李東生
2004年全球最具影響力商界領袖之一
被《財星》（Fortune）雜誌選為「2003年亞洲年度經濟人物」的李東生，於華南理工大學畢業後，即進入TTK家電公司（TCL集團的第一家企業），自此後快速晉升。
1986年李東生被任命為廣東惠州市工業發展總公司引進部主任，負責引進外資，與飛利浦、LG等跨國企業合作，組成惠州第一批具國際水準的電子企業。
1993年，李東生擔任TCL電子集團公司總經理，帶領TCL集團從生產電話機出發，跨足家電、手機、個人電腦等產品領域。1996年TCL完成股權改革，李東生擔任集團董事長兼總裁。
隨著TCL全球擴張，名列中國電子信息百強第四名後，李東生也漸受媒體矚目，曾獲選「2002中國經濟年度人物」，還被《TIME》和CNN評選為2004年全球最具影響力的商界領袖之一。
近年來，中國的經濟有了長足的發展，但是嚴格來講，中國離「經濟強國」仍有很長的一段路。
最明顯的指標是人均GDP：中國的人均GDP到目前只有1087美元，世界排名一百一十位。部分原因是中國的第三產業（服務業）仍不發達；美、日、德等先進國家的第三產業占GDP的70％，而中國的這個比例僅僅是35％。
第三產業需要建築在完善的第二產業（製造業）基礎上。中國雖然已被譽為「世界工廠」，但優勢產業大多集中在低端的生產加工上，整體價值創造能力不足；2003年外商在中國直接投資達535億美元，其中有69％是投資在生產製造上。結果，中國雖然是全球第三大出口國，但缺乏相對的專利資產、關鍵技術、關鍵零組件等，所以整體附加價值偏低，能從出口中賺取的利潤也就無法提高。
此外，中國的企業規模普遍較小，缺乏資本擴張力，也就無力參與最尖端的關鍵研發工作。從數字來看，OECD國家的研發費用平均占GDP的2.26％，美、日及韓國的研發費用更占GDP的3％以上，而中國僅僅是1.23％。在國際分工的整體環境中，美、日占據了金字塔最尖端的優勢地位，韓國、台灣在中間部位具有優勢，而中國目前所占據的，仍然是金字塔的最底端。
經濟躍升要訣1：
台韓模式並進，提升產業競爭力
想要提升中國的經濟地位，應該合併採用韓國與台灣的發展模式。韓國是由政府全力輔助、創建少數國際級的大企業，藉以帶動整個國家的產業競爭力；台灣則是以活躍的中小企業為主，專注在產業價值鏈的某些環節，例如目前台灣代工生產的筆記型電腦，已經擁有全世界50％的市場。
擁有十三億人口的中國，一方面應該培育具有民族性格的世界級企業，另一方面也要充分利用中小企業的優勢。
目前雖然中國已經有一些表現不錯的大企業，但整體規模及價值創造能力仍然不足。例如，美、日的大型企業平均年營收都在200億至600億美元左右，而在中國，即使是電子業百強，平均營收也僅為30億美元。世界五百強企業中，中國只有十八家，而且大多集中在石油、鋼鐵、電信等壟斷性產業。
經濟躍升要訣2：
掌握關鍵技術，擴大企業規模
要創建具有國際競爭力的企業，首先要掌握更多關鍵技術，透過有效的科技創新與科技管理能力，獲取更多的專利資產與關鍵零組件，提高價值附加能力。
其次則要有效提高企業規模和國際經營能力，建立全球化的策略布局與業務能力。
日本、韓國在二十世紀後半的崛起得益於完善的經濟體系與政府支持；但中國企業目前面對的市場經濟體制仍不夠完善，因此更需要企業本身的推動和創新，加上社會各界及政府的理解與配合，在更多領域培養出世界級的企業，藉以建設中國成為更強大的經濟體。
現場交流
Q：亞洲企業的國際化之路，許多是透過大量研發，一步步提升品牌價值而成功；但TCL採用的卻是併購為主的策略，這兩者孰優孰劣？
A：企業發展沒有一定準則。採用自行設計的方案也是可行的，只是想打入歐美高端產品市場，光靠自行研發有一定的困難。例如宏?在美國的品牌策略，就虧損超過5億美元。
TCL在東南亞發展的是自有品牌，也取得相當大成功。但是要以這模式進軍歐美，在供應鏈、行銷方面的花費極高，加上文化差異，整體風險很大。相對地，採用併購策略可以避開很多風險，因此我們是從併購出發、盡力整合雙方技術與文化、建立綜效的方案。（本文內容取自北京清華大學管理講座，陳靖遠整理）
TCL用併購，打破反傾銷壁壘
TCL為提高自身在全球家電與通訊產業的地位，在2004年併購世界最大的彩色電視廠商湯姆遜（Thomson），成立TTE彩電集團；此外，又併購法國阿爾卡特（Alcatel）行動通訊，目前已是世界第七大的手機廠商。
併購這兩家企業除了擴大經營規模外，對提升核心技術能力與打破反傾銷壁壘也有很大助益。湯姆遜的彩電部門原先屬於發明彩色電視的公司RCA（1985年被奇異買下），擁有的彩電專利世界第一；此外，湯姆遜在墨西哥、波蘭設有生產線，由這些工廠出口到歐、美兩洲，可以避開針對中國的反傾銷限制。
整合綜效，未來挑戰
TCL在1998年前以純粹的ODM代工為主，經歷了亞洲金融風暴，才開始努力經營品牌與國際行銷能力。
在經過了六年的努力，2004年TCL集團的海外營收達20.9億美元，預計2005年會達到37.2億美元，占TCL全部營收的50％。
未來TCL面對的挑戰主要來自三方面：合併湯姆遜及阿爾卡特帶來的跨文化、跨區域整合問題；整合全球各部分業務並實現綜效；以及儘快提升海外部門經營效益，避免經營品牌初期所帶來的虧損。
TCL未來的全球經營策略將以建立核心技術能力、整合文化及體制、加強系統管理與經營能力三者出發，建構國際性的競爭優勢。（陳靖遠整理）
