市場上的價格破壞者，就像是鯊魚一樣。他們總在出奇不意時悄悄浮出，以超低價的優惠搶走顧客，在市場上引起軒然大波，吃走其他同業利益，破壞原有遊戲規則。最糟糕的是，他們還有可怕的破壞力量，使得原有市場的領導企業崩潰如山倒，壓低大夥兒的獲利，連消費者也可能深受其害。
沒有企業可以倖免於價格破壞者的攻擊。最好的處理方法，就是瞭解他們的攻擊樣態，以及可能的情勢。更重要的是，管理者應該有自知之明，知道有哪些處理方式，並且以傷害最小的方法，將市場重新帶回理性競爭。
每個產業都有一個或數個市場領導企業，例如通用汽車、惠普以及家樂氏等等：這些大型公司是其他同業在價格以及表現上的指標。一般而言，領導企業的產品較為齊全，其他公司則參考該公司的定價稍做調整，彼此差距不大。而領導企業的市場占有率則大約是三十五％至八十％之間。
這些市場領導企業往往是價格破壞者的目標，他們打進市場的低價產品，通常比市場的一般價格便宜了二十％左右。例如大型主機記憶儲存公司EMC集團的起步之道，就是提供低於市場價格二十五％的產品。卡特︵Cott︶所銷售的自有品牌可樂，也比可口可樂及百事可樂，便宜了二十五％。如果價格未低於二十％，這些低價競爭者則會提供其他服務或是產品本身的好處。例如一九八○年中，米尼特潤滑油︵Minit Lube︶ 公司提供的油價其實並沒比其他同業便宜多少，但是顧客可以在十分鐘內完成所有服務，省去不少取車、停車的麻煩。
當然，如果價格破壞者還想獲利的話，他們也得從客戶的優惠上開刀，這樣才有本錢降低價格。以下是幾項業者考慮縮水的項目：產品功能、產品方便性，以及產品可靠性。不過只有前兩者比較可能提供獲利機會。
攻擊型態
若是一家業者為了縮減成本，不惜賠上自身的可靠性，最後反而可能自招失敗。不過利用產品功能及方便性，已經可以組合出許多策略。在此研究中，我以兩百五十家削價競爭公司為對象，研究範圍廣布高科技、速食業、金融業以及零售業等產業，分析其過去十五年的變化，歸結出削價競爭公司慣用的四種策略：陽春法（stripper）、掠奪法（predator）、改革法（reformer）、改造法（transformer）。
一、陽春法
採取陽春策略的公司，通常以低價提供陽春產品，打進市場。雖然產品僅具基本功能、提供的服務也不見得方便，卻能吸引對價格最為敏感的消費者。不過陽春策略公司的市占率通常不太高，很少超過三十％，更多公司只在十五％以下。
在服務以及零售業中，最常見到陽春型的削價競爭者，特別是當市場中的老大仍然堅守傳統的生意模式，陽春型業者便會伺機而出。低價航空業者捷藍航空（JetBlue Airway）便是一例。該公司提供的航線有限，只在次級機場中來回，僅占美國國內航空市場的一小部分。另一例子則是量販業者好市多（Costco Wholesale Corp.）。好市多只對會員開放，商品單價雖低，但可選擇的貨品種類卻不多，大概只是沃爾瑪量販店或一般超市的一小部分而已。
二、掠奪法
採取掠奪法的公司，提供的單價低，商品品質也不輸給市場的領導企業。當然，要以低價提供高品質，掠奪者企業自有其「步數」。
事實上，有時市場上的領導企業自會抬高產品價格，此時一些沒沒無聞的小公司便可趁機進入市場，低價產銷與領導品牌相容的產品。如一九九○年代，IBM使得周邊廠商以低於其二十五％至五十％的價格，推出相容產品。
通常掠奪公司會與大型通路商合作，以省下廣告等花費，自有品牌的業者便常採取此項策略，例如乳品業裡的典福食品（Dean Foods）、製造非處方藥品的佩利哥（Perrigo）等。有些採掠奪法的公司還會想辦法以更省錢的方式製造產品。例如一九八○年至一九九○年代，鋼鐵業的諾可公司（Nucor Corp.）就以廢鐵製成鋼筋條。還有些企業則是仰賴政府的補助。至於目前常見到的外包方式，也是減低成本的方法。
掠奪型企業與上述陽春型公司很像，多是對價格敏感的顧客為客層主力。不過這只是第一步。一旦掠奪企業日漸茁壯，他們還可吸引更多其他消費者。例如美國通信業巨人史普林特（Sprint）也是以低價競爭之姿打入電信市場，一九八七年時該公司已贏得不少大客戶，挑戰龍頭AT&T的業務。
三、改革法
與陽春型或掠奪型企業不同的是，採取改革法的公司，不僅以降價做為招數，另外還推陳出新，揚棄市場領導企業的產品功能，以新的特色取而代之。之所以稱這類策略為「改革法」，便是指該類企業「改革」舊有的生意模式。
最典型的例子就是亞馬遜書店（Amazon.com Inc.）。當傳統的書店想辦法增加書店的附屬功能，提供更舒適的閱讀及購物環境時，亞馬遜卻以二十四小時無休，彈指即可完成購物為號召而異軍突起。又如達美樂披薩，則是以快速的送貨模式受到消費者歡迎。
改革者通常因為以下三種情況而崛起：一、消費者可以透過網路訂購產品；二、消費者可以透過電話或網路訂購，商家則可郵寄送貨；三、當產品可以增添或縮減更多功能或福利，而一些消費者也願意放棄原本的功能，享受其他便利時。改革法策略除了可讓現有消費者眼睛一亮之外，也可以吸引新的使用者。因此採取改革法，往往還可創造新的市場區隔。
四、改造法
此策略之所以被稱為「改造法」，是因為其破壞力更大，甚至會改變整個產業情勢。採改造策略的企業與改革型企業類似，除了降低價格外，還會改進其他面向。不同的是，改造型企業並非以多增福利為號召，而是改變產品的功能或特色。
這些「殺手級」的企業，包括玩具反斗城（Toys“R”Us）、住宅用材零售商佳儲公司（Home Depot）、文具製造批發商Staple等。上述公司提供的產品不僅價格低廉，而且貨色相當齊全。只不過所在地點偏遠了點，顧客服務可能也相對較少。
另一例子是生產手機揚聲器的力波科技（Powerwave Technologies Inc.）。該公司不僅改良產品，還創造出新計價模式。過去通訊產業是以每個揚聲器的價值計價，現在卻是以揚聲器可傳輸多少功率來計算。最後使用該種揚聲器的廠商發現，可因此省下近四十％的成本，力波科技的產品因此橫掃市場。諸如力波科技的改造型業者，使用的是前所未見的技術或方法，市場領導企業因此難以提防。
布局反攻
雖然價格破壞者有上述優勢，但難免也有弱點。弱點之一便是如何引起顧客的注意力。不管這些公司採用的是哪一種方法，都得在初期投下不少金錢，打響知名度，否則至少也要在消費者心中留下一點印象。通常對價格敏感的消費者也很善變，總是不斷尋找低價商品。由於價格破壞者的致勝關鍵在於貨品便宜，因此也需確保在價格上的競爭優勢，甚至常常灌輸消費者「本公司最便宜」的觀念。不過相對地，公司得付出高額行銷費用，同時削減其他方面的成本，才能平衡。
除此之外，價格破壞者必須堅守「薄利多銷」的原則，才足以獲利。更糟糕的是，價格破壞者為了降低價格，通常會減少商品的部分功能、方便性或是可靠性，因此只能吸引部分消費者，特別是經濟上較為弱勢的一群，難以獲得大眾青睞，以致於無法達成足以賺錢的經濟規模。
相對的，市場領導品牌有以下優勢：首先，市場領導企業所提供的商品是大眾最喜愛的。另外，領導品牌已有一定市場規模，若是降價促銷或是多添產品優惠，也只會略增成本。甚至在降價肉搏戰中，領導品牌還是可從其他部門的利潤中，彌補升高的成本或是減少的獲利。
以上種種優點，使市場領導企業得以立於不敗之地。然而，許多企業因為太執著於過去的商業模式，忽視價格破壞者，反而給予這些挑戰者趁勢崛起的好機會。
當然，我們也不可一味責怪這些市場領導企業短視近利，或是批評其反應太慢，以致於讓敵人可以坐大。當面臨削價競爭戰時，這些企業最大的挑戰是，如何在適切反應之際，又能將獲利極大化。以下是幾個市場領導企業可以採取的策略：忽視、封鎖挑戰者，或是以降價、增加預算彈性、產品優惠等方式，提高本身的價值。
一、忽視價格破壞者
由於某些價格破壞者缺乏擴充產品線的資源，例如原料，因此終究只能分得市場一小杯羹。基於這項理由，許多市場領導企業乾脆採取不為價格破壞者煩心的態度。例如在加拿大及美國的知名採礦業者葛雷蒙（Graymont Inc.），多年前也曾遇過來勢洶洶的低價競爭者。然而這位市場新秀最後卻因為原料品質過差，而被市場淘汰。
有時縱使價格破壞者得到便宜的原料，但因為沒有足夠經費可進一步擴展，還是終至失敗。的確有不少挑戰者由於無法平衡獲利，最後落入財務窘境。事實上，價格破壞者的產品魅力來自售價遠低於領導品牌。一旦兩者價格差距拉近，廉價的魅力也就褪色，消費者也不會有動力轉換品牌。弔詭的是，若是維持低價，業者的利潤可能極微。這也是零售商不認為價格破壞者構成威脅的原因。
幾年前網路先鋒集團（Webvan Group Inc.） 挾網路魅力崛起，號稱消費者毋須出門，也可在家購物。然而比起其他連鎖零售商，Webvan的價格幾乎一模一樣。雖然網路先鋒集團吸引了部分喜歡嘗鮮的消費者，但是顧客人數仍不足以支持其成本架構。最後Webvan非但未能獲利，反而還吃掉原有資本。
二、封鎖價格破壞者
當價格破壞者已經無法被忽視時，有些領導企業則會封鎖挑戰者。通常市場領導者會運用其大企業及經濟規模的優勢，威脅供應商或是通路商，不得與價格破壞者做生意。不過，這些威脅方式，必須在法律限度內，領導企業也需瞭解採取這種策略可能會有的影響。眼鏡業者光學家（Optomertrists）生產的隱形眼鏡，大約占了市場銷售量的一半。一些供應商就是因為不敢得罪這家大客戶，拒絕供貨給其他隱形眼鏡直銷商，例如1-800-CONTACTS Inc.。
法律有時也會造成價格破壞者進入市場的障礙。例如一九八○年時，美國鋼鐵業以及其他相關工業，就曾促使美國國際貿易委員會（International Trade Commission）把在市場傾銷產品的同業，屏絕於美國市場之外。專利以及商標也可有效阻絕價格破壞者，總部位於美國密西根州的製藥公司Perrigo過去就曾多次被指控仿製知名品牌。
三、提供更多優惠
若是價格破壞者無法創造更多市場區隔，反而一步步吃掉領導企業原有的市占率大餅，此時市場的老大哥就得考慮調整產品線的價值主張（value proposition）。在價格破壞者與市場領導企業的價格落差少於二十％，而且領導者有能力增加讓消費者眼睛為之一亮的功能或福利時，此方法最為有效。
舉例來說，位於美國維吉尼亞州的購物中心米爾（Mills Corp.） 面臨眾多打出低價牌的競爭者，推出「娛樂購物中心」（shoppertainment）構想，讓購物中心具有更多功能及好康福利。譬如該公司使得購物更加方便（像是設立電子小站，讓顧客可以訂購難以在貨架上找到的商品）。不過最讓人矚目的新福利，還是使購物經驗更有趣，例如某些運動商品店會在店內設置靶場、釣魚池、腳踏車道、滑輪遊樂場等。
另一些企業則想辦法再包裝產品功能或是重新調配處方。例如寶鹼（P&G）進一步改良可丟棄式的超薄尿布。除此之外，增添購物的便利及優惠，也可贏得消費者的心。服飾業者香蕉共和國（Banana republic）擊退網路同業的方法，就是推出免費的假日送貨服務。
四、降低價格
面對價格破壞者，市場領導企業最後一個可以守住的堡壘便是價格了。但是應該降到多低的價格？理論上來說，若是可以降到與價格破壞者同樣低價的程度，一定可以搶回所有的顧客，因為論產品功能、方便性、可靠性，這些市場領導品牌都比價格破壞者略勝一籌。問題是，很少有市場領導企業願意如此犧牲產品售價。
一九八○年代時，機械設備業者開拓重工（Caterpillar Inc.） 為了擊退挑戰者小松企業（Kamatsu），決定將彼此的價格差距拉近至十％，AT&T也同樣調降長途電話費，使其與Sprint、MCI的價格差不到十％。不過當一九九○年代時，康柏電腦面對後起的電腦業者，卻不得不把價格調降三十％。
上述業者已算是毋須與價格破壞者在售價上競爭得頭破血流，也不需眼睜睜地看著獲利被低價所侵蝕。但是有時價格破壞者來勢洶洶，甚至連消費者都認為其與市場領導企業的產品，在功能、方便性與可靠性上，已經不分軒輊時，此時就是市場領導企業必須在價格上決戰的時候了。
你要抗戰到底嗎？
但在決定「撩落去」，不惜動用一切資源，迎戰價格破壞者之前，都應該先捫心自問：我要打這場仗嗎？
在奮戰之前，先想一想，是什麼樣的動機，讓這些價格破壞者願意挑戰市場。以下歸納出三種動機。
第一個是過高的產品價格。一個產業的價格若是過高，通常使得整體需求低落。就拿殯葬業來說，經過幾年市場整併，倖存的幾家大型業者使得殯葬價格居高不下，以致於顧客寧願採用較為便宜的火葬，而不願意土葬。賀卡市場也有同樣問題，一九九○年代時，賀卡公司積極提高價錢，最後結果是民眾每人購買卡片的平均數量節節下滑。
第二個動機是來自於找尋產品的通路商，特別是市場領導企業不願讓通路商銷售該企業產品之時。例如一九八○年代的個人電腦市場。當時一些大品牌只以直銷或是交給特定電腦經銷商的方式販賣電腦，一般大眾商場根本拿不到貨。這樣的缺口為價格破壞者大開方便之門，低價電腦業者樂意供貨給這些大眾商場販售。
第三個動機是市場領導業者本身過高的成本結構。為了要支撐成本結構，市場領導企業必須提高產品價錢，顧客的價值也因此升高，為了要滿足這些珍貴的顧客，業者又必須提供更多的優惠。成本以及價格就在這樣的漩渦裡不斷循環，直到有一天採「陽春法」或是「掠奪法」策略的價格破壞者出現，解構了原本的產品型態或是提供更便宜的商品。
考慮壯士斷腕的策略
企業如果遭遇以上情況，還是有不少解決之道。例如內部成本結構過高時，市場領導企業可以想辦法重新區隔市場。對於願意花錢購買產品的顧客，可以訂定與成本相符的價格或是優惠。但是對於比較吝於付出代價的顧客，則可以降低產品價格、削減優惠。
為了避免不斷面臨這類戰爭，市場領導企業應該認真檢視一下市場的動力，以及本身的營運。通常經過自我檢討，業者會發現一些難以克服的基本問題。若是真有這種情形，與其反擊，市場領導企業還不如見好就收。
市場領導企業可以選擇，只放棄成本結構中可能出問題的部分。例如自行車的領導品牌浩飛企業（Huffy Corp.） 經過多年與亞洲低價業者纏鬥之後，終於在一九九九年關掉製造部門，將這部分的功能外包給成本較為低廉的供應商，只專注於設計、行銷以及銷售業務。
另一個選項是放棄低價產品，特別是那些核心顧客群不會購買的商品。一九八○年代末期，百貨公司的領導企業五月百貨（May Department Stores Co.）旗下有多種品牌，從最高級的洛泰（ Lord & Taylor）到一些廉價成衣。後來考慮到這些低價商品，例如卡朵（Caldor）、冒險（Venture），敵不過低價業者的競爭，該公司決定出售這些廉價品牌。
市場領導企業也可考慮不再服務某些客層。一九九○年當價格破壞者一步步蠶食長途電話市場時，AT&T決定放棄低價的客戶，並且開始收取每個月的最低通話費，甚至試著引導部分客戶採用預付電話卡。
在一些較為極端的情形中，一些領導企業甚至是完全地從市場中退出。一九八○年代中期，所羅門兄弟證券（Solomon Brothers）在市政債券（municipal bond）市場上呼風喚雨，然而該公司逐漸感受來自商業銀行的壓力。最後所羅門兄弟承認，最終商業銀行在成本結構以及價格上，會有更大的競爭優勢，於是毅然從公債市場中撤退。令人驚訝的是，當時所羅門兄弟在該行業中，可是享有最大的市場大餅。
經過分析四百多種產業後，我發現鮮少有企業可達到二十％的稅前獲利，平均多在九％上下，沒有幾家企業可以將產品價格降至十％或更多，還能夠維持財務良好運作。
換句話說，當市場領導企業面對來自價格破壞者的挑戰時，必須明智地迎戰，否則將會招致摧毀自身營運的風險。更重要的是，必須熟知各種價格破壞競爭的情形，並精熟不同戰術，才能達到最佳的結果。
（本文由麻省理工學院史隆管理學院出版的《史隆管理評論》授予獨家中文版權，原文出自該刊二○○四年夏季號。＠2004 by Massachusetts Institute of technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.）
