理想、然後有一些夢想,但是碰到狀況的時候,也能夠快速的進去,把問題不一定是解決,但能把它釐清楚,交代給能夠解決的人,然後看到他已經在解決了,快速的跳出來。這種能力的具備,應該是很多主管應該有的。

Q:你覺得自己是怎樣的人?

A:我覺得我是比較平衡的人,我希望讓自己各種能力都比較均衡。

我不希望讓別人的生活過得非常扭曲,人要平衡,我最近跟同仁上課也是跟他們講,要給自己一個平衡的清單,每個人生活都要能平衡。

對部屬是壓力跟鼓勵的平衡,不要一天到晚壓榨,有要求,但也要鼓勵,一定要平衡。此外,追求都會生活跟田園生活的平衡,人文科技和理性感性的平衡,以及陌生跟熟悉環境的平衡。尤其不要忘了我們既是人家的父親,也是人家的兒子,盡量讓自己能夠扮演一個平衡者。

Q:你是怎麼看自己的優點、缺點?

A:優點不用講,缺點我還是很多,脾氣暴躁,不耐煩。

倒是我們這個團隊有個優點,比較尊崇一個理想性,覺得事情只要經過長期努力,都會成功。

而且堅持做對的事,而不是堅持把事情做對,做對的事情比較重要。你看歐洲人的歷史觀就是,他們在架構一個東西,都是追求很長期的目標,不是變來變去。當然這也是造成他們一些短處,是他們長處也是短處。

Q:你為什麼會鼓勵員工去爬玉山?

A:主管以上都要去。這有多重意義,一方面很多人一輩子沒想過要做這件事情,不去做是因為怕,擔心說太困難,被逼著做一件事情,可以克服很多心理障礙。

第二個當然是,希望大家身體好一點。第三,台灣最美的地方確實都在山裡。

Q:請問你下一步為明基勾勒的願景是什麼?

A:希望它一定是世界的名牌,有很好的價值,帶給人類生活態度有很大的啟示。

當然西門子的購併案還沒成功,如果真的有幸能成功,帶給公司絕對是一個很高獲利的結果。

這個購併讓股本膨脹不到5%,營業額增加一倍,公司的資產周轉率也是一倍,只要能夠獲利,那槓桿一定非常的強,但還沒有購併成功,所以有挑戰性,我相信以我們的工作團隊和經驗,是滿有機會,當然還要經過很縝密的執行。

Q:因為手機產業是不等人的,執行力必須夠強?

A:手機產業有一個很大的好處,世代的演變很快,每一個世代的演變就提供一個新的商機。你看,全世界的電子產品除了印表機由HP獨占很久,占一半的市場,其他的電子產品很少有一家公司的市占率達到三成。今天Nokia市占率三成,但還能維持多久?新的品牌當然在冒上來。目前手機年產量有六、七億支,那以後呢?2010年估計可以到十億支,Nokia有可能到三億支的規模,我們不一定要這麼大,只要達到那個規模經濟點,就很有競爭力。

而且這個產業智慧財產權的分量是比其他IT產業的比例要重,有關2.5G、3G制訂的標準,這些無線通訊的規範,將來都會建構在所有的IT產品,和各種家用產品,明基在併了西門子之後,在這方面是很有優勢的。(陳建豪整理)

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