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李東生 用台韓模式提升中國

文 / 遠見編輯部    
2005-05-01
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李東生 用台韓模式提升中國
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李東生

2004年全球最具影響力商界領袖之一

被《財星》(Fortune)雜誌選為「2003年亞洲年度經濟人物」的李東生,於華南理工大學畢業後,即進入TTK家電公司(TCL集團的第一家企業),自此後快速晉升。

1986年李東生被任命為廣東惠州市工業發展總公司引進部主任,負責引進外資,與飛利浦、LG等跨國企業合作,組成惠州第一批具國際水準的電子企業。

1993年,李東生擔任TCL電子集團公司總經理,帶領TCL集團從生產電話機出發,跨足家電、手機、個人電腦等產品領域。1996年TCL完成股權改革,李東生擔任集團董事長兼總裁。

隨著TCL全球擴張,名列中國電子信息百強第四名後,李東生也漸受媒體矚目,曾獲選「2002中國經濟年度人物」,還被《TIME》和CNN評選為2004年全球最具影響力的商界領袖之一。

近年來,中國的經濟有了長足的發展,但是嚴格來講,中國離「經濟強國」仍有很長的一段路。

最明顯的指標是人均GDP:中國的人均GDP到目前只有1087美元,世界排名一百一十位。部分原因是中國的第三產業(服務業)仍不發達;美、日、德等先進國家的第三產業占GDP的70%,而中國的這個比例僅僅是35%。

第三產業需要建築在完善的第二產業(製造業)基礎上。中國雖然已被譽為「世界工廠」,但優勢產業大多集中在低端的生產加工上,整體價值創造能力不足;2003年外商在中國直接投資達535億美元,其中有69%是投資在生產製造上。結果,中國雖然是全球第三大出口國,但缺乏相對的專利資產、關鍵技術、關鍵零組件等,所以整體附加價值偏低,能從出口中賺取的利潤也就無法提高。

此外,中國的企業規模普遍較小,缺乏資本擴張力,也就無力參與最尖端的關鍵研發工作。從數字來看,OECD國家的研發費用平均占GDP的2.26%,美、日及韓國的研發費用更占GDP的3%以上,而中國僅僅是1.23%。在國際分工的整體環境中,美、日占據了金字塔最尖端的優勢地位,韓國、台灣在中間部位具有優勢,而中國目前所占據的,仍然是金字塔的最底端。

經濟躍升要訣1:

台韓模式並進,提升產業競爭力

想要提升中國的經濟地位,應該合併採用韓國與台灣的發展模式。韓國是由政府全力輔助、創建少數國際級的大企業,藉以帶動整個國家的產業競爭力;台灣則是以活躍的中小企業為主,專注在產業價值鏈的某些環節,例如目前台灣代工生產的筆記型電腦,已經擁有全世界50%的市場。

擁有十三億人口的中國,一方面應該培育具有民族性格的世界級企業,另一方面也要充分利用中小企業的優勢。

目前雖然中國已經有一些表現不錯的大企業,但整體規模及價值創造能力仍然不足。例如,美、日的大型企業平均年營收都在200億至600億美元左右,而在中國,即使是電子業百強,平均營收也僅為30億美元。世界五百強企業中,中國只有十八家,而且大多集中在石油、鋼鐵、電信等壟斷性產業。

經濟躍升要訣2:

掌握關鍵技術,擴大企業規模

要創建具有國際競爭力的企業,首先要掌握更多關鍵技術,透過有效的科技創新與科技管理能力,獲取更多的專利資產與關鍵零組件,提高價值附加能力。

其次則要有效提高企業規模和國際經營能力,建立全球化的策略布局與業務能力。

日本、韓國在二十世紀後半的崛起得益於完善的經濟體系與政府支持;但中國企業目前面對的市場經濟體制仍不夠完善,因此更需要企業本身的推動和創新,加上社會各界及政府的理解與配合,在更多領域培養出世界級的企業,藉以建設中國成為更強大的經濟體。

現場交流

Q:亞洲企業的國際化之路,許多是透過大量研發,一步步提升品牌價值而成功;但TCL採用的卻是併購為主的策略,這兩者孰優孰劣?

A:企業發展沒有一定準則。採用自行設計的方案也是可行的,只是想打入歐美高端產品市場,光靠自行研發有一定的困難。例如宏?在美國的品牌策略,就虧損超過5億美元。

TCL在東南亞發展的是自有品牌,也取得相當大成功。但是要以這模式進軍歐美,在供應鏈、行銷方面的花費極高,加上文化差異,整體風險很大。相對地,採用併購策略可以避開很多風險,因此我們是從併購出發、盡力整合雙方技術與文化、建立綜效的方案。(本文內容取自北京清華大學管理講座,陳靖遠整理)

TCL用併購,打破反傾銷壁壘

TCL為提高自身在全球家電與通訊產業的地位,在2004年併購世界最大的彩色電視廠商湯姆遜(Thomson),成立TTE彩電集團;此外,又併購法國阿爾卡特(Alcatel)行動通訊,目前已是世界第七大的手機廠商。

併購這兩家企業除了擴大經營規模外,對提升核心技術能力與打破反傾銷壁壘也有很大助益。湯姆遜的彩電部門原先屬於發明彩色電視的公司RCA(1985年被奇異買下),擁有的彩電專利世界第一;此外,湯姆遜在墨西哥、波蘭設有生產線,由這些工廠出口到歐、美兩洲,可以避開針對中國的反傾銷限制。

整合綜效,未來挑戰

TCL在1998年前以純粹的ODM代工為主,經歷了亞洲金融風暴,才開始努力經營品牌與國際行銷能力。

在經過了六年的努力,2004年TCL集團的海外營收達20.9億美元,預計2005年會達到37.2億美元,占TCL全部營收的50%。

未來TCL面對的挑戰主要來自三方面:合併湯姆遜及阿爾卡特帶來的跨文化、跨區域整合問題;整合全球各部分業務並實現綜效;以及儘快提升海外部門經營效益,避免經營品牌初期所帶來的虧損。

TCL未來的全球經營策略將以建立核心技術能力、整合文化及體制、加強系統管理與經營能力三者出發,建構國際性的競爭優勢。(陳靖遠整理)

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

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