很多人都可能在1940年春天出來領導英國，但是大敵當前，國家要的卻是邱吉爾。因為他不只是擁有勇氣與自信，還瞭解領導統馭的藝術。
教戰守則1 隨時掌握情報，用新方法解決問題
一個僵在失敗策略裡的組織，常會麻木不仁。真正的領導者必須採納新構想，才能夠跳脫窠臼。
邱吉爾在二次大戰初就職時，發現德國潛艇擊沈英國商船的數目愈來愈多，眾人卻束手無策。邱吉爾於是開部門之先，要求建立一個備有地圖、圖表和大量人員的戰情室（War Room）。運用最新的敵軍攻擊報告，做出一張反映戰情的動態圖。
這張釘滿圖釘的地圖，清楚標示出英國、盟軍和敵人軍艦在世界各地的位置，隨著戰情變化，地圖上船艦的位置也不斷更新。
邱吉爾直接睡在戰情室的樓上，如果夜裡傳來敵軍攻擊的消息，他在幾分鐘內就下樓。設計戰情室的皮姆上校（Richard Pim）表示，「一有報告指某地發現敵軍攻擊艦，我們馬上就知道附近有哪些英國船隻、速度多快；必要時，可以發無線電指示他們改變航道以避開危險。」
此外，邱吉爾出任海軍大臣一個月不到，就成立統計局，要求下屬在每週結束前，以小冊子形式提交海軍所有的船艦建造、工程施工、軍需生產進度，以及所有船艦的數量與損失，讓邱吉爾幾近同步觀察戰事行動，「我只要一、二個小時就能全盤掌握狀況，該去哪裡找什麼東西都一清二楚。」
只要出現危機，邱吉爾就是最能迅速行動的軍事領袖。
教戰守則2 千萬別讓科技被不懂的人踢到一邊
創意最重要的步驟之一，正是克服不能充分瞭解新科技潛力的反對者。邱吉爾不是軍事科技專家，強烈的好奇心與豐富的想像力卻使他得以超越保守勢力。
邱吉爾認為，利用科技力量提高陸軍的攻擊力至關重要，他的一項重要點子，就是在蒸汽牽引車上加裝小型保護裝甲，用牽引車的厚板跨越壕溝。在一位陸軍軍官的支持下，邱吉爾大力建議首相試驗這種裝甲戰車。一開始，戰爭部拒絕了這項建議，邱吉爾仍然堅持己見，最後才由海軍部設計出代號「坦克」的履帶式戰車。
不幸的是，在1916年沒有人好好去運用這項新技術，邱吉爾的點子也遭到忽視。直到他出任軍需大臣，設立坦克委員會，坦克才開始大規模生產。他「突破壕溝戰」的願景也在二次世界大戰完全實現，坦克超越砲擊武器的地位，成為步兵不可或缺的配備。
教戰守則3 拒絕外在局限，鼓勵部屬解決難題
邱吉爾擔任英國內閣部長時，幾乎對每件事都有看法，他拒絕受限於部門權責，同時也鼓勵部屬解決超越自己能力的難題。
有天早晨，邱吉爾發了一則「今天就做」的字條給他的國會祕書，表示自己對戰時的漁獲短缺深感憂慮，要求國會祕書立即與海軍副參謀長及掃雷艦隊首長聯繫，看是否能釋出拖網船進行捕魚。「我們應該擬個『最大漁獲量』政策，請在午夜前向我報告你的方案。」
對捕魚一竅不通的國會祕書只能立即和拖網船主舉行會議，結果當天就成了「漁業專家」，擬出一份詳細的建議方案，主張成立新的漁業促進委員會，並以海軍大臣為要角。
經過邱吉爾連番提問的考驗後，國會祕書馬上接到「起草委員會架構」的指示。短短一天內，邱吉爾就讓這位部屬對沒人瞭解的複雜問題提出解決方案。
教戰守則4 賦予日常工作意義，絕不吝惜讚美
卓越的領導者不僅推動現代化及協調運作，更將活力與目標感注入組織。
邱吉爾出任軍需大臣不久，就對全英國鋼鐵公司管理階層發信，表示國家勝利的機會，建立在鋼鐵的基礎上；參與鋼鐵生產，等於直接參與殺敵。
信中表示，「雖然沒有與作戰部隊共患難，但是當勝利到來時，生產鋼鐵的員工與主管們已經為自己贏得同享榮耀的權利。」讓鋼鐵公司全員士氣大振。
邱吉爾對於下屬的失誤不假顏色，優良表現也不吝鼓勵。曾多次陪同邱吉爾訪問美、俄與中東的祕書雷頓（Elizabeth Layton）記得，有次她因為一個打字錯誤惹得邱吉爾勃然大怒，不消幾分鐘，她又得到了讚美，「噢，好極了，你動作真快」。
邱吉爾欣賞某部屬的報告，也常以紅筆回覆「很好，繼續加油」。
「他的影響力像丟進池塘的石頭，」貿易司副司長寫道，「漣漪向四面八方擴散出去，激勵每個層級的人『繼續加油』，而他們也確實做到。」
掌理企業一如領導軍事，需要用創新的想法解決難題，更需要讓下屬體會工作的價值與意義，邱吉爾的領導智慧無疑可做為現代企業經理人的管理借鏡。
