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施崇棠:內功不扎實,喊再多也沒用

文 / 高聖凱    
2004-09-01
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施崇棠:內功不扎實,喊再多也沒用
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Q:華碩主機板雙品牌過去一年大有斬獲,但是其他廠商紛紛跟進,你如何看待市場效應?

A:在主機板市場我常感覺到華碩做什麼,其他廠商就會跟進。可是華碩與華擎已經卡住高階與中低階市場,這中間要找尋生存空間非常小,我認為其他廠商很難卡位。

Q:大家都注意到華碩近年成長快速,成長的動力在哪裡?

A:主機板我們是第一名,跟第二名相差五倍之多。繪圖卡我們的量是第二名,希望今年能夠奪回第一名。筆記型電腦今年有機會成為獅子,上看新台幣1000億元營收。

我在內部一直強調巨獅策略,就是期勉企業自我成長。「獅」指的是在市場叢林裡的位置,也就是在品質、品牌與產品特性上的定位。「巨」則代表量,代表市場占有率。我希望華碩能朝這方向發展,因為資訊產業裡質與量都是關鍵。例如英特爾不管在質還是量,都是第一名,而且與第二名有相當大的差距。即便像汽車業的豐田Toyota,它發展到高階汽車,Lexus不管在量與利潤上都很好,如果有巨又有獅,豐田對賓士不一定沒有威脅。

Q:巨獅理論的構想從何而來?

A:這是幾年前我跟幾個兄弟在一起討論時,腦力激盪出來的想法。我三個弟弟都是台大畢業,大家腦力各有所長,有時候會互相激盪一下。後來發現許多動物法則其實都與管理脫不了關係,加上好記容易傳達,因此就在內部落實。

改善流程盯到底

Q:能否分享你最近在企業內推動的流程改造計畫?

A:我們經營企業偏向平衡,強調內外功兼具。最近剛好在進行內部訓練,改善組織流程,稱為「常山蛇流程」。《孫子兵法》有云:「常山之蛇率然,」就是說敵人打牠尾巴,牠頭就過來回擊。我們平常在做的事情都是流程,改善流程就是強化戰鬥力的展現。

常山蛇流程其實就是六標準差。我不到外頭找顧問幫忙,因為這樣是把企業成長責任推給外面。我親自給主管上課,親自準備教材,因為要談培育,絕非人事部門的責任,是主管的責任。他們不是來上課就結束,必須負責往下推廣,就是盯到底,這叫做「電梯談話」,給他壓力讓他把下面幹部教會。

「電梯談話」講的是如何有效傳達任務讓同仁清楚知道,訓練在搭電梯的四十五秒到九十秒時間內,將專案任務清楚傳達,如此才是流程管理,真正落實崇本務實。

這只是整個常山蛇流程管理訓練之一,全部談起來至少要花八、九個小時。即使這樣講還不夠,還必須反覆強化再確認,才能凝聚共識。所以有人說我們反應慢,其實是我們在累積內功。一出手就知有沒有功力,如果內功不扎實,喊再多也沒用。

Q:很多人談起華碩總是想到呆板的工程師形象,這幾年來有哪些改變?

A:大家常誤解我們的「崇本務實」文化,以為崇本務實就是很呆板不知變通,這是沒有清楚瞭解到企業的「本」為何。「本」就是要掌握事實的本質。華碩的「本」是將產品接近用戶讓他們感到滿意,「實」就是要以更有效率與高品質的方式生產產品。

談到企業文化,我一直強調價值在哪裡?能做出哪些差異化?我們跟戴爾(Dell)談生意時,就不採純代工的作法。我們有做純代工的團隊,以及做自有品牌的團隊,兩個團隊相互合作運用,一邊有紀律,另一邊有創意,兩者並用才能在OEM市場找到利基。

我們也強調創意行銷,因為它也是價值的來源,但不該把品質的「本」忘掉。很多公司花大錢做廣告,然後聽到一大堆消費者在抱怨,那些錢就像丟到水裡去。產品的口碑是讓人家講的,比自己講有效,這中間的效果差很多。

Q:所以你認為產品靠口碑比砸大錢宣傳重要?

A:不知道大家是否看過《紫牛》一書。它的觀念就是,行銷能勝出根本從產品就要開始,回過頭再來逼品質,強化整合產品設計能力。除了外型,在設計的時候就要把具傳染性的特質放進去,把產品特性發揮出來,這從產品一開始就要考慮。我跟手機行銷部門說,像OKWAP就做得非常好,一開始便抓住本土定位,這表示他們非常清楚什麼特性具有傳染性。

我也常跟主管講,不要老談技術領先,更重要的是將技術變成可察覺的價值。像筆記型電腦外型,過去也許我們做得比較土一點,但是我們改進了很多。

華碩的筆記型電腦一開始也不是不重視外型,當時我們找國外的設計師捉刀設計,他們都很有水準,但效率太慢。所以後來我們把工業設計部門強化,自己包辦,才能兼顧到生產效率跟外型。我們工業設計的人才來自許多不同國籍,外型跟時尚一樣,必須在非常開放的環境,才能走在很前端。

歐洲成為重點戰場

Q:年初去了一趟歐洲之行,你對於歐洲市場有何看法?

A:去年我們在捷克Ostrava完成製造中心。Ostrava是當地第三大城,地理位置、整體條件與向外延伸的發展性都很好,是長期最具競爭力的地方。今年和明年歐洲市場對我們十分重要,亞太市場成績已經差不多了,品牌必須往歐洲發展。

我們在俄羅斯已經是第一,義大利則是第四。歐洲市場很成熟,每個國家市場有不一樣的打法,我們正在徹底研究。

Q:未來新市場包括手機與數位家電,這塊市場你的迎戰策略為何?

A:手機等消費型產品,必須強調創意行銷,所以我們內部做很多調查,包括國內與國外廠商的作法。

數位家電新市場未來的機會很大,我們的布局就是所有具潛力的技術都要有,不管是無線網路、電腦核心或是通訊,最近我們還成立前瞻技術中心,就是要為未來市場競爭力打底。這其中陷阱也不少。新市場裡有許多變化,你走的每一步都必須謹慎小心。但如果你一切都等市場成熟才進去,也可能失去領先的機會。

Q:數位電視是數位家電第一波戰場,你要如何布局?

A:我們預計年底推出數位電視產品。在家庭消費電子市場裡,你不可能什麼都做,這中間必須有所取捨。

所以我們採取整合與開放兼施,像IC設計要走整合才會有效益,但是其他原物料我採開放來源,這樣可以避免投資設廠沈重的負擔。

像液晶面板到底要不要整合進來,我們也曾跟日本廠商談了好幾回,差一點要投資下去,但後來擔心供過於求而作罷。現在回頭來看,有些東西不是你的,就不是你的。策略布局強調主動性,能操之在我的,才放手去做,像面板如果出現供過於求就會身不由己,毫無主動性可言。攻擊就是最好的防禦,如果被逼到牆角,就會愈來愈累。

Q:華碩維持品牌與代工並行的路還要走多久?

A:關起門來說,保有品牌才比較不會被壓制住,自己才有主動性。我在內部也討論過這個問題,最後結論是像緯創跟宏?分家的模式比較理想。不過日後我們若分家,一邊會比較偏向DMSC(設計製造服務與零組件供應商),另一邊則偏向DB(設計品牌)。其中研發是平衡兩邊的支柱,兩邊都有研發,但是一邊偏向OEM,另一邊偏向創意。

自許助產士、發展比氣長

Q:你在團隊中扮演什麼樣的角色?

A:助產士吧!《領導之道》一書說,人在環境紛亂時,心要平靜下來才能看到真相。就像助產士,當產婦心急如焚,她要愈冷靜才能導引小孩生出來。如果大家都心靜下來,看清方向再行動,就可以避免很多組織磨擦的問題。

Q:如果在出手前都得瞻前顧後,這樣會不會讓員工感覺有些害怕嘗試?

A:不會,我們講求的是人本,本來就鼓勵大家勇於嘗試。我們在推六標準差時,不是要大家走火入魔,太偏流程而忽略了人。像urgent important(緊急重要)的事,你馬上就要做決定,如果這時你還堅持六標準差流程就有問題。但是not urgent important(次重要)的事你也一定要去做。前者大家都會,就是拚速度,這不容易分出勝負,重要的是後者誰能持續做下去,也就是比氣長。我常說一流的公司,一出手就知道好不好,反而是第二名才會想衝快一點。

Q:當初為何想找蘇豔雪(原任職瑞銀華寶首席分析師)?能否談談你的用人之道?

A:簡單來說我們是一邊找人,一邊把架構建立起來。我認為好的人要馬上把他找來,甚至還不需要用到的時候就要先做,這就是精兵主義。你在緊急的時候才把人找進來,那時候往往身不由己,你怎麼保證找進來的人適不適合?你平時覺得這人不錯,先找進來也可以多點時間瞭解他。

蘇豔雪非常優秀,她是我們的投資長,她看的投資跟我們核心技術有關。前瞻技術中心如果做不好,簡單來講就是虧錢的單位。她負責決定哪些技術要自己做,而非為了投資而投資。她看長遠的東西滿準的,而且能具體化,她這樣的特質與華碩是互補的。

Q:你的兄弟都在產業界嗎?

A:老三在台大當醫生,老大跟老四則在軟體產業。老大跟老二念甲組,老三是丙組,所以老四被分去念丁組。

老四後來曾想轉甲組,我當兵時有陣子每個週日從鳳山搭車回彰化,教他數學跟物理,因為他說是我害他去念丁組(笑)。後來他還是上台大國貿,而且還是靠數學贏的。我過去當過很久的家教,我喜歡觸發人的思考力。

Q:聽說你每天都花很多時間看書?

A:有時候是被我太太逼的,她愛買書,我負責看書。她都知道我喜歡看什麼書。我喜歡在床上看書,她說躺著看書會壓迫到眼睛,我本來不太接受,後來她說跟眼科醫生討論過利弊,我才妥協,改成側躺著看書。

我吸收知識的領域很廣,我昨天還跟同事談論相對論跟量子力學的東西,這雖然不一定跟商業有直接關係,但是以後還是會遇到。

Q:什麼時候開始把自己生活過得很簡單,又吃素又修佛?

A:我本來就這樣。其實我在宏碁不在乎名利,連被升遷自己都不知道,後來離開宏?我才知道,我是第一個被升到副總經理的人。

我把管理企業當作是修行。管理問題追究主因,大部分還是我們自己的問題。唯有反求諸己,才能夠碰觸到自己的本心,所謂「千年暗室一燈即明」,最後的修行就是自我本心的覺悟。(高聖凱、張玉琦整理)

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