alexa
置頂

幫高清愿統一世界 羅智先的四大挑戰

文 / 王一芝    
2005-05-05
瀏覽數 50,900+
幫高清愿統一世界 羅智先的四大挑戰
分享 Line分享分享 複製連結

4月7日晚間,統一集團執行副總羅智先和夫人高秀玲手挽著手,連袂出席友人在台北的私人聚會。

羅智先神采奕奕的臉上,看不出整天會議滿檔的疲憊,一身深色西裝,打著與妻子高秀玲棉杉相配的亮紫色領帶,將臉色襯得更加光亮。

羅智先的容光煥發其來有自。前一天,在台南總部召開的董事會,才通過人事案——由他兼任統一中國投資的副董事長。

也就是說,5月1日起,羅智先有超過四分之一的時間,將坐鎮在對岸運籌帷幄,直接主導預計未來三年成長最快的大陸市場。

這樣高層的人事異動,外界的解讀為:羅智先過去兩年任期內的表現受到肯定,交棒的態勢幾乎底定。

「我不覺得這是升官,只不過是組織調整,有人退休,本來就得有人往上補,」消息曝光隔日,羅智先斂起笑容接受《遠見》獨家專訪。

受訪當天,距離上次升為執行副總剛好兩年,這個職位照例也是統一集團下一任總經理人選。

一向喜歡高談闊論的羅智先,隨著這兩年權力扶搖直上,用字遣詞顯得低調謹慎許多,「很多大廠派專人研究我的下一步,一旦路被阻擋,整個局就會亂掉,」不經意仍流露出一貫的自信和企圖心。

2003年中旬,羅智先一上任,首先對內揮起改革大刀,在制度、產品及組織上做調整;對外則扮演統一與外界溝通的管道;不論是親赴國外尋求結盟企業支持,或「入股光泉三成股權」「鮮奶含戴奧辛的危機處理」,兩場戰役,都令外界印象深刻。

行事犀利不馬虎

很多統一員工覺得,羅智先跟其他高階主管很不一樣——董事長高清愿笑臉迎人,具開創性;總裁林蒼生博覽群籍,謀定而後動;掌握統一財務超過二十年的總經理林隆義,內斂務實。

但羅智先臉上卻寫著統一人罕有的霸氣,熟悉的人形容他是位「行事犀利不打馬虎眼」的主管,再加上平時不應酬、不打高爾夫球,難免跟同事有距離感,部屬們自然對他又敬又畏。

奉行美式管理的他,習慣將「績效」掛在嘴邊,部屬報告的邏輯不對,他五分鐘就宣布散會;幹部呈上的一大疊提案,有時候看兩秒就擱在一旁,羅智先直率地說,「原則不對,其他都不必跟我談。」

「林蒼生決策過於謹慎,很多tough的決定,都是羅智先下的,」一位熟知統一內部決策過程的人士透露,扛著蛻變責任的羅智先,急著想做出一番成績。

羅智先的積極求變,全為了一圓岳父高清愿的美夢。

三十八年前白手起家的高清愿,第一個十年建立了統一的食品王國,第二個十年在通路稱霸,1992年,高清愿在二十五周年慶時野心勃勃地大聲宣示,要在2017年成為營收1200億美元的世界級食品集團。

高清愿畫的大餅確實誘人,但事實上,國際化程度將決定統一能否吃到這塊餅。

外界觀察,被視為準接班人的羅智先不乏這方面的經驗。

「羅智先是統一裡少數具國際觀及海外操作經驗的人,」因處理統一入股光泉一案,而與羅智先相識的眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察。

常有許多新點子的羅智先,成大外文系畢業後,曾在台灣廣告(台灣電通前身)任職,也在全球知名鑽石公司戴比爾斯(DeBeers)擔任第一位駐台業務。

十九年前他頂著「高清愿女婿」的光環進入統一國外部(南聯貿易)後,與全球前十大食品公司中的八家打過交道之後,因緣際會地到美國、大陸歷練了九年,才大步跨入組織核心。

直到現在,對發展跨國企業特別有興趣的羅智先,還在台南辦公室掛了一大幅世界地圖,有空就仔細研讀世界經濟史,更不忘訓練幹部用美元計算營業額,為統一挺進國際舞台做準備。

羅智先認為,全球食品大廠中,只有統一同時擁有製造和零售通路,絕對有機會摘下世界最大食品公司的桂冠。

先決條件是,羅智先必須在還剩兩年的「備位」階段,克服以下難題,讓統一交出亞洲第一的成績單:

挑戰1摘下中國第一寶座

經過十三年的苦苦追趕,慢康師傅一步進場的統一,終於順利擠進中國食品市場的外資前十大。

但相較於東南亞扎根十年的戰果豐碩,統一在大陸市場的規模是東南亞的四倍、台灣的五十倍,表現並不如預期,不但去年營收比台灣少了2億,離「一哥」的地位也還是有一段差距。

「如果不能拿下中國市場,統一很難達成亞洲第一的目標,」去年11月的美國《BusinessWeek》分析。

羅智先擘畫的亞洲第一藍圖中,中國市場(20億美元)就占了總營收(50億美元)的四成;也就是說,剛接手統一大陸總指揮權的羅智先,必須想辦法在三年內,將去年10億美元的大陸營收提高一倍。

在與光明乳業合作生變、收購健力寶的計畫也沒下文,再加上美國南方公司又遲遲不授權給統一7-ELEVEN進大陸的情況下,看起來羅智先似乎陷入苦戰。

但「東協加一」自由貿易區的成形,卻給了他另一個新契機。東南亞據點尚稱完整的統一,可以藉著泛亞洲高速公路平台,將中國與東南亞市場連成一線,借力使力登上亞洲盟主寶座。

「對統一來說,這是一輩子沒碰過的好機會,」坐在投資兩年即獲利的統一越南廠辦公室內,羅智先面對隨行採訪的媒體,興奮之情溢於言表。

挑戰2加快整頓非核心事業

羅智先面對的,也是一個超大企業的根本困境,最大挑戰不是加法,而是減法。

以往高清愿常告訴媒體,統一的成功,靠的就是多角化經營,時至今日,統一的轉投資橫跨金融、流通、生技和高科技等不同領域。子、孫公司多到族譜要列六層,「太多小孩,害我七十幾歲還不能退休,」高清愿半開玩笑地說。

而且,統一上百家子孫公司,超過一半不是初創業,就是正在虧損,大幅削弱了集團獲利,「拿統一市值扣除已上市上櫃的轉投資市值,本業價值竟然是負數,」羅智先無奈地苦笑。

看到以前什麼都投資的法國食品大廠達能(Danone),花六年整頓轉投資,雖淨值減少18%,市值卻成長一倍的實例,繼林隆義之後,羅智先也在董事會上建議處分非核心事業。「就像棒球投手就是專心投球,不要看球一飛,就跑到外野接球,」他強調,沒有機會的行業就不要做,應該聚焦將本業做大。

不過,講求人情、又耐虧損的董事會,似乎不太能接受結束公司的動作,「淡出是既定方向,但還是得對股東有交待,不能因為要賣而賣,」一位統一主管如此說道。

從萬通銀行、統寶光電等陸續處分,外資報以熱烈回應的情況看來,淡出非核心事業是統一必走的路;然而,如果統一想要在三年至五年內寫下亞洲第一傳奇,這樣的速度仍嫌太慢。

挑戰3挽救獲利銳減頹勢

擅長從財務角度分析企業競爭力的貝斯資產管理總裁劉助發現,不到五年,統一的毛利率已衰退一成,「對矢志成為亞洲第一的統一,無疑是警訊。」羅智先解釋,那是近幾年原物料價格飛漲,對食品業獲利所造成的衝擊,不單是統一的問題。

為了在不景氣的年代持盈保泰,羅智先大砍產品線,集中火力經營人氣產品。

他選定七個營收超過10億的產品,例如麥香系列、茶裏王等,獨立成為一個部門,讓統一大部分資源、人力都用來支援它們成為國際品牌。

除了扶強,羅智先也積極汰弱,讓現有三千種商品減少到三百種;至於即將推出的新產品,設立「營收5000萬」門檻,不達標準,連見消費者一面的機會都沒有。

「舊商品被砍掉,新的又上不來,業績沒有辦法墊高,更別提能有多少利潤,」一位統一幹部不禁坦言,改革的困難重重。

今年初,羅智先更進一步加強產品技術以及包裝升級,提高附加價值,「我們要向雀巢公司看齊,毛利率上看50%,」不同於一向聽命令行事的保守統一人,羅智先總是勇於提出願景。

但許多人也在一旁冷眼觀看羅智先的表現,一位統一的老臣就說,「嘴巴講的不算,要看結果。」

挑戰4弭平新舊勢力衝突

對羅智先而言,未來最艱鉅的任務,或許是融合新兵團和舊幹部兩股勢力。

近幾年逐漸由傳統生產事業,轉型為全球食品行銷公司的統一,對國際行銷人才的需求大增。

走馬上任後,羅智先打破多年來統一力持「人才就在身邊」的原則,破天荒引進「外人」奧援,「因為組織結構的變化,我們需要更多社會資源進來。」

他領軍成立的「人才審議小組」,不但將主管的升遷制度改為公開徵選,也鼓勵保守的統一人毛遂自薦。

這群空降部隊及爭取內升的年輕新兵團,積極、主動且有衝勁,與過去從基層做起、凝聚力強的風格全然不同,日子一久,兩股勢力因競爭形成交鋒的狀況勢所難免。

「如何弭平他們彼此間的隔閡,發揮相互支援的加乘效果,是羅智先即將面對的問題,」律師黃日燦剖析。

接近統一核心的老幹部指出,講究人和為貴的高清愿,平常和董事們開會,只要有一個人反對,提案就過不了,即使沒人反對,當他看到在場有人不出聲或面有難色,也不會讓那個提案過關。

「這個體制不適合敢衝敢闖的人,」羅智先強調「自己沒有權力,只是行使權力」,他聳聳肩說,「你喜歡也好,不喜歡也罷,既然有這個身分、坐在這個位子,就有責任要去承擔。」

本文出自 2005 / 05 月號

腦袋經濟學

分享 Line分享分享 複製連結
您可能會喜歡