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聯姻前,先交往再說

文 / 江逸之    
2005-06-09
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聯姻前,先交往再說
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台灣資訊通路商龍頭——聯強國際,真的很國際化。2004年營收新台幣1342億元中,近五成的營收來自於海外市場的貢獻。

七年內,聯強透過跨國的資訊通路併購,海外營收一路成長到2004年668億元,「別人都是拿產品來拓展海外市場,聯強則是拿know-how(通路營運模式)與資訊系統來進行跨國併購,」拓墣產業研究所所長陳清文點出聯強的海外併購成功祕訣。

先交往,再考慮併購

從1997年開始,聯強展開全面性的海外拓展計畫,開始尋找合適的併購對象。

其中,Intel等原廠供應商扮演著媒介被併購公司的重要角色。十多年來,聯強在台灣經營資訊通路的表現,深獲許多原廠供應商的肯定,「供應商常常在問聯強『要不要一起去其他國家?』」聯強總裁杜書伍強調,「部分的海外併購案,都是供應商主動向聯強建議的,」希望藉由聯強協助改善他們其他國家現有的通路。

從1997年併購香港通路商雷射公司開始,聯強的海外併購案少有失誤,關鍵在於「快速且完整地複製台灣的通路經營經驗到海外,」交大科管所教授朱博湧分析。

不同於其他科技業者在極短暫的時間內完成併購案,聯強從鎖定併購對象開始,杜書伍至少花上一年多時間,與併購對象「交往」,並且透過供應商來間接瞭解對方的經營實力與缺點,「交往久了,對方什麼龜腳都會露出來。」

通路業決勝點在於,如何建立起綿密的銷售網絡,為了接觸到市場結構的最低層,通路業者必須對於當地文化與交易習慣相當熟悉,否則很難切入市場。

絕不露出垂涎的姿態

有鑑於此,杜書伍在思索海外併購案時,最重視的是「確保被併購的公司價值觀,是否與聯強一致。」

2003年底,聯強透過Intel介紹,接觸印度第二大通路商雷廷頓(Redington Group),「對方希望藉由聯強來提升營運管理系統與資金的挹注,」杜書伍說。

為了讓雷廷頓能夠認同聯強的企業文化,在交往的過程中,杜書伍邀請雷廷頓的高階主管參觀聯強的台灣總部與運籌中心,交換彼此的經營經驗,由副總裁胡家龍帶領併購團隊深入印度資訊市場,協助雷廷頓找出經營的缺點。

在進入談判階段,雷廷頓立刻擺出高姿態,仗勢著全球焦點都投注在印度,對自己公司的併購價值有過高的期待。

杜書伍在談判的過程中,絕不露出「非買不可」的決心,而是不斷地跟對方分析,印度市場雖然有潛力,即使外資大舉投入印度市場,但是印度的基礎建設遠遠不如中國大陸,「你不要考慮要把多少股權賣給聯強,而應該去想聯強可以帶進來更多的原廠供應商,」杜書伍懇切地說。

最後聯強終於在2004年10月正式簽約併購雷廷頓。

從台灣管理海外

併購後的整合,聯強按部就班地完成移植MIS(資訊管理系統)、建立自動化倉儲與物流、維修的運籌系統。

「聯強用資訊系統來管理海外子公司,不必派遣太多的台灣幹部來管理,」朱博湧觀察指出。

「其中,MIS就等於是聯強管理海外市場的工具,」杜書伍指出,在移植MIS之前,必須花上半年時間來教育員工,並且制訂標準化的財務報表系統,統一所有的會計課目,加強財務的控管。

當海外子公司建構起聯強的MIS之後,位於台灣的總部只要打開電腦,可以即時獲得各國子公司的最新訂單、庫存與財務資訊,「就像是管理台北的公司一樣,」杜書伍形容。導入MIS之後,聯強大幅降低海外的庫存天數,提高資訊產品的運籌管理能力。

企業併購最忌急躁,雙方的團隊與組織磨合也不可能短時間內完成,「不要預期合併後第一年就會有顯著的併購綜效,必須要有耐心,循序漸進完成併購後的整合工作,」杜書伍強調。

本文出自 2005 / 06 月號

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