一提到飛利浦，大家都會想這是家很大、很知名的公司。然而也正因為規模太大，我們在1990年代初期幾乎陷入了破產的危機。
當時飛利浦有四十萬名員工、五百家子公司、三十個產品部門，若以過去企業成長模式來看，飛利浦的成長幾乎已到了極限；然而正因為規模過大，各子公司和產品線之間缺乏整合及一致的行銷策略，使得飛利浦的市場占有率和利潤不斷下降，幾乎瀕臨破產邊緣。因此在1990年代中期，飛利浦開始一連串的改革。
首先是大幅度的組織精簡，從原先四十萬員工縮減到十五萬人，子公司和產品部門也分別精簡至七十家和五個。
其次，飛利浦改變了過去各產品、公司獨立行事的作風，開始專注於各產品線的整合和綜效。以飛利浦最近推出的平面電視為例，電視側邊的燈光會隨著螢幕上的色彩而改變顏色，讓電視的聲光效果延伸到整個房間，觀眾不僅能從螢幕本身得到觀賞效果，更能從整台電視得到娛樂感。這項產品就是「消費性電子」和「照明」這兩大產品部門協力的成果。
第三項改革是，我們重新檢視了飛利浦的整體策略。過去飛利浦是以消費性電子為主力，但是我們已體會到，在眾多競爭者爭奪市場之下，消費性電子已是成長緩慢的產業。我們也注意到醫療診斷儀器的市場規模正在快速擴張；於是，我們在過去數年中買下了五家醫療器材公司，並投資近70億美元在這個產業。目前飛利浦已經是世界前三大的醫療器材供應商，並有20％的利潤來自新的事業部門。
最近，飛利浦的集團定位也已由「消費性電子公司」轉為「醫療照護」「生活型態」「科技」鐵三角為核心的企業。
聚焦行銷 清楚定位
最後一項改革，則是飛利浦由過去「研發─生產」導向，轉變為重視行銷及研發的企業型態。我在2003年進入飛利浦擔任CMO（行銷長），同時也是飛利浦的第一任CMO。這導因於過去幾年的一連串改革後，飛利浦的組織精簡了、產品整合性高了，但卻沒有人確切知道全世界的消費者到底在想什麼；因此我們體認到，對於飛利浦這樣的公司而言，「行銷」才是核心的價值。
9月中旬，飛利浦展開了一系列全球同步的行銷計畫，核心價值是「有感覺的科技、簡單的科技」（Sense and Simplicity）。未來，這兩項價值將是飛利浦所有產品設計、廣告和促銷活動的中心。
根據飛利浦的市場調查，我們80％的收益來自二十五歲至四十五歲、高教育水準、高收入的消費者。既然飛利浦決定以「行銷」做為集團的核心價值，接下來要做的就是針對這群消費者進行市場定位。
一個好的市場定位，應該能以短短幾字完整描述一個品牌；例如富豪汽車（VOLVO）定位是「安全」、奇異（GE）定位則是「信任」。當飛利浦準備發展新的行銷計畫時，定位問題曾經讓我們傷透腦筋。「消費性電子公司」？「以醫療照護、生活型態及科技三者為核心的公司」？這些都是對飛利浦的描述，但卻都不足以讓消費者建立好的品牌印象。
於是，我們針對目標消費族群進行調查，結果發現「簡單」是他們最嚮往的價值。對這群高知識水準、高收入的消費者而言，當今的主要問題是：世界變得愈來愈複雜了。
追求「簡單」的價值
二十年前，人們就相信科技會使世界更好；但是在二十年後，科技似乎並未使人類生活得更好，只是讓生活愈來愈複雜。過多的資訊、不斷出現的新科技產品，使得消費者對「複雜」的科技產生了恐懼感。因此，「簡單」成為消費者最嚮往的事，當然，也是飛利浦所要追求的目標。
事實上，「簡單」是許多公司都談過的價值，包含微軟、奇異等大企業在內，許多企業家都提過它的重要性；然而著手推展「簡單」價值的公司卻很少。主要原因是，「簡單」實際上並不簡單，它是很難達成的目標。
對飛利浦而言，達成「簡單」的目標有三項障礙。
首先是心智模式的改變。過去飛利浦是以研發和製造為核心的企業，換句話說，就是以工程師為主的企業；而工程師一向習於面對複雜的問題。要說服工程師們把科技看得很簡單、把產品設計得很簡單，是一項很大的挑戰。
其次，飛利浦並沒有以行銷為核心的文化傳統。但在推展「簡單」這項價值觀的過程中，行銷是最重要的手段。我們還需要更多的努力，讓研發和行銷人員建立共同的方向。
最後，我們需要持續不斷的毅力。一般推動組織變革時，在克服開始的障礙後，會有段平順的日子，順利到每個人都以為目標已經達成。但這才是最危險的時候，因為改變並非一朝一夕的事，沒有持續的推動，組織很快就會走回老路。
「簡單」事實上是很難達成的目標，但我們會努力去達成。（陳靖遠整理）
