「世界上唯一不變的事，就是變」是句老生常譚，所有企業都知道，唯有掌握變局，才能開創新機，然而到底要怎麼做？卻沒有人能篤定的回答。
天下文化即將出版的《應變：用對策略做對事》中，作者提出了「應變」之道。
搶先閱讀此書的美國《BusinessWeek》指出，「可能有人會猜想這本新作只是想搭《執行力》成功的順風車，但事實不然。作者成功的把嶄新觀念帶入重要的企業議程中。《應變》的可讀性甚至比《執行力》還高。」
因為本書為經理人提供的「應變模式」是清楚且可行的。全書分為四部分，一開始，包熙迪與夏藍就明白表示，對企業殺傷力最大的並非管理技巧不當，而在於未能正視（或刻意忽視）現實環境的改變。
許多企業文化都暗藏了一廂情願、否定現實的逃避心態，遇到變局的直接反應是在傳統作法上加倍使勁，或祭出降價、裁員等撒手?試圖脫困。但是商場環境已和過去幾年大不相同，網際網路加快了資訊流通的速度，全球性的過度投資導致產能過剩，買方市場迅速興起，沃爾瑪（Wal-Mart）等大型零售商，成為主宰需求鏈的強大力量。
面對這些變遷所造成的衝擊，企業採取因應行動已經勢不可免。防患未然常能開創事業新機。反之，觀望猶豫只會壓縮企業的選擇空間，最後甚至必須付出高昂的代價。
然而，企業內外部資訊龐雜，要怎麼「看」才能掌握現實全貌？要如何判斷營收的大幅變化，是來自一時的景氣循環，還是永久性的結構變遷？要如何分析現實，才能擬出「值得執行」的策略？
本書在第二部分提供了解答，這也是《BusinessWeek》推薦的重點：「《應變》最實用之處，在於它提供一個模式，幫助企業瞭解『外部現實』『內部現實』與『財務目標』間的關係，以及評斷三者重要性的方法。」
包熙迪與夏藍開發的「經營模式」是以有條不紊的嚴謹方式，觀察企業的體質和獲利能力，並描繪未來行動的可能方向，是針對現實世界變化的預警系統，也是企業採取行動的藍圖。
「經營模式」將企業營運分成三部分。第一是「外部現實」，如競爭對手、產業近年表現、及未來的獲利趨勢等。在分析時必須謹記，鑑往未必能知來，絕不要被動接受現況。戴爾以直銷模式改變電腦的銷售結構，梅鐸結合內容與衛星系統，成為全球最強勢的媒體集團，都是競爭對手始料未及的。
第二是「財務目標」，包括營運利潤、現金流量、投資報酬率等。如果缺乏經營模式的導引，財務目標常會淪為執行長的期望和夢想。財務目標必須立基於外部環境，並且有所取捨。例如，當追求較高的毛利率，可能得接受較低的成長率與資本密集度。想透過融資擴張業務，但資本結構中已經負債不少，就該以現金流動為優先考量。
第三是「內部現實」，如企業策略、選才及育才、組織流程等。一般企業往往倚賴幕僚、顧問或投資銀行協助設計這套策略，然而在擬定策略的過程中，常有先入為主的心理。唯有配合外部環境、財務目標、企業營運等，才能產生符合現實的策略。
此外，「經營模式」是一項動態機制，必須經過「往復式流程」，隨著情勢變化定期檢討外部環境及內部現實，同時修正財務目標。「經營模式」執行品質不同，結果可能南轅北轍，而這需要反覆操練才能得出務實的結論。
包熙迪與夏藍認為，愈反覆操練，經理人就愈瞭解哪些是合理及不合理的目標、計畫的各個環節是否彼此嚙合，也能找出可以提升績效的領域。《BusinessWeek》表示，「這些論調或許挑戰了一些讀者的基本經營理念，不過閱讀書中故事，經理人可以瞭解為什麼需要重新檢視經營模式。」
除了提出創新的模式，《BusinessWeek》也比較指出，不像《執行力》的虛構案例隨處可見，本書饒富趣味的案例，都是架構在實際的企業與人物上。在分析歷經科技泡沫的三家高科技廠商——EMC、思科（Cisco）與昇陽（Sun）的應變策略外，本書也在第三部分詳細介紹3M、修繕材料公司家居貨棧（Home Depot）、出版公司湯姆森（Thomson Corporation）調整經營模式的成功案例。
在前一本書《執行力》中，包熙迪與夏藍告訴讀者們「如何執行策略」。這本書能夠幫助經理人確認企業策略是否值得執行，將為讀者帶來更大的助益。
