4月7日晚間，統一集團執行副總羅智先和夫人高秀玲手挽著手，連袂出席友人在台北的私人聚會。
羅智先神采奕奕的臉上，看不出整天會議滿檔的疲憊，一身深色西裝，打著與妻子高秀玲棉杉相配的亮紫色領帶，將臉色襯得更加光亮。
羅智先的容光煥發其來有自。前一天，在台南總部召開的董事會，才通過人事案——由他兼任統一中國投資的副董事長。
也就是說，5月1日起，羅智先有超過四分之一的時間，將坐鎮在對岸運籌帷幄，直接主導預計未來三年成長最快的大陸市場。
這樣高層的人事異動，外界的解讀為：羅智先過去兩年任期內的表現受到肯定，交棒的態勢幾乎底定。
「我不覺得這是升官，只不過是組織調整，有人退休，本來就得有人往上補，」消息曝光隔日，羅智先斂起笑容接受《遠見》獨家專訪。
受訪當天，距離上次升為執行副總剛好兩年，這個職位照例也是統一集團下一任總經理人選。
一向喜歡高談闊論的羅智先，隨著這兩年權力扶搖直上，用字遣詞顯得低調謹慎許多，「很多大廠派專人研究我的下一步，一旦路被阻擋，整個局就會亂掉，」不經意仍流露出一貫的自信和企圖心。
2003年中旬，羅智先一上任，首先對內揮起改革大刀，在制度、產品及組織上做調整；對外則扮演統一與外界溝通的管道；不論是親赴國外尋求結盟企業支持，或「入股光泉三成股權」「鮮奶含戴奧辛的危機處理」，兩場戰役，都令外界印象深刻。
行事犀利不馬虎
很多統一員工覺得，羅智先跟其他高階主管很不一樣——董事長高清愿笑臉迎人，具開創性；總裁林蒼生博覽群籍，謀定而後動；掌握統一財務超過二十年的總經理林隆義，內斂務實。
但羅智先臉上卻寫著統一人罕有的霸氣，熟悉的人形容他是位「行事犀利不打馬虎眼」的主管，再加上平時不應酬、不打高爾夫球，難免跟同事有距離感，部屬們自然對他又敬又畏。
奉行美式管理的他，習慣將「績效」掛在嘴邊，部屬報告的邏輯不對，他五分鐘就宣布散會；幹部呈上的一大疊提案，有時候看兩秒就擱在一旁，羅智先直率地說，「原則不對，其他都不必跟我談。」
「林蒼生決策過於謹慎，很多tough的決定，都是羅智先下的，」一位熟知統一內部決策過程的人士透露，扛著蛻變責任的羅智先，急著想做出一番成績。
羅智先的積極求變，全為了一圓岳父高清愿的美夢。
三十八年前白手起家的高清愿，第一個十年建立了統一的食品王國，第二個十年在通路稱霸，1992年，高清愿在二十五周年慶時野心勃勃地大聲宣示，要在2017年成為營收1200億美元的世界級食品集團。
高清愿畫的大餅確實誘人，但事實上，國際化程度將決定統一能否吃到這塊餅。
外界觀察，被視為準接班人的羅智先不乏這方面的經驗。
「羅智先是統一裡少數具國際觀及海外操作經驗的人，」因處理統一入股光泉一案，而與羅智先相識的眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察。
常有許多新點子的羅智先，成大外文系畢業後，曾在台灣廣告（台灣電通前身）任職，也在全球知名鑽石公司戴比爾斯（DeBeers）擔任第一位駐台業務。
十九年前他頂著「高清愿女婿」的光環進入統一國外部（南聯貿易）後，與全球前十大食品公司中的八家打過交道之後，因緣際會地到美國、大陸歷練了九年，才大步跨入組織核心。
直到現在，對發展跨國企業特別有興趣的羅智先，還在台南辦公室掛了一大幅世界地圖，有空就仔細研讀世界經濟史，更不忘訓練幹部用美元計算營業額，為統一挺進國際舞台做準備。
羅智先認為，全球食品大廠中，只有統一同時擁有製造和零售通路，絕對有機會摘下世界最大食品公司的桂冠。
先決條件是，羅智先必須在還剩兩年的「備位」階段，克服以下難題，讓統一交出亞洲第一的成績單：
挑戰1摘下中國第一寶座
經過十三年的苦苦追趕，慢康師傅一步進場的統一，終於順利擠進中國食品市場的外資前十大。
但相較於東南亞扎根十年的戰果豐碩，統一在大陸市場的規模是東南亞的四倍、台灣的五十倍，表現並不如預期，不但去年營收比台灣少了2億，離「一哥」的地位也還是有一段差距。
「如果不能拿下中國市場，統一很難達成亞洲第一的目標，」去年11月的美國《BusinessWeek》分析。
羅智先擘畫的亞洲第一藍圖中，中國市場（20億美元）就占了總營收（50億美元）的四成；也就是說，剛接手統一大陸總指揮權的羅智先，必須想辦法在三年內，將去年10億美元的大陸營收提高一倍。
在與光明乳業合作生變、收購健力寶的計畫也沒下文，再加上美國南方公司又遲遲不授權給統一7-ELEVEN進大陸的情況下，看起來羅智先似乎陷入苦戰。
但「東協加一」自由貿易區的成形，卻給了他另一個新契機。東南亞據點尚稱完整的統一，可以藉著泛亞洲高速公路平台，將中國與東南亞市場連成一線，借力使力登上亞洲盟主寶座。
「對統一來說，這是一輩子沒碰過的好機會，」坐在投資兩年即獲利的統一越南廠辦公室內，羅智先面對隨行採訪的媒體，興奮之情溢於言表。
挑戰2加快整頓非核心事業
羅智先面對的，也是一個超大企業的根本困境，最大挑戰不是加法，而是減法。
以往高清愿常告訴媒體，統一的成功，靠的就是多角化經營，時至今日，統一的轉投資橫跨金融、流通、生技和高科技等不同領域。子、孫公司多到族譜要列六層，「太多小孩，害我七十幾歲還不能退休，」高清愿半開玩笑地說。
而且，統一上百家子孫公司，超過一半不是初創業，就是正在虧損，大幅削弱了集團獲利，「拿統一市值扣除已上市上櫃的轉投資市值，本業價值竟然是負數，」羅智先無奈地苦笑。
看到以前什麼都投資的法國食品大廠達能（Danone），花六年整頓轉投資，雖淨值減少18％，市值卻成長一倍的實例，繼林隆義之後，羅智先也在董事會上建議處分非核心事業。「就像棒球投手就是專心投球，不要看球一飛，就跑到外野接球，」他強調，沒有機會的行業就不要做，應該聚焦將本業做大。
不過，講求人情、又耐虧損的董事會，似乎不太能接受結束公司的動作，「淡出是既定方向，但還是得對股東有交待，不能因為要賣而賣，」一位統一主管如此說道。
從萬通銀行、統寶光電等陸續處分，外資報以熱烈回應的情況看來，淡出非核心事業是統一必走的路；然而，如果統一想要在三年至五年內寫下亞洲第一傳奇，這樣的速度仍嫌太慢。
挑戰3挽救獲利銳減頹勢
擅長從財務角度分析企業競爭力的貝斯資產管理總裁劉助發現，不到五年，統一的毛利率已衰退一成，「對矢志成為亞洲第一的統一，無疑是警訊。」羅智先解釋，那是近幾年原物料價格飛漲，對食品業獲利所造成的衝擊，不單是統一的問題。
為了在不景氣的年代持盈保泰，羅智先大砍產品線，集中火力經營人氣產品。
他選定七個營收超過10億的產品，例如麥香系列、茶裏王等，獨立成為一個部門，讓統一大部分資源、人力都用來支援它們成為國際品牌。
除了扶強，羅智先也積極汰弱，讓現有三千種商品減少到三百種；至於即將推出的新產品，設立「營收5000萬」門檻，不達標準，連見消費者一面的機會都沒有。
「舊商品被砍掉，新的又上不來，業績沒有辦法墊高，更別提能有多少利潤，」一位統一幹部不禁坦言，改革的困難重重。
今年初，羅智先更進一步加強產品技術以及包裝升級，提高附加價值，「我們要向雀巢公司看齊，毛利率上看50％，」不同於一向聽命令行事的保守統一人，羅智先總是勇於提出願景。
但許多人也在一旁冷眼觀看羅智先的表現，一位統一的老臣就說，「嘴巴講的不算，要看結果。」
挑戰4弭平新舊勢力衝突
對羅智先而言，未來最艱鉅的任務，或許是融合新兵團和舊幹部兩股勢力。
近幾年逐漸由傳統生產事業，轉型為全球食品行銷公司的統一，對國際行銷人才的需求大增。
走馬上任後，羅智先打破多年來統一力持「人才就在身邊」的原則，破天荒引進「外人」奧援，「因為組織結構的變化，我們需要更多社會資源進來。」
他領軍成立的「人才審議小組」，不但將主管的升遷制度改為公開徵選，也鼓勵保守的統一人毛遂自薦。
這群空降部隊及爭取內升的年輕新兵團，積極、主動且有衝勁，與過去從基層做起、凝聚力強的風格全然不同，日子一久，兩股勢力因競爭形成交鋒的狀況勢所難免。
「如何弭平他們彼此間的隔閡，發揮相互支援的加乘效果，是羅智先即將面對的問題，」律師黃日燦剖析。
接近統一核心的老幹部指出，講究人和為貴的高清愿，平常和董事們開會，只要有一個人反對，提案就過不了，即使沒人反對，當他看到在場有人不出聲或面有難色，也不會讓那個提案過關。
「這個體制不適合敢衝敢闖的人，」羅智先強調「自己沒有權力，只是行使權力」，他聳聳肩說，「你喜歡也好，不喜歡也罷，既然有這個身分、坐在這個位子，就有責任要去承擔。」
