去年底台灣兩大媒體購買的女當家都有新任命，一是余湘在她的媒體庫被收購之後，升任為WPP下M集團的在台董事長，統轄含傳立在內的三家媒體購買。另外則是凱絡的李桂芬由總經理升任執行長。
凱絡在2003年的表現非常亮眼，以新台幣48億元的廣告承攬量，從傳立手中搶下台灣媒體採購第一名。以品牌溝通者自居的李桂芬說：「企業告訴我們它要的消費者是誰，我們就可以抓出它的溝通任務是什麼。」除了國際客戶之外，統一、中華汽車、中國信託都在凱絡的客戶名單上。
在美國，大廣告公司雖然不太看得起媒體購買部門，但是又不願意喪失媒體部門所帶來的營收，始終抗拒讓媒體購買獨立。1990年代，崛起於歐洲的凱絡進軍美國，廣告集團意識到新趨勢不可擋，媒體採購部門終得分開運作。「但直到現在，美國的廣告業還是不太適應這種做法，」李桂芬說。
事實上，獨立的媒體購買在歐洲至少有三十年的歷史。由於歐洲各國市場小，語言分歧，文化相異，媒體環境複雜，使媒體規劃與購買的專業重要性大增。同時，將媒體購買、媒體研究、媒體企劃與廣告創意、廣告製作分開，廣告主可自由選擇需要服務的項目，以節省服務費。
在凱絡的溝通架構文件裡，把傳統媒體、非傳統媒體與新媒體的重要性等量齊觀，而凱絡本身的廣告活動也涵蓋愈來愈多的公關、專訪、視訊、戶外、事件等不同的元素。
廣告創意的本質與流程因此完全改變。過去由廣告代理商壟斷的創意主導權，現在受到嚴厲的挑戰，以前是先有創意，然後才去想媒體如何企劃，讓同一個創意在電視、電台、報紙、雜誌上呈現。現在是同時獨立發想，分開比稿。李桂芬認為，「未來極可能是先有媒體，才有創意。」也就是先要知道要用什麼管道與特定消費者溝通，才能決定用什麼創意來表現。
雖然凱絡廣告承攬量在2003年為台灣第一大，李桂芬認為，大量採購做為唯一獲利來源的時代終將過去，差異化才是凱絡最重要的策略。
李桂芬指出，許多新的行銷手法概念新穎，實際上仍待考驗，例如喧騰一時的置入行銷在台灣就不見得可行，「平均收視率既然如此低，利用內容來做行銷，效果一定有限。」此外，李桂芬也提醒對網路或IM（即時通訊）的族群而言，由平面或電視發展的傳統創意，可能完全不相干。
凱絡的挑戰將不只是新媒體。WPP整合M集團之後，余湘領導的傳立、媒體庫與Mediaedge：cia，勢必在客戶資源與承攬量上超越凱絡。面對余湘的挑戰，李桂芬顯然將面臨一場激烈的媒體購買王座之爭。（梁中偉）
