談到領導力，大多數人都認同它的重要性；然而令人疑惑的是：「領導力是天生的，還是後天培養的？」
我認為，領導力既非天生、也通常不是刻意培養出來的，它是在個人所處的情境和壓力之下自然產生的。事實上，一個領導者的養成，70％來自他的工作和生活經驗，剩下30％才來自讀書、課堂討論等正式學習。
沒有兩個領導人是完全相同的，每個領導人都必須建立自己獨特的領導心智模式。同時，領導力的養成是沒有終點的，領導人必須不斷的學習、強化自己的領導力。
文化、政治等因素或許會影響各國領導人的養成。但整體而言，互動式的學習是培養領導人的最佳方式。同時，無論對高階主管、專業人員或一般人而言，領導力的養成都很重要；無論你在哪一個層級，都要問自己三個問題「我是誰？我想要達到什麼目標？該如何達成它？」
從1995年到2001年，高盛的員工總數從八千人暴增到兩萬五千人，並從以美國市場為主的企業，一躍成為多國籍、多文化的企業。
在這種變遷中，我們發覺傳統大企業的「接班人制度」已不足應付企業人才需求，我們必須在全世界的員工中找尋下一個領導人。於是我們參考了五十家以上跨國企業發展領導力的方式，例如威爾許（Jack Welch）在奇異（GE）建立的發展中心。最終，我們讓領導力變成了高盛的核心價值。
高盛的領導力發展總共包含九個要素：真誠與公正、精益求精與人員發展、強有力的客戶及外部關係、組織內及跨組織的團隊合作、學習與創新、自由辯論的精神、重視差異性與多元化、策略制定與執行力，及透過真誠的溝通創造信任感。目前高盛的薪酬、獎懲體系已經和領導力發展連結，以培養更多優秀的領導人才。
對於中國的經濟發展，我認為由於中國是個複雜且變動快速的社會，因此有著無限的機會，但也伴隨著相當的風險。中國未來最重要的課題，就是培育更多的高素質人力，不僅要有世界級的人才，更要有「超世界級（World class +）」的人才。
Q：可否以你親身的經驗，說明真正的領導力為何？
A：我在1980年，二十六歲時加入高盛集團。當時我一心想到美國以外的地方工作，儘管上級不支持，我還是堅持調到位於倫敦的分公司。
當時英國分公司僅有二十五名員工，由於我調職的決定不受高層支持，因此限制我在三年內不准聘用任何人協助。於是我只好一個人挨家挨戶到各企業去發展業務，吃了許多閉門羹。然而二十年後，我終於把英國分公司發展成六千人以上的龐大機構。
由此可以看出，領導人往往必須追隨自己的直覺，而且一旦確立目標，就要堅持下去，每一天、每一分鐘都要往自己的目標邁進。
Q：有時候企業內部不乏優秀人才，但他們卻沒有機會和管道成為領導者，該如何解決這問題？
A：最優秀的總裁或營運長都會想辦法解決這個問題。
例如有的公司會讓所有具潛力的員工輪流擔任總裁祕書等直接對高層負責的工作，從中發掘優秀的領導人。總之，工作輪調和好的溝通協調是不可或缺的。
Q：你提到的九個領導力原則，不一定符合每個人的價值觀和哲學。是否有辦法改變個人的價值觀以提升其領導力？
A：個人的價值觀通常是很難改變的。我建議在招募人力時，就選擇價值觀、人生目標適當的人才。
Q：領導者應如何在資源有限的情況下激勵員工？
A：事實上，多數優秀的人才並不光是為錢而工作，有更多人是為自身使命、目標和成就而努力。因此好的領導人應該能為員工創造美好的願景，藉此來激勵員工。
Q：中國和西方的領導人有何不同？
A：各地文化差異使領導人的風格多少有些不同，但通常很難區分。特別是在全球化的時代，跨國公司都設法避免自身的文化局限，進而創造出「全球性」的企業文化和領導力。
就我的觀察，多數的中國領導人習於在計畫經濟底下經營企業，且國營企業的保守風氣相當盛行。不過這是可以改變的，例如英國石油（British Petroleum）在轉型過程中也遭遇過困難，最終還是成為成功的私營公司。
另外，中國相對缺少創業精神以及嘗試／錯誤（Trial／Error）的機制。美國的文化就相當鼓勵嘗試，例如微軟、惠普（HP）都是從車庫裡創業的。另外如IBM在1990年代幾乎破產，後來卻能藉著創業精神東山再起。總之，中國的企業很有可能成為明天的微軟，但是需要更多的領導人，以及更多的創業精神。
Q：高盛如何提升員工的創業精神？
A：一方面，高盛與許多美國大企業一樣採行合夥人制度。我們給管理階層的薪資並不特別高，但是藉著合夥人制度，讓員工的利益和公司的利益結合在一起；這樣不但提高員工的忠誠，也可以激勵他們不斷創新。
其次，相對扁平的組織結構、強調授權的文化，都為員工創造更多發揮創業精神的機會。（陳靖遠整理）
