1968年，韓國只是人均GDP不到200美元的貧窮國家，而且缺乏煤和鐵礦等資源，因此當我們想向世界銀行貸款發展鋼鐵產業時，被打了回票。最後，我們利用日本戰後的賠款建立起了浦項鋼鐵。
浦項現在有一萬九千多名員工，旗下兩大製鐵所：浦項製鐵所和光陽製鐵所，一年合計生產三千萬噸以上的粗鋼，2004年營收171億美元，是世界第五大；稅後純益33億美元，純益率達19％，遠高於行業平均的7％至8％，是全世界最有效益的鋼鐵公司。
三十年後，世界銀行回顧當初拒絕浦項鋼鐵貸款的決定，認為：「世界銀行當初的決定並沒有錯，只是浦項把不可能化成了可能。」
1994年，浦項在美國紐約上市，是全球第二個公開上市的鋼鐵公司。在量的成長達到高峰後，浦項更開始推動質的成長，於1998年推動流程創新，透過對整個生產流程的檢視、修正，和IT工具的運用，建立以客戶為本位的生產模式；除了內部運用企業資源規劃（ERP）等工具進行流程創新外，對於後端的供應商以及前端的客戶，也都應用e化的方式，透過網路完成大部分的交易程序。
此外，為了提高競爭力，並加快革新的步伐，浦項從2000年開始推動民營化，目前浦項的股東人數達到十三萬人，而且70％的股份由外國股東持有，成為真正的國際化企業。
浦項的成功模式，是在「製鐵報國」的核心價值觀之下，堅持「重視根本和原則」「以人為本」及「承擔社會責任」等三項關鍵因素，一步步獲得今天的地位。
韓國在二次大戰後積極推動產業化。鋼鐵是現代工業的基礎，因此浦項最初的精神就是「製鐵報國」，無論資源有多貧乏、發展有多困難，一定要為韓國建立起具有競爭力的鋼鐵產業。
浦項的「重視根本和原則」，也就是不可妥協的完美主義，從根本上消除一切流程或環境上的不良因素。例如1977年，浦項建造中的一座發電廠被查出建築使用的混凝土品質欠佳，雖然該發電廠已經完成80％，我們還是毫不猶豫的拆毀重建。
其次，浦項極為重視「以人為本」的哲學。由於浦項原本是人口稀少的鄉下地方，優秀人才不願到此工作，因此在建立製鐵所之前，我們先在當地建設了公路、住宅區、學校、公園等配套設施，目的是安定員工的生活，使他們能無後顧之憂的認真工作。此外，浦項在1986年建立了浦項工業大學，以培養優秀的技術研發人才，目前該校是韓國最好的工業大學，被譽為「韓國的加州理工學院」。
在承擔社會責任方面，過去鋼鐵產業被視為高污染、高耗能的「黑色產業」，但浦項為了善盡「企業公民」的社會角色，大力推行減輕環境負擔、節省能源的研發和建設工作，希望把浦項建設成「綠色企業」。
浦項的未來發展方向，首先是要建立全球化的布局。過去鋼鐵產業被視為和國防、國家建設密切相關的骨幹產業，因此幾乎都是國有企業；然而在全球化時代，鋼鐵產業也出現了國際性的重組和大型化趨勢。基於時代潮流，也為了延續本身競爭力，現有產能三千四百萬噸的浦項計畫在海外建立新的鋼鐵廠，提供一千五百萬噸左右的產能，希望在2010年達到年產量五千萬噸、世界排名第三的目標。
此外，研發獨特的核心技術也是建立全球競爭力的重要手段。浦項研發出了被稱為「綠色煉鐵」的新式煉鐵技術FINEX，不但能源使用率較高，環境的負擔也較輕；如果能廣泛應用，可望取代已經使用了一百三十年的高爐煉鐵法。另外，浦項目前正在研發新式的薄板鑄造技術，省卻熱軋流序，將可以大幅提高生產效率。
最後，浦項將持續推動流程創新，以客戶需求為重心，加強全球化經營的實力，希望建立具有競爭優勢、可持續發展的鋼鐵企業。
現場交流
Q：浦項鋼鐵在「企業公民」的哲學下，建立了如學校、公路等眾多的附屬設施，在這種情況下，要如何保持企業的成本優勢？
A：浦項主要透過兩種方式控制成本：首先是利用研發降低成本，1986年設立浦項工業大學，除了回饋社會，也在藉此引進優秀的研究人員，透過技術創新來保持成本優勢。
其次是提高員工的人均生產力。藉著流程創新及資訊科技的使用，目前有80％的流程是在網上進行的，大幅減低了生產流程的複雜性。此外浦項提供員工終身教育的體系，透過持續培訓，不斷提高員工的生產效率。
Q：目前鋼鐵原料價格不斷上漲，全球鋼鐵公司也面臨重組局面，浦項如何因應？
A：原料價格上漲，其實主要是因為中國鋼鐵業擴張太快，導致原料需求大幅上升。雖然世界各地的鐵礦都已增產，但由於港口、船隻等運用機制來不及跟上，因此我估計在2006年之前，原料供應仍然會相當吃緊。
面對原料價格波動和供應鏈重組，鋼鐵公司都必須透過併購、大型化來建立全球布局的能力。浦項在韓國國內的發展已經到了極限，未來必須在中國、印度等地建立新的製鐵所，才能保持競爭力。（本文內容取材自北京清華大學管理講座；陳靖遠整理）
講者素描
李龜澤現任浦項鋼鐵董事長兼總經理，畢業於漢城大學金屬工業學系，於1969年加入浦項，1998年成為社長（總經理），2003年被選為會長（董事長），在浦項工作超過三十五年。
