台灣資訊通路商龍頭——聯強國際，真的很國際化。2004年營收新台幣1342億元中，近五成的營收來自於海外市場的貢獻。
七年內，聯強透過跨國的資訊通路併購，海外營收一路成長到2004年668億元，「別人都是拿產品來拓展海外市場，聯強則是拿know-how（通路營運模式）與資訊系統來進行跨國併購，」拓墣產業研究所所長陳清文點出聯強的海外併購成功祕訣。
先交往，再考慮併購
從1997年開始，聯強展開全面性的海外拓展計畫，開始尋找合適的併購對象。
其中，Intel等原廠供應商扮演著媒介被併購公司的重要角色。十多年來，聯強在台灣經營資訊通路的表現，深獲許多原廠供應商的肯定，「供應商常常在問聯強『要不要一起去其他國家？』」聯強總裁杜書伍強調，「部分的海外併購案，都是供應商主動向聯強建議的，」希望藉由聯強協助改善他們其他國家現有的通路。
從1997年併購香港通路商雷射公司開始，聯強的海外併購案少有失誤，關鍵在於「快速且完整地複製台灣的通路經營經驗到海外，」交大科管所教授朱博湧分析。
不同於其他科技業者在極短暫的時間內完成併購案，聯強從鎖定併購對象開始，杜書伍至少花上一年多時間，與併購對象「交往」，並且透過供應商來間接瞭解對方的經營實力與缺點，「交往久了，對方什麼龜腳都會露出來。」
通路業決勝點在於，如何建立起綿密的銷售網絡，為了接觸到市場結構的最低層，通路業者必須對於當地文化與交易習慣相當熟悉，否則很難切入市場。
絕不露出垂涎的姿態
有鑑於此，杜書伍在思索海外併購案時，最重視的是「確保被併購的公司價值觀，是否與聯強一致。」
2003年底，聯強透過Intel介紹，接觸印度第二大通路商雷廷頓（Redington Group），「對方希望藉由聯強來提升營運管理系統與資金的挹注，」杜書伍說。
為了讓雷廷頓能夠認同聯強的企業文化，在交往的過程中，杜書伍邀請雷廷頓的高階主管參觀聯強的台灣總部與運籌中心，交換彼此的經營經驗，由副總裁胡家龍帶領併購團隊深入印度資訊市場，協助雷廷頓找出經營的缺點。
在進入談判階段，雷廷頓立刻擺出高姿態，仗勢著全球焦點都投注在印度，對自己公司的併購價值有過高的期待。
杜書伍在談判的過程中，絕不露出「非買不可」的決心，而是不斷地跟對方分析，印度市場雖然有潛力，即使外資大舉投入印度市場，但是印度的基礎建設遠遠不如中國大陸，「你不要考慮要把多少股權賣給聯強，而應該去想聯強可以帶進來更多的原廠供應商，」杜書伍懇切地說。
最後聯強終於在2004年10月正式簽約併購雷廷頓。
從台灣管理海外
併購後的整合，聯強按部就班地完成移植MIS（資訊管理系統）、建立自動化倉儲與物流、維修的運籌系統。
「聯強用資訊系統來管理海外子公司，不必派遣太多的台灣幹部來管理，」朱博湧觀察指出。
「其中，MIS就等於是聯強管理海外市場的工具，」杜書伍指出，在移植MIS之前，必須花上半年時間來教育員工，並且制訂標準化的財務報表系統，統一所有的會計課目，加強財務的控管。
當海外子公司建構起聯強的MIS之後，位於台灣的總部只要打開電腦，可以即時獲得各國子公司的最新訂單、庫存與財務資訊，「就像是管理台北的公司一樣，」杜書伍形容。導入MIS之後，聯強大幅降低海外的庫存天數，提高資訊產品的運籌管理能力。
企業併購最忌急躁，雙方的團隊與組織磨合也不可能短時間內完成，「不要預期合併後第一年就會有顯著的併購綜效，必須要有耐心，循序漸進完成併購後的整合工作，」杜書伍強調。
