全球品牌價值榜百大的Sony，事業版圖從電子業橫跨內容產業、硬軟體產業、AI科技產業、汽車工業與金融服務等多元領域，卻曾長期虧損將近5千億日圓。帶領龐大組織轉虧為盈的是，眾人不看好的平井一夫，面對企業和組織的危機與低潮，如何靠柔韌靈活的信念，三度帶領SONY轉虧為盈？（本文節錄自《SONY重生》一書，作者：平井一夫，以下為摘文。）
如果 PlayStation 3 真是一台性能超強的電腦，賣5、6萬日元都算便宜。但以電玩主機的角度來看又是如何呢？雖然發售前宣布降價措施，4萬9千9百80日元還是太貴了。對那些購買PlayStation 3 的消費者來說，這純粹就是一台電玩主機。
我也說過，PlayStation 3 一開賣就賠錢，不降低成本降價求售的話，消費者不會買帳。我們必須回歸電玩企業的原點。
提供消費者強大的電玩主機，讓他們享受玩遊戲的樂趣，帶來趣味無比的感動，這才是我們該追求的原點。
至於承包遊戲製作的第三方企業和創作者，我們也有該負的責任。SCE（Sony Computer Entertainment Inc.）一直賠錢，他們也會擔心PlayStation 3 能否撐下去，不敢放手開發有趣的遊戲吧。
由於新主機採用 Cell 處理器提高性能，遊戲開發的成本也會上升。不盡快推動 PlayStation 3 的普及率，第三方企業也賺不到利潤。因此，我們要盡快提供消費者可接受的價格，同時又不能侵蝕利潤。
考量到還有其他同業競爭，我們其實沒有太多時間慢慢來了。微軟一年前推出Xbox 360 這款人氣商品，任天堂的「Wii」也是強力的對手。萬一我們失去消費者的青睞，SCE 會面臨存亡挑戰。不，這挑戰已經步步逼近了。
「再這樣下去公司會倒。」我真的有這種挑戰意識。
臨場感帶來挑戰感
「PlayStation 3 是電玩主機。」
我盡可能簡單扼要地傳遞這則訊息，不斷灌輸給底下的員工。
確立方針以後，自然就知道該怎麼做了。既然是電玩主機，那就不得不降價求售。堅決壓低成本便是首要之務。
已經決定好該做的事情，再來就是執行了。商品企劃部門、資材部門、工程師一同召開成本會議，我也都親自參加。
「臨場感會帶來挑戰感。」逆境求生的領導者，一定要謹記這個大原則。
只會在上頭發號施令，要求底下的人降低成本是不管用的。這樣底下的人很難體會公司倒閉的挑戰。你要讓底下的人知道，你很嚴肅看待這件事。
我不是工程師，也沒有資材調度的經驗。老實說，會議上一大堆我聽不懂的議題，還有各種莫名其妙的術語。聽不懂沒關係，據實以告就對了。如果你什麼都不懂，就直接丟給底下的人處理，他們無法體會你的挑戰意識。
推動企劃朝既定的方向前進，這才是領導者的責任，裝懂不是領導者該做的事。我本來是音樂界的人，過去管理 SCEA 也有很多事不懂，所以我很清楚，老實承認自己不懂有多重要。
不懂還裝懂，馬上會在部下面前露餡。領導者有一項很重要的特質，就是讓部下心甘情願輔佐你。如果他們覺得你不懂裝懂，還盛氣凌人，你就完了。部下對這種上司只會虛應故事、陽奉陰違，根本不會認真執行企劃。也許在各位的觀念中，這是微不足道的小事，但我認為這是決定成敗的因素。
我一再告誡自己當一個高EQ的領導者，也跟這點有關。我不是說做人一定要當聖人君子，我自己就有不少缺點。只不過，當我以領導者的身分帶領大家做事時，會要求自己當一個高EQ的人。
當然了，我不敢說自己做得很完美。所以我經常反省，假如幹部是用選舉選出來的，部下會把票投給我嗎？這個概念我前面也提過。領導者要獲得部下的青睞，因為這個位置從本質上來說，並不是組織給你的。
我也常告誡底下的人，工作時不要把頭銜看得太重。有些人一當上部長或高階幹部，對待部下的態度就有180度的轉變，相信各位讀者身邊也有那種人。那種人能獲得部下的青睞嗎？答案不言而喻。
這可不是老掉牙的精神論，領導者的作為會影響到整個組織的成果。要有好的成果，一定要反求諸己。
