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國際企管學者 蘇曼特拉.哥夏爾

2005-04-01
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國際企管學者 蘇曼特拉.哥夏爾
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在研討會中,哥夏爾(Sumantra Ghoshal)對高階主管們說,想像一下,要是你身處印度的加爾各答市,在7月的某一天下午。「我父母住在那裡,每年7月我都去看他們。」試著體會那裡的炎熱、潮溼、噪音和塵土。這些東西吸光你的精力,耗盡你的頭腦,使你的創造力消失殆盡。他繼續說,現在比較一下,巴黎的楓丹白露森林(Forest of Fontainebleau)與印度有什麼不同。「我曾在距離楓丹白露森林不遠的地方工作,那裡有芬芳的森林、清爽的空氣、美麗的花朵與柔軟的綠草。人們心情飛揚,活力與創造力漲滿胸懷。你願意待在哪一個地方?」

哥夏爾用這兩幅栩栩如生的景象來比較不同的組織。他說,走進任一家公司的大門,就能感覺到裡面的氣氛,知道這家公司屬於加爾各答抑或楓丹白露。台下的高階主管們立刻聽懂了,他們都在加爾各答之類的地方待過,要是運氣夠好,也經歷過楓丹白露級的美好時刻。他們對兩者的差別了然於胸。

管理的挑戰就是把加爾各答轉為楓丹白露。哥夏爾於2004年6月去世,在他生命的最後十幾年中,他把這項挑戰視為個人使命。二十一世紀之初,他決定回到祖國完成這項使命,遂接受印度海德拉巴德(Hyderabad)大學當時新成立的管理學院創辦人暨院長之邀,返回印度教書。他也保留在歐洲的教職,繼續擔任法國的歐洲工商管理學院(Insead,註:該校為歐洲頂尖商學院之一)教授,稍後並在英國倫敦商學院(London Business School)教書。

哥夏爾是演講台與研討會的明星。他的比喻具有喚起熱情、激發想像力的強大威力。他指出,企業是旋轉體的頂端,轉動的力量一旦減弱,頂端就會崩塌。他談到組織內知易行難的勇氣差距(courage gap)現象,即心中明白該做什麼,實行起來卻困難重重。他認為,策略就是持續交好運的能力,若能推動正確的策略,一旦遭遇困境,開銷就會比競爭對手少,等到情況好轉,表現便可勝過對方。同時,他深受企業界領導人的歡迎,對他們有強大的影響力,曾入選《經濟學人》(Economist)雜誌評選的歐洲大師名單。

企業是最重要的社經機構

哥夏爾在學術界表現傑出。他有麻省理工學院(MIT)與哈佛大學商學院(Harvard Business School)的博士學位,與哈佛管理學院教授巴特列(Christopher Bartlett)合寫過一系列重要書籍。這些書都是嚴肅的著作,不如哥夏爾的演說與一般文章平易近人,但這些著作為他的使命提供了扎實的學術基礎。

這些著作奠基於他在眾多大企業的人脈,以及他對這些企業的深刻瞭解。這些企業多為美國公司,包括奇異、惠普、麥肯錫、迪士尼與3M。哥夏爾相信,這些大型企業已成為現代社會最重要的社會與經濟機構。它們不只是賺錢機器,更是維繫社會於不墜、提供進步法門的重要機制。

問題在於,這些企業的管理者並不瞭解這個角色的重要性。即使有些管理者若有所悟,也不見得能認同新角色帶來的改變。哥夏爾認為,管理者應及時覺悟,全盤接受自己的新角色,此為社會發展的關鍵。更要緊的是,大企業應進行徹底的自我改造,以達成持續製造財富與推動社會整體進展的雙重目標。他主張必須向最優秀的企業學習,把它們的心得傳播到社會各角落,讓這些經驗傳承下去。

例如,印度的黃麻業是一種落伍的古老產業。全印各地結束營業的黃麻工廠比比皆是,黃麻公司的營收亦不斷下跌,但是加爾各答的哈斯汀黃麻公司(Hastings Jute)並未陷入這種困境。哥夏爾指出,這家公司避開雇主與勞工對立的勞資僵局,與員工建立伙伴關係,並在新領域培養新的能力。藉著改造與勞工的社會合約,哈斯汀黃麻公司得以改頭換面。

只有差勁的公司才會在碰到問題時,把責任推給整體產業景況不良。哥夏爾表示,優秀企業與不良企業的差別中,只有6%到10%能用企業所屬的產業因素加以解釋,其他的差別全出於管理。優秀企業能避開所屬產業的問題,想辦法重新界定自身及所屬產業,如將產品往高階市場發展或保留公司的獲利能力。他指出,有太多公司無法擺脫過去的窠臼,因而無法進行自我改造。

管理者必須追求邊線得分

這些企業的管理者即使明瞭該採取哪些措施,也不知如何著手。哥夏爾與巴列特用圖解的階段論來說明這個問題。他們指出,太多的第一代管理者在第二代的組織裡工作,嘗試推動第三代的策略。此處的不同世代含意為何?

第二代的組織指多部門公司(multi-divisional firm),也就是史隆(Alfred Sloan,註:1920年代通用汽車董事長,為管理與商業模式創新的代表人物)在通用汽車首創的措施,管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)曾在著作中詳細說明這些措施。當時的企業多為第一代的設計,即家庭式公司,由一人或一個團體在最高位階發號施令,因此多部門企業推出時,被視為偉大的創舉。部門化的結構(divisionalized structure)便於管理者推動業務,不必將所有的異議與衝突上報最高領導人。層級較低的單位可以同時運作,發揮不同的功能。在第二代的組織中,管理者與過去一樣,仍然擔任主管角色,執行上面交代下來的策略,只是他們比過去的管理者擁有更多的控制力,能夠有效掌控必須完成的任務。

在公司成長同質性較高的年代,這項作法十分有效,但是它把採取創新措施的權力留給核心階層。在這個階段,大公司的創新作法必須規模宏大,耗費巨資。哥夏爾指出,此時創業精神只能用來追求全壘打。對於喜歡板球的人來說,管理者必須追求邊線得分(boundaries,註:擊球超過邊線,可得四到六分),而非僅得一分的安打(singles)。事實上,創新措施不是擴大既有企業的規模,就是藉著收購併入新公司。買下新公司並不難,難在管理它們,及將它們納入既有組織。就此觀之,金錢並非萬靈丹,解決不了所有的問題。

結果是,多部門公司變得規模太大,範圍蔓延太廣。獨立的單位無法按照原有計畫協調配合,同心做事。愈來愈多的統籌委員會不但無法完成目標,反而讓情況更加惡化,費用也日益高昂。這些問題在1980年代達到最高點,往後十年則是拚命削減的階段,企業大刀闊斧縮小官僚組織,放棄稍早收購的眾多公司。不過哥夏爾認為,降低成本與人事精簡對解決問題幫助不大。哥夏爾與巴列特嘲諷,預測哪些公司未來四年會進行重組(restructure)的最佳指標,就看過去四年哪些公司已經進行重組。

創業型組織以人為本

說明傳統式大企業為何身陷泥淖後,哥夏爾提出了跳脫之道。他首先訪問兩家超級大企業的領導者,他們推動變革,一改人們認為大企業管理不良的看法。這兩人是奇異公司的威爾許與ABB集團(註:該集團為全球著名的機器製造業公司)的巴納維克(Percy Barnevik)。工程業巨擘ABB旗下子公司涵蓋全球約一千三百家公司。這兩名領導者創立了哥夏爾所說的創業型組織(entrepreneurial organization)。創業型組織的重要之處在於,它重視過程勝於結構。哥夏爾指出,企業必須重視三種不同的過程,即創業過程(entrepreneurial process)、整合過程(integration process)與更新過程(renewal process)。這三個名詞看來近似老生常談,但它們的涵義十分重要。哥夏爾談到這三個觀念時舉出的案例,使它們充滿令人振奮的活力。

哥夏爾提到日本製造肥皂的傳統公司花王(Kao)。花王成功擴展到化妝品業,甚至開始生產磁碟片,如今被視為日本最具創新力的公司,連索尼公司(Sony)也瞠乎其後。

花王董事長說,公司藉著「生理性的自我控制」(biological self-control)向前推進。許多小單位憑著自己的創新力積極追求目標;同時,公司如同人體,任何部門一旦感受到痛苦,其他部門就會自動拔刀相助。公司的規範以人人絕對平等、推崇個人創新與拒絕威權主義為基礎。這位董事長提到花王為鎮紙型組織(paperweight organization),公司的訊息以水平方式流通而非垂直傳達。顯然花王是一個極度開放的組織,每個人都能中途加入不同單位的決策過程。維繫花王的是一群教練型的領導者,公司稱他們為教士。他們協助整合站在第一線、具有創新精神的員工所提出的構想,促使每一個員工不斷去探索、分享與學習。

哥夏爾認為,這種組織為新興管理哲學的一部分。新的管理哲學的重點不在於資本管理,而在於人力資本的管理。人力資本不僅是個人帶入組織的知識與技能,還包括「社會資本」(social capital)與「情緒資本」(emotional capital);前者指組織中人與人的關係,後者指對員工表現影響甚巨的動機與情緒。我們必須丟開「工程心態」(engineering mindset),不再把組織看成一台由人類零件組成的機器,而把組織看成社會機構。哥夏爾在《個人化組織》(The Individualized Organization)一書中,詳細討論上述觀點。

哥夏爾與巴列特提出三種新的管理過程。積聚過程(process of Accumulating)指起步時須找到適當人選,連接過程(process of Linking)指與員工建立激勵個人發展的感情,結合過程(process of Bonding)指凝聚個人的活動與信念,將它們導向組織的核心價值。哥夏爾說,這些要素統統加起來,就是新型管理哲學的典範。例如,公司不僅要把員工視為資產,更應將員工看成自願加入的投資人。員工加入公司,是因為他們選擇將自己的才華投資於此。

哥夏爾認為,第三代的公司是個美麗新世界(brave new world)。到目前為止,我們只能瞥見它的些許涵義。我們若真的把工作者看成自願加入的投資人,企業的權力平衡將徹底改觀。傳統上,投資人擁有公司,掌控公司的未來。要是新的資源是才華而非金錢,工作者擁有的權力會日益增加,公司的主要任務則是協助員工將才華發揮得淋漓盡致,為每位員工謀福利。這將是一個極為特殊的世界。現在你該瞭解,哥夏爾為何認為管理的方法極為重要,為何他相信,對於社會來說,舊有的大企業進行更新與再創新具有無比的重要性。

在本專欄的大師名單中,哥夏爾的觀念比其他大師更容易明白,更容易從組織運用的角度來加以瞭解。大師的角色是傳播觀念,哥夏爾的第一本著作就叫《無國界管理》(Managing Across Borders:The Transnational Solution)。所有大師當中,他的國際化程度最深,最有本領帶著各種觀念跨越國界。

下一位大師雖是日本人,卻是國際化程度極深的專家。他就是大前研一。

必讀哥夏爾

《無國界管理:全球化競爭下的新管理處方》

「國際化」不僅是經濟政策,更是管理課題。本書即在探討企業國際化的關鍵課題:跨國管理。作者以清楚的觀念與生動的案例來闡釋跨國管理時,除須重視國際環境的變遷,更須注意在地文化和組織歷史的影響;本書不單只在理論上的討論,更能落實到現實的環境中。(李宛蓉譯,遠流出版社)

《主管別瞎忙:成為有效領導的意志型主管》

讓領導者真正發揮效力的因素何在?答案其實很簡單:就是意志力。本書透過各種案例及評估方式,提供讀者如何改善自己行動的能力、如何把時間及精力用在重要的事情上、如何幫助員工做到目標導向的行動、如何將行動力貫徹到事業單位甚至公司的價值及文化當中。(洪慧芳譯,天下雜誌出版)

《以人為本的企業》

在過去的時代,人被視為企業機器裡的一根螺絲釘;但在今天,企業領袖應該認清一個事實:人的創造力與主動的精神,就是競爭優勢最重要的資源。此書是根據長達六年的實況研究,探索了舊企業模式的崩解,也透析了全新管理模式的誕生。書裡引用了很多成功的實例,看看他們如何從傳統的階級組織,演變成以人為本的企業。(薛迪安譯,智庫公司出版)

本文出自 2005 / 04 月號

第226期遠見雜誌

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