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ABW家族分家,兄弟各自爬山

2004-10-01
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ABW家族分家,兄弟各自爬山
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宏碁在2000年底開始進行第二次企業再造,重新分割為三大集團,宏碁、明基、緯創,各自努力。在分家之後,泛宏碁集團改稱ABW家族(Acer宏碁,BenQ明基,Wistron緯創),以後是不是還用這個名稱,我不知道,重要的是,集團裡的企業是不是能夠永續發展。

明基董事長李焜耀早年曾在榮泰電子和大同公司任職。他到宏碁之後,做過研究發展、製造、行銷等工作。早期公司曾派他到美國超微半導體公司(AMD)學習最新的微處理器技術,他回國之後就在宏碁設立的微處理器研習中心擔任講師,教授他在美國學習的技術。此外,我們早期銷售微處理器的發展系統時,李焜耀也曾協助客戶解決問題,並提供技術支援,所以他擁有很雄厚的技術基礎。

當時宏碁可說是人才濟濟,公司很看重他們,所以早期的一些重要幹部後來都成為公司的股東。1979年我們成立台中與高雄分公司,由宏碁出資40%,其餘的60%由當地伙伴出資,像高雄分公司的合夥人是林憲銘(現任緯創資通董事長)、梁秋生(已離職),1982年我們以換股方式合併台中和高雄分公司,成為宏碁百分之百轉投資公司,這些同仁也就擁有總公司的股票。李焜耀、施崇棠、盧宏鎰(現任宏碁創投董事長)、李昆銘(現任明基副總經理)、蔡國智(現任台積電與美商豪威科技合資的采鈺科技公司董事長)等五人,我們以淨值一半的條件各配了2%的股份給他們,他們也都成為公司的股東。

國際化倚賴空降人才

1988年宏碁上市以後高度成長,有國際化的機會,上述那些人當時都只有三十幾歲,雖然他們能力強、有潛力,但是從我的角度來看,他們恐怕還不夠成熟,要打這麼大的硬仗,必須從外面找更有經驗的人。內部的年輕人發現他們之上突然安插了好幾位外面請來的副總經理、總經理,難免讓他們覺得自己在公司的發展有瓶頸,而且他們對這些空降部隊中的有些人並不見得很認同,因此有些年輕人就離開了。我想李焜耀也是因為類似的原因而決定留職停薪到瑞士進修,他在1991年取得瑞士國際管理發展學院(IMD)的企管碩士學位。

1984年我成立明?電腦(2002年5月改名為明基電通),李焜耀曾有一段時間跟王振堂(現任宏碁總經理)一起到明基工作。1991年李焜耀回國之後,我就派他到明基擔任總經理。

有些媒體說李焜耀是宏碁的「反對黨」,所以才到明基去,其實不能這樣講,主要原因是當時公司有一些人事的調動安排,像美國分公司本來是由劉英武兼管,他離職後,由莊人川(現任美國宏碁創投負責人)回去管美國分公司,李焜耀就接莊人川在明基的總經理職位。我相信這些調動對人才的培育和養成有很大的貢獻。

至於外界之所以有所謂「反對黨」的說法,應該跟李焜耀的個性有關。李焜耀的個性很直,只要是他不喜歡的,或是他認為不對的,就直接說出來,所以管理風格比較強勢。如果我下面的人稍微有一點打混,我通常不太理會,只希望他能自愛,慢慢改進。但是李焜耀就會不假辭色,在他下面的人很難有機會打混,所以他會給人家很大的壓力,大家都很怕他。不過他也很支持部屬,很授權。

李焜耀這種直接的個性,對待屬下比較沒有什麼關係,但是對待同僚難免就會有問題。雖然他能力夠,做事盡心盡力,但是他對待同僚也是一樣直率,只要他認為同僚做得不對,他就講出來,可是同僚並不是他該管的,而且有些事情雖然他認為不對,但不一定是絕對不對,被他指責的人也不認為自己不對,所以有時候在組織裡就不是很受歡迎。

李焜耀到了明基之後,逐漸走出一條自己的路。其實打從一開始,明基的發展模式就與宏碁不同,明基從代工(OEM)起家,靠生產效率來賺錢,所以研究發展比較弱,剛開始是靠宏碁的信譽去接個人電腦的訂單,然後專業做代工。宏碁則是以自有品牌為主,兼做設計代工(ODM),靠研究發展、尋找市場機會來獲利。

明基 以生產效率見長

明基從成立到現在一直都有獲利,因為他們有很好的製造基礎,關鍵人物是第一任總經理陳正堂。陳正堂製造出身,是台灣早期頂尖的製造人才,他曾在台灣管理增你智(Zenith)的工廠,後來到香港在康力電子集團(Conic)旗下一家公司擔任總經理,有管理工廠的經驗,對科技公司整體管理能力也有相當完整的歷練,為明基打下很好的製造基礎。

李焜耀上任之後,積極規畫明基的發展,展現很強的企圖心。在產品線方面,由於明基的優勢在生產效率,所以就慢慢轉到以量產為主的產品,例如監視器,後來宏碁也把鍵盤業務轉給明基。明基逐步擴充產品線,到現在,明基的產品線比緯創還要廣泛。

現在明基要打自有品牌,除了不斷加強研究發展之外,最大的競爭優勢就是製造。之前明基的很多產品都是以很強的製造為基礎,然後再加強研發,長期競爭下來反而後來居上,變成業界數一數二的公司,例如鍵盤、光碟機、掃瞄器都是如此。靠技術的公司反而到後來都輸掉了,因為靠技術的公司都走在前面,賺初期的高利潤,但是後來產業進入低利潤時期,要比製造能力的時候,他們的製造成本及品質就比明基差。

明基現在同時做自有品牌跟代工,很多人有疑問,為什麼宏碁到最後必須把自有品牌跟代工分開,明基卻能夠兼顧兩者?主要是因為明基的產品線都是靠製造規模來競爭,而宏碁的主要產品是電腦,製造雖然必須要有一定的水準,但競爭主要是靠設計和彈性,而不是製造。明基生產的都是量很大、利潤很低的產品,靠製造來決勝負,即使設計得再好,如果製造做不好,速度不夠快,還是不行,所以他們面對的競爭態勢跟宏碁不一樣,保有製造優勢是很重要的。

李焜耀對品牌的企圖心很強,我當然可以瞭解,如果有一天明基的品牌能夠贏過宏碁,可能就是他最大的滿足。明基打品牌,有宏碁過去的經驗做參考,一開始就有很好的基礎,資源也夠,所以明基現在的表現,包括形象的塑造、員工的士氣、通路的信心都算是做得非常好。打品牌牽涉到太多事情,如果只看品牌形象的塑造這一部分,明基能在這麼短的時間做到現在的成績,而且表現得很專業,可以算得上是典範。

以後是否可能出現第二個這樣的典範,實在很難講,因為明基有特定的歷史背景和條件才能夠達到這樣的成果。平心而論,明基打自己的品牌是占了宏碁一些便宜,包括原來在國際上的人力以及一些業務,還有就是經驗。經驗是很珍貴的,二十幾年來明基看著宏碁打品牌的作法,所以明基在打品牌的起點所具備的能力,遠高於二十幾年前宏碁剛開始在國際打品牌時的能力。

整體來看,明基打自有品牌,在品牌形象塑造和產品線方面都沒有問題,但是通路管理的能力仍待培養,這需要很長的時間。

明基未來的發展,最重要的還是跟友達的互相拉抬,也就是明基必須掌握未來顯示器和電視機的發展。電子產品未來應該只有三個主要產品,液晶電視機、個人電腦和手機。只有這三種產品都是以億為單位的,經濟規模夠大,其他產品都是配合這三種產品的。

液晶電視機的市場還沒有真正起來,價格仍然很高,目前液晶顯示器也還沒有那麼大規模的生產,但是只要第六代、第七代的液晶顯示器動起來,自然就會帶動電視機的市場。另外,明基還必須由電視擴及電腦,他們的電腦可能是為了影音(AV)的目的,例如明基筆記型電腦的定位是「資娛中樞」(digital hub)。

宏碁 以IT公司為定位

宏碁的作法與明基相反,是由個人電腦兼及電視,我一直堅持宏碁應該是資訊科技(IT)的公司,絕不能讓外界把宏碁定位成消費性電子公司。宏碁的自有品牌是先把本業的個人電腦做好,然後再多元化,當然策略不會直接從電視切入,而是推出能用來看電視的監視器,定位成多功能監視器。

緯創短期的問題就是如何能夠站穩腳步。之前緯創都忙於轉型,現在期望2004年能夠落實高成長,先建立一個基礎,才不會落後太多。所以2004年緯創一定要站穩筆記型電腦第三名的位子,才能有長期的發展。緯創多元化產品的優劣勢其實是一體的兩面,緯創不得不更專注,也就是是增加同樣產品的規模,這正符合我們二造「單純」「專注」的主軸。目前緯創和競爭對手正處於不同的企業周期(cycle),現階段的緯創必須專注,而競爭對手如廣達跟鴻海則因為有高成長的壓力,所以目前都必須多元化,而多元化的有效性通常比較差,因此,如果緯創好好做,專注把這個周期做好,就可以創造短期的利基。緯創現在最大的挑戰就是必須達到專業代工的效率和水準。

緯創還在轉型的過程中,2004年對緯創而言是關鍵的一年,前半年跟前一年同期比較,成長得很不錯,接下來就是要維持成長動力。緯創現在等於是要先建立別人已經做得很成功的模式,把規模擴大,變成一個獲利較好的模式,再以此為基礎掌握新的機會。

在緯創集團裡面,啟?算是做得比較順的,PHS(日本開發的低功率無線通訊系統)為他們帶來很大的發展空間,現在很多廠商都進入這個產業,但啟?已經站穩領先地位,而且他們的天線、衛星接收器在台灣都取得數一數二的地位。第一名的規模是很重要的,啟?能夠掌握幾個第一,所以發展比較順利。

同樣地,未來緯創選擇在哪些領域追求第一的地位是非常重要的,緯創不能只選擇利基市場,而應該要在主流產品裡尋找機會,取得領先的地位。就像一齣戲裡往往不只一個主角,而是多個主角,或是有第一主角、第二主角,成為主角之一很重要,如果只是擔任配角就不理想。

緯創 需致力達到規模效率

二造分家之後,林憲銘擔任緯創的董事長。林憲銘原來在台北早期一家科技公司做研究發展,台北市中山堂地下停車場的電腦收費系統當年就是那家公司設計的,他也有參與那個計畫。林憲銘加入宏碁初期做的是業務,那時公司正打算拓展台中和高雄的業務,因為他是台南人,所以願意南下高雄開拓業務,同時也在宏碁的微處理器研習中心擔任講師,所以他的技術背景也很強。

林憲銘在宏碁做過業務、採購、物料管理等,本來他跟施崇棠分別掌管個人電腦事業群和電腦系統事業群,施崇棠離開後,這兩事業群合併,全部由林憲銘來管。林憲銘原先擔任宏碁電腦總經理,二造分家之後,成為緯創資通董事長。

宏碁分家到現在,明基是穩當的,宏碁也穩當了,緯創雖然比較辛苦,但至少初步已經很辛苦地轉型過來,有了不錯的成果。當然個別公司可能都還會有一些挑戰,但整體來看,成長的情況只會比過去多,不會少。

本文出自 2004 / 10 月號

第220期遠見雜誌

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