亞馬遜鼓勵員工迅速做決定，降低嘗試新挑戰的門檻，另一方面，也精心建構內部制度，培養員工長期思考與創新思考的能力。（本文摘自《amazon絕對思考》一書，作者：星健一，以下為摘文。）
實行了某項企劃後，公司一定會召開反省會議，稱為「Postmortem」（檢討會）。追蹤當初寫在企劃案裡的目標是否都達成了，如果沒有，原因是什麼？是否有哪些環節與設想的不同？檢討會邀集所有相關部門的員工一起參與，花時間鉅細靡遺討論。
很多日本企業其實都有反省會議制度，但貫徹「Dive Deep」文化，不惜花時間召開檢討會的做法，形成亞馬遜企業文化的一部分。當然，檢討會討論的成功案例與反省重點，也會運用在下一次的企劃案中不斷改善，努力提升顧客滿意度。
我在前面章節提過，開會討論新的企劃案時必須遵守「兩個披薩原則」，也就是開會人數不能超過夠分兩份披薩的程度，並且以10人為上限。如果一開始就召開大型會議，不但很容易浪費時間，也很容易消耗大筆預算。人數愈少，愈容易加快挑戰新事物的速度，這也是體現「Bias for Action」的範例之一。
亞馬遜鼓勵員工迅速做決定，降低嘗試新挑戰的門檻，另一方面，也精心建構內部制度，培養員工長期思考與創新思考的能力。
前文提過，亞馬遜希望員工提出「破壞性創意」，這也是亞馬遜的企業文化之一，但前提是必須先建立一個可以強制員工想出「破壞性創意」的制度與環境。
海外分公司每年都要向美國總公司提出年度預算，此時必須附上三年的中長期計畫，名為「Long Range Plan」。計畫書裡要以具體數字訂定三年後的目標，但這個目標指的不是對經營高層的承諾，而是顛覆既有常識的「Disruptive Idea」（破壞性創意）。
當然，不能因為不是承諾就隨便寫一些荒誕無稽的想法，這麼做毫無意義。各部門的負責人為了實現自己絞盡腦汁提出的破壞性創意，必須充分討論、反覆操作。
此外，總公司每年都會在海外分公司召開一場「創新峰會」。總的來說，這場峰會最重要的就是「創新」，也就是「破壞性創意」。
「創新峰會」是一場邀集經理以上員工的體驗型研討會，數百名員工齊聚在大型會場，在便條紙上寫下「自己三年後想要實現的目標」。每個人的目標都會分門別類，依照「系統」、「物流」、「全新服務」等類別分組，進行討論。最後，再選出十個左右的意見。
由公司幹部一起絞盡腦汁，最終選出的「破壞性創意」會變成企劃案，招募小組成員，並在董事高層的協助下提供建議，製作出更詳細的實現計畫，將個人意見昇華成公司三年後一定要實現的目標。
公司每半年會表揚達成創新實績的員工，這個獎勵制度稱為「Door Desk」（門板辦公桌獎），名稱來自貝佐斯剛創業時使用門板充當辦公桌。
還有一項「Just Do It」（做，就對了）獎，針對將想法化為具體行動的員工頒發，得獎者會獲贈「一隻」耐吉球鞋，沒有額外的獎金或獎品。不過，這類「Recognition」（認同）的公開表揚行為，為全球亞馬遜人帶來積極向上的動力。
那麼，亞馬遜追求的「創新」究竟是什麼？總共有三大定義。
亞馬遜的服務，一直都是持續改變「一般標準」。亞馬遜從2009年推出「當日運送」服務，這在當時超越一般期待，但現在已是很多電商的基本配送服務。目前功成身退的一鍵購物鈕「Dash Button」裝置，剛推出時也是超越一般顧客想像的購物服務。
此外，一般電商網站會針對每個賣家提供設定各自的商品頁面，但亞馬遜市集「顛覆一般標準」，製作出單一商品詳情頁面，成為亞馬遜迅速成長的原動力。
至於近年試行的無人機與機器人運送，也是創新意志的一環。亞馬遜持續將營收的一成以上投資在公司營運，比起擴大眼前利益，亞馬遜更重視擴展未來的可能性。
這麼做的結果，讓亞馬遜突破電商網站的框架，迅速成立許多新事業，創立了不少成功典範，包括智慧音箱「Alexa」、電子書裝置「Kindle」、串流電視棒「Fire TV Stick」、AWS雲端運算服務、「Prime Now」（一到兩小時到貨的快速配送服務）、無人超商「Amazon Go」等，深入全球許多顧客的生活型態，成為世界標準。此外，還有許多從以前延續下來的服務，未來也會愈來愈多。
對亞馬遜來說，「創新」這個關鍵字詞，已經成為亞馬遜用語。英文的「Wow!」是表現驚訝情緒的詞彙，就是「哇！」的意思。亞馬遜持續創新，我相信今天在各地辦公室依舊時常聽到員工們的驚呼聲「Wow!」。
