在研討會中，哥夏爾（Sumantra Ghoshal）對高階主管們說，想像一下，要是你身處印度的加爾各答市，在7月的某一天下午。「我父母住在那裡，每年7月我都去看他們。」試著體會那裡的炎熱、潮溼、噪音和塵土。這些東西吸光你的精力，耗盡你的頭腦，使你的創造力消失殆盡。他繼續說，現在比較一下，巴黎的楓丹白露森林（Forest of Fontainebleau）與印度有什麼不同。「我曾在距離楓丹白露森林不遠的地方工作，那裡有芬芳的森林、清爽的空氣、美麗的花朵與柔軟的綠草。人們心情飛揚，活力與創造力漲滿胸懷。你願意待在哪一個地方？」
哥夏爾用這兩幅栩栩如生的景象來比較不同的組織。他說，走進任一家公司的大門，就能感覺到裡面的氣氛，知道這家公司屬於加爾各答抑或楓丹白露。台下的高階主管們立刻聽懂了，他們都在加爾各答之類的地方待過，要是運氣夠好，也經歷過楓丹白露級的美好時刻。他們對兩者的差別了然於胸。
管理的挑戰就是把加爾各答轉為楓丹白露。哥夏爾於2004年6月去世，在他生命的最後十幾年中，他把這項挑戰視為個人使命。二十一世紀之初，他決定回到祖國完成這項使命，遂接受印度海德拉巴德（Hyderabad）大學當時新成立的管理學院創辦人暨院長之邀，返回印度教書。他也保留在歐洲的教職，繼續擔任法國的歐洲工商管理學院（Insead，註：該校為歐洲頂尖商學院之一）教授，稍後並在英國倫敦商學院（London Business School）教書。
哥夏爾是演講台與研討會的明星。他的比喻具有喚起熱情、激發想像力的強大威力。他指出，企業是旋轉體的頂端，轉動的力量一旦減弱，頂端就會崩塌。他談到組織內知易行難的勇氣差距（courage gap）現象，即心中明白該做什麼，實行起來卻困難重重。他認為，策略就是持續交好運的能力，若能推動正確的策略，一旦遭遇困境，開銷就會比競爭對手少，等到情況好轉，表現便可勝過對方。同時，他深受企業界領導人的歡迎，對他們有強大的影響力，曾入選《經濟學人》（Economist）雜誌評選的歐洲大師名單。
企業是最重要的社經機構
哥夏爾在學術界表現傑出。他有麻省理工學院（MIT）與哈佛大學商學院（Harvard Business School）的博士學位，與哈佛管理學院教授巴特列（Christopher Bartlett）合寫過一系列重要書籍。這些書都是嚴肅的著作，不如哥夏爾的演說與一般文章平易近人，但這些著作為他的使命提供了扎實的學術基礎。
這些著作奠基於他在眾多大企業的人脈，以及他對這些企業的深刻瞭解。這些企業多為美國公司，包括奇異、惠普、麥肯錫、迪士尼與3M。哥夏爾相信，這些大型企業已成為現代社會最重要的社會與經濟機構。它們不只是賺錢機器，更是維繫社會於不墜、提供進步法門的重要機制。
問題在於，這些企業的管理者並不瞭解這個角色的重要性。即使有些管理者若有所悟，也不見得能認同新角色帶來的改變。哥夏爾認為，管理者應及時覺悟，全盤接受自己的新角色，此為社會發展的關鍵。更要緊的是，大企業應進行徹底的自我改造，以達成持續製造財富與推動社會整體進展的雙重目標。他主張必須向最優秀的企業學習，把它們的心得傳播到社會各角落，讓這些經驗傳承下去。
例如，印度的黃麻業是一種落伍的古老產業。全印各地結束營業的黃麻工廠比比皆是，黃麻公司的營收亦不斷下跌，但是加爾各答的哈斯汀黃麻公司（Hastings Jute）並未陷入這種困境。哥夏爾指出，這家公司避開雇主與勞工對立的勞資僵局，與員工建立伙伴關係，並在新領域培養新的能力。藉著改造與勞工的社會合約，哈斯汀黃麻公司得以改頭換面。
只有差勁的公司才會在碰到問題時，把責任推給整體產業景況不良。哥夏爾表示，優秀企業與不良企業的差別中，只有6％到10％能用企業所屬的產業因素加以解釋，其他的差別全出於管理。優秀企業能避開所屬產業的問題，想辦法重新界定自身及所屬產業，如將產品往高階市場發展或保留公司的獲利能力。他指出，有太多公司無法擺脫過去的窠臼，因而無法進行自我改造。
管理者必須追求邊線得分
這些企業的管理者即使明瞭該採取哪些措施，也不知如何著手。哥夏爾與巴列特用圖解的階段論來說明這個問題。他們指出，太多的第一代管理者在第二代的組織裡工作，嘗試推動第三代的策略。此處的不同世代含意為何？
第二代的組織指多部門公司（multi-divisional firm），也就是史隆（Alfred Sloan，註：1920年代通用汽車董事長，為管理與商業模式創新的代表人物）在通用汽車首創的措施，管理大師杜拉克（Peter F. Drucker）曾在著作中詳細說明這些措施。當時的企業多為第一代的設計，即家庭式公司，由一人或一個團體在最高位階發號施令，因此多部門企業推出時，被視為偉大的創舉。部門化的結構（divisionalized structure）便於管理者推動業務，不必將所有的異議與衝突上報最高領導人。層級較低的單位可以同時運作，發揮不同的功能。在第二代的組織中，管理者與過去一樣，仍然擔任主管角色，執行上面交代下來的策略，只是他們比過去的管理者擁有更多的控制力，能夠有效掌控必須完成的任務。
在公司成長同質性較高的年代，這項作法十分有效，但是它把採取創新措施的權力留給核心階層。在這個階段，大公司的創新作法必須規模宏大，耗費巨資。哥夏爾指出，此時創業精神只能用來追求全壘打。對於喜歡板球的人來說，管理者必須追求邊線得分（boundaries，註：擊球超過邊線，可得四到六分），而非僅得一分的安打（singles）。事實上，創新措施不是擴大既有企業的規模，就是藉著收購併入新公司。買下新公司並不難，難在管理它們，及將它們納入既有組織。就此觀之，金錢並非萬靈丹，解決不了所有的問題。
結果是，多部門公司變得規模太大，範圍蔓延太廣。獨立的單位無法按照原有計畫協調配合，同心做事。愈來愈多的統籌委員會不但無法完成目標，反而讓情況更加惡化，費用也日益高昂。這些問題在1980年代達到最高點，往後十年則是拚命削減的階段，企業大刀闊斧縮小官僚組織，放棄稍早收購的眾多公司。不過哥夏爾認為，降低成本與人事精簡對解決問題幫助不大。哥夏爾與巴列特嘲諷，預測哪些公司未來四年會進行重組（restructure）的最佳指標，就看過去四年哪些公司已經進行重組。
創業型組織以人為本
說明傳統式大企業為何身陷泥淖後，哥夏爾提出了跳脫之道。他首先訪問兩家超級大企業的領導者，他們推動變革，一改人們認為大企業管理不良的看法。這兩人是奇異公司的威爾許與ABB集團（註：該集團為全球著名的機器製造業公司）的巴納維克（Percy Barnevik）。工程業巨擘ABB旗下子公司涵蓋全球約一千三百家公司。這兩名領導者創立了哥夏爾所說的創業型組織（entrepreneurial organization）。創業型組織的重要之處在於，它重視過程勝於結構。哥夏爾指出，企業必須重視三種不同的過程，即創業過程（entrepreneurial process）、整合過程（integration process）與更新過程（renewal process）。這三個名詞看來近似老生常談，但它們的涵義十分重要。哥夏爾談到這三個觀念時舉出的案例，使它們充滿令人振奮的活力。
哥夏爾提到日本製造肥皂的傳統公司花王（Kao）。花王成功擴展到化妝品業，甚至開始生產磁碟片，如今被視為日本最具創新力的公司，連索尼公司（Sony）也瞠乎其後。
花王董事長說，公司藉著「生理性的自我控制」（biological self-control）向前推進。許多小單位憑著自己的創新力積極追求目標；同時，公司如同人體，任何部門一旦感受到痛苦，其他部門就會自動拔刀相助。公司的規範以人人絕對平等、推崇個人創新與拒絕威權主義為基礎。這位董事長提到花王為鎮紙型組織（paperweight organization），公司的訊息以水平方式流通而非垂直傳達。顯然花王是一個極度開放的組織，每個人都能中途加入不同單位的決策過程。維繫花王的是一群教練型的領導者，公司稱他們為教士。他們協助整合站在第一線、具有創新精神的員工所提出的構想，促使每一個員工不斷去探索、分享與學習。
哥夏爾認為，這種組織為新興管理哲學的一部分。新的管理哲學的重點不在於資本管理，而在於人力資本的管理。人力資本不僅是個人帶入組織的知識與技能，還包括「社會資本」（social capital）與「情緒資本」（emotional capital）；前者指組織中人與人的關係，後者指對員工表現影響甚巨的動機與情緒。我們必須丟開「工程心態」（engineering mindset），不再把組織看成一台由人類零件組成的機器，而把組織看成社會機構。哥夏爾在《個人化組織》（The Individualized Organization）一書中，詳細討論上述觀點。
哥夏爾與巴列特提出三種新的管理過程。積聚過程（process of Accumulating）指起步時須找到適當人選，連接過程（process of Linking）指與員工建立激勵個人發展的感情，結合過程（process of Bonding）指凝聚個人的活動與信念，將它們導向組織的核心價值。哥夏爾說，這些要素統統加起來，就是新型管理哲學的典範。例如，公司不僅要把員工視為資產，更應將員工看成自願加入的投資人。員工加入公司，是因為他們選擇將自己的才華投資於此。
哥夏爾認為，第三代的公司是個美麗新世界（brave new world）。到目前為止，我們只能瞥見它的些許涵義。我們若真的把工作者看成自願加入的投資人，企業的權力平衡將徹底改觀。傳統上，投資人擁有公司，掌控公司的未來。要是新的資源是才華而非金錢，工作者擁有的權力會日益增加，公司的主要任務則是協助員工將才華發揮得淋漓盡致，為每位員工謀福利。這將是一個極為特殊的世界。現在你該瞭解，哥夏爾為何認為管理的方法極為重要，為何他相信，對於社會來說，舊有的大企業進行更新與再創新具有無比的重要性。
在本專欄的大師名單中，哥夏爾的觀念比其他大師更容易明白，更容易從組織運用的角度來加以瞭解。大師的角色是傳播觀念，哥夏爾的第一本著作就叫《無國界管理》（Managing Across Borders：The Transnational Solution）。所有大師當中，他的國際化程度最深，最有本領帶著各種觀念跨越國界。
下一位大師雖是日本人，卻是國際化程度極深的專家。他就是大前研一。
必讀哥夏爾
《無國界管理：全球化競爭下的新管理處方》
「國際化」不僅是經濟政策，更是管理課題。本書即在探討企業國際化的關鍵課題：跨國管理。作者以清楚的觀念與生動的案例來闡釋跨國管理時，除須重視國際環境的變遷，更須注意在地文化和組織歷史的影響；本書不單只在理論上的討論，更能落實到現實的環境中。（李宛蓉譯，遠流出版社）
《主管別瞎忙：成為有效領導的意志型主管》
讓領導者真正發揮效力的因素何在？答案其實很簡單：就是意志力。本書透過各種案例及評估方式，提供讀者如何改善自己行動的能力、如何把時間及精力用在重要的事情上、如何幫助員工做到目標導向的行動、如何將行動力貫徹到事業單位甚至公司的價值及文化當中。（洪慧芳譯，天下雜誌出版）
《以人為本的企業》
在過去的時代，人被視為企業機器裡的一根螺絲釘；但在今天，企業領袖應該認清一個事實：人的創造力與主動的精神，就是競爭優勢最重要的資源。此書是根據長達六年的實況研究，探索了舊企業模式的崩解，也透析了全新管理模式的誕生。書裡引用了很多成功的實例，看看他們如何從傳統的階級組織，演變成以人為本的企業。（薛迪安譯，智庫公司出版）
