宏碁在2000年底開始進行第二次企業再造，重新分割為三大集團，宏碁、明基、緯創，各自努力。在分家之後，泛宏碁集團改稱ABW家族（Acer宏碁，BenQ明基，Wistron緯創），以後是不是還用這個名稱，我不知道，重要的是，集團裡的企業是不是能夠永續發展。
明基董事長李焜耀早年曾在榮泰電子和大同公司任職。他到宏碁之後，做過研究發展、製造、行銷等工作。早期公司曾派他到美國超微半導體公司（AMD）學習最新的微處理器技術，他回國之後就在宏碁設立的微處理器研習中心擔任講師，教授他在美國學習的技術。此外，我們早期銷售微處理器的發展系統時，李焜耀也曾協助客戶解決問題，並提供技術支援，所以他擁有很雄厚的技術基礎。
當時宏碁可說是人才濟濟，公司很看重他們，所以早期的一些重要幹部後來都成為公司的股東。1979年我們成立台中與高雄分公司，由宏碁出資40％，其餘的60％由當地伙伴出資，像高雄分公司的合夥人是林憲銘（現任緯創資通董事長）、梁秋生（已離職），1982年我們以換股方式合併台中和高雄分公司，成為宏碁百分之百轉投資公司，這些同仁也就擁有總公司的股票。李焜耀、施崇棠、盧宏鎰（現任宏碁創投董事長）、李昆銘（現任明基副總經理）、蔡國智（現任台積電與美商豪威科技合資的采鈺科技公司董事長）等五人，我們以淨值一半的條件各配了2％的股份給他們，他們也都成為公司的股東。
國際化倚賴空降人才
1988年宏碁上市以後高度成長，有國際化的機會，上述那些人當時都只有三十幾歲，雖然他們能力強、有潛力，但是從我的角度來看，他們恐怕還不夠成熟，要打這麼大的硬仗，必須從外面找更有經驗的人。內部的年輕人發現他們之上突然安插了好幾位外面請來的副總經理、總經理，難免讓他們覺得自己在公司的發展有瓶頸，而且他們對這些空降部隊中的有些人並不見得很認同，因此有些年輕人就離開了。我想李焜耀也是因為類似的原因而決定留職停薪到瑞士進修，他在1991年取得瑞士國際管理發展學院（IMD）的企管碩士學位。
1984年我成立明?電腦（2002年5月改名為明基電通），李焜耀曾有一段時間跟王振堂（現任宏碁總經理）一起到明基工作。1991年李焜耀回國之後，我就派他到明基擔任總經理。
有些媒體說李焜耀是宏碁的「反對黨」，所以才到明基去，其實不能這樣講，主要原因是當時公司有一些人事的調動安排，像美國分公司本來是由劉英武兼管，他離職後，由莊人川（現任美國宏碁創投負責人）回去管美國分公司，李焜耀就接莊人川在明基的總經理職位。我相信這些調動對人才的培育和養成有很大的貢獻。
至於外界之所以有所謂「反對黨」的說法，應該跟李焜耀的個性有關。李焜耀的個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就直接說出來，所以管理風格比較強勢。如果我下面的人稍微有一點打混，我通常不太理會，只希望他能自愛，慢慢改進。但是李焜耀就會不假辭色，在他下面的人很難有機會打混，所以他會給人家很大的壓力，大家都很怕他。不過他也很支持部屬，很授權。
李焜耀這種直接的個性，對待屬下比較沒有什麼關係，但是對待同僚難免就會有問題。雖然他能力夠，做事盡心盡力，但是他對待同僚也是一樣直率，只要他認為同僚做得不對，他就講出來，可是同僚並不是他該管的，而且有些事情雖然他認為不對，但不一定是絕對不對，被他指責的人也不認為自己不對，所以有時候在組織裡就不是很受歡迎。
李焜耀到了明基之後，逐漸走出一條自己的路。其實打從一開始，明基的發展模式就與宏碁不同，明基從代工（OEM）起家，靠生產效率來賺錢，所以研究發展比較弱，剛開始是靠宏碁的信譽去接個人電腦的訂單，然後專業做代工。宏碁則是以自有品牌為主，兼做設計代工（ODM），靠研究發展、尋找市場機會來獲利。
明基 以生產效率見長
明基從成立到現在一直都有獲利，因為他們有很好的製造基礎，關鍵人物是第一任總經理陳正堂。陳正堂製造出身，是台灣早期頂尖的製造人才，他曾在台灣管理增你智（Zenith）的工廠，後來到香港在康力電子集團（Conic）旗下一家公司擔任總經理，有管理工廠的經驗，對科技公司整體管理能力也有相當完整的歷練，為明基打下很好的製造基礎。
李焜耀上任之後，積極規畫明基的發展，展現很強的企圖心。在產品線方面，由於明基的優勢在生產效率，所以就慢慢轉到以量產為主的產品，例如監視器，後來宏碁也把鍵盤業務轉給明基。明基逐步擴充產品線，到現在，明基的產品線比緯創還要廣泛。
現在明基要打自有品牌，除了不斷加強研究發展之外，最大的競爭優勢就是製造。之前明基的很多產品都是以很強的製造為基礎，然後再加強研發，長期競爭下來反而後來居上，變成業界數一數二的公司，例如鍵盤、光碟機、掃瞄器都是如此。靠技術的公司反而到後來都輸掉了，因為靠技術的公司都走在前面，賺初期的高利潤，但是後來產業進入低利潤時期，要比製造能力的時候，他們的製造成本及品質就比明基差。
明基現在同時做自有品牌跟代工，很多人有疑問，為什麼宏碁到最後必須把自有品牌跟代工分開，明基卻能夠兼顧兩者？主要是因為明基的產品線都是靠製造規模來競爭，而宏碁的主要產品是電腦，製造雖然必須要有一定的水準，但競爭主要是靠設計和彈性，而不是製造。明基生產的都是量很大、利潤很低的產品，靠製造來決勝負，即使設計得再好，如果製造做不好，速度不夠快，還是不行，所以他們面對的競爭態勢跟宏碁不一樣，保有製造優勢是很重要的。
李焜耀對品牌的企圖心很強，我當然可以瞭解，如果有一天明基的品牌能夠贏過宏碁，可能就是他最大的滿足。明基打品牌，有宏碁過去的經驗做參考，一開始就有很好的基礎，資源也夠，所以明基現在的表現，包括形象的塑造、員工的士氣、通路的信心都算是做得非常好。打品牌牽涉到太多事情，如果只看品牌形象的塑造這一部分，明基能在這麼短的時間做到現在的成績，而且表現得很專業，可以算得上是典範。
以後是否可能出現第二個這樣的典範，實在很難講，因為明基有特定的歷史背景和條件才能夠達到這樣的成果。平心而論，明基打自己的品牌是占了宏碁一些便宜，包括原來在國際上的人力以及一些業務，還有就是經驗。經驗是很珍貴的，二十幾年來明基看著宏碁打品牌的作法，所以明基在打品牌的起點所具備的能力，遠高於二十幾年前宏碁剛開始在國際打品牌時的能力。
整體來看，明基打自有品牌，在品牌形象塑造和產品線方面都沒有問題，但是通路管理的能力仍待培養，這需要很長的時間。
明基未來的發展，最重要的還是跟友達的互相拉抬，也就是明基必須掌握未來顯示器和電視機的發展。電子產品未來應該只有三個主要產品，液晶電視機、個人電腦和手機。只有這三種產品都是以億為單位的，經濟規模夠大，其他產品都是配合這三種產品的。
液晶電視機的市場還沒有真正起來，價格仍然很高，目前液晶顯示器也還沒有那麼大規模的生產，但是只要第六代、第七代的液晶顯示器動起來，自然就會帶動電視機的市場。另外，明基還必須由電視擴及電腦，他們的電腦可能是為了影音（AV）的目的，例如明基筆記型電腦的定位是「資娛中樞」（digital hub）。
宏碁 以IT公司為定位
宏碁的作法與明基相反，是由個人電腦兼及電視，我一直堅持宏碁應該是資訊科技（IT）的公司，絕不能讓外界把宏碁定位成消費性電子公司。宏碁的自有品牌是先把本業的個人電腦做好，然後再多元化，當然策略不會直接從電視切入，而是推出能用來看電視的監視器，定位成多功能監視器。
緯創短期的問題就是如何能夠站穩腳步。之前緯創都忙於轉型，現在期望2004年能夠落實高成長，先建立一個基礎，才不會落後太多。所以2004年緯創一定要站穩筆記型電腦第三名的位子，才能有長期的發展。緯創多元化產品的優劣勢其實是一體的兩面，緯創不得不更專注，也就是是增加同樣產品的規模，這正符合我們二造「單純」「專注」的主軸。目前緯創和競爭對手正處於不同的企業周期（cycle），現階段的緯創必須專注，而競爭對手如廣達跟鴻海則因為有高成長的壓力，所以目前都必須多元化，而多元化的有效性通常比較差，因此，如果緯創好好做，專注把這個周期做好，就可以創造短期的利基。緯創現在最大的挑戰就是必須達到專業代工的效率和水準。
緯創還在轉型的過程中，2004年對緯創而言是關鍵的一年，前半年跟前一年同期比較，成長得很不錯，接下來就是要維持成長動力。緯創現在等於是要先建立別人已經做得很成功的模式，把規模擴大，變成一個獲利較好的模式，再以此為基礎掌握新的機會。
在緯創集團裡面，啟?算是做得比較順的，PHS（日本開發的低功率無線通訊系統）為他們帶來很大的發展空間，現在很多廠商都進入這個產業，但啟?已經站穩領先地位，而且他們的天線、衛星接收器在台灣都取得數一數二的地位。第一名的規模是很重要的，啟?能夠掌握幾個第一，所以發展比較順利。
同樣地，未來緯創選擇在哪些領域追求第一的地位是非常重要的，緯創不能只選擇利基市場，而應該要在主流產品裡尋找機會，取得領先的地位。就像一齣戲裡往往不只一個主角，而是多個主角，或是有第一主角、第二主角，成為主角之一很重要，如果只是擔任配角就不理想。
緯創 需致力達到規模效率
二造分家之後，林憲銘擔任緯創的董事長。林憲銘原來在台北早期一家科技公司做研究發展，台北市中山堂地下停車場的電腦收費系統當年就是那家公司設計的，他也有參與那個計畫。林憲銘加入宏碁初期做的是業務，那時公司正打算拓展台中和高雄的業務，因為他是台南人，所以願意南下高雄開拓業務，同時也在宏碁的微處理器研習中心擔任講師，所以他的技術背景也很強。
林憲銘在宏碁做過業務、採購、物料管理等，本來他跟施崇棠分別掌管個人電腦事業群和電腦系統事業群，施崇棠離開後，這兩事業群合併，全部由林憲銘來管。林憲銘原先擔任宏碁電腦總經理，二造分家之後，成為緯創資通董事長。
宏碁分家到現在，明基是穩當的，宏碁也穩當了，緯創雖然比較辛苦，但至少初步已經很辛苦地轉型過來，有了不錯的成果。當然個別公司可能都還會有一些挑戰，但整體來看，成長的情況只會比過去多，不會少。
