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變者求勝

文 / 王怡棻    
2004-11-11
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變者求勝
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「世界上唯一不變的事,就是變」是句老生常譚,所有企業都知道,唯有掌握變局,才能開創新機,然而到底要怎麼做?卻沒有人能篤定的回答。

天下文化即將出版的《應變:用對策略做對事》中,作者提出了「應變」之道。

搶先閱讀此書的美國《BusinessWeek》指出,「可能有人會猜想這本新作只是想搭《執行力》成功的順風車,但事實不然。作者成功的把嶄新觀念帶入重要的企業議程中。《應變》的可讀性甚至比《執行力》還高。」

因為本書為經理人提供的「應變模式」是清楚且可行的。全書分為四部分,一開始,包熙迪與夏藍就明白表示,對企業殺傷力最大的並非管理技巧不當,而在於未能正視(或刻意忽視)現實環境的改變。

許多企業文化都暗藏了一廂情願、否定現實的逃避心態,遇到變局的直接反應是在傳統作法上加倍使勁,或祭出降價、裁員等撒手?試圖脫困。但是商場環境已和過去幾年大不相同,網際網路加快了資訊流通的速度,全球性的過度投資導致產能過剩,買方市場迅速興起,沃爾瑪(Wal-Mart)等大型零售商,成為主宰需求鏈的強大力量。

面對這些變遷所造成的衝擊,企業採取因應行動已經勢不可免。防患未然常能開創事業新機。反之,觀望猶豫只會壓縮企業的選擇空間,最後甚至必須付出高昂的代價。

然而,企業內外部資訊龐雜,要怎麼「看」才能掌握現實全貌?要如何判斷營收的大幅變化,是來自一時的景氣循環,還是永久性的結構變遷?要如何分析現實,才能擬出「值得執行」的策略?

本書在第二部分提供了解答,這也是《BusinessWeek》推薦的重點:「《應變》最實用之處,在於它提供一個模式,幫助企業瞭解『外部現實』『內部現實』與『財務目標』間的關係,以及評斷三者重要性的方法。」

包熙迪與夏藍開發的「經營模式」是以有條不紊的嚴謹方式,觀察企業的體質和獲利能力,並描繪未來行動的可能方向,是針對現實世界變化的預警系統,也是企業採取行動的藍圖。

「經營模式」將企業營運分成三部分。第一是「外部現實」,如競爭對手、產業近年表現、及未來的獲利趨勢等。在分析時必須謹記,鑑往未必能知來,絕不要被動接受現況。戴爾以直銷模式改變電腦的銷售結構,梅鐸結合內容與衛星系統,成為全球最強勢的媒體集團,都是競爭對手始料未及的。

第二是「財務目標」,包括營運利潤、現金流量、投資報酬率等。如果缺乏經營模式的導引,財務目標常會淪為執行長的期望和夢想。財務目標必須立基於外部環境,並且有所取捨。例如,當追求較高的毛利率,可能得接受較低的成長率與資本密集度。想透過融資擴張業務,但資本結構中已經負債不少,就該以現金流動為優先考量。

第三是「內部現實」,如企業策略、選才及育才、組織流程等。一般企業往往倚賴幕僚、顧問或投資銀行協助設計這套策略,然而在擬定策略的過程中,常有先入為主的心理。唯有配合外部環境、財務目標、企業營運等,才能產生符合現實的策略。

此外,「經營模式」是一項動態機制,必須經過「往復式流程」,隨著情勢變化定期檢討外部環境及內部現實,同時修正財務目標。「經營模式」執行品質不同,結果可能南轅北轍,而這需要反覆操練才能得出務實的結論。

包熙迪與夏藍認為,愈反覆操練,經理人就愈瞭解哪些是合理及不合理的目標、計畫的各個環節是否彼此嚙合,也能找出可以提升績效的領域。《BusinessWeek》表示,「這些論調或許挑戰了一些讀者的基本經營理念,不過閱讀書中故事,經理人可以瞭解為什麼需要重新檢視經營模式。」

除了提出創新的模式,《BusinessWeek》也比較指出,不像《執行力》的虛構案例隨處可見,本書饒富趣味的案例,都是架構在實際的企業與人物上。在分析歷經科技泡沫的三家高科技廠商——EMC、思科(Cisco)與昇陽(Sun)的應變策略外,本書也在第三部分詳細介紹3M、修繕材料公司家居貨棧(Home Depot)、出版公司湯姆森(Thomson Corporation)調整經營模式的成功案例。

在前一本書《執行力》中,包熙迪與夏藍告訴讀者們「如何執行策略」。這本書能夠幫助經理人確認企業策略是否值得執行,將為讀者帶來更大的助益。

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