Q：華碩主機板雙品牌過去一年大有斬獲，但是其他廠商紛紛跟進，你如何看待市場效應？
A：在主機板市場我常感覺到華碩做什麼，其他廠商就會跟進。可是華碩與華擎已經卡住高階與中低階市場，這中間要找尋生存空間非常小，我認為其他廠商很難卡位。
Q：大家都注意到華碩近年成長快速，成長的動力在哪裡？
A：主機板我們是第一名，跟第二名相差五倍之多。繪圖卡我們的量是第二名，希望今年能夠奪回第一名。筆記型電腦今年有機會成為獅子，上看新台幣1000億元營收。
我在內部一直強調巨獅策略，就是期勉企業自我成長。「獅」指的是在市場叢林裡的位置，也就是在品質、品牌與產品特性上的定位。「巨」則代表量，代表市場占有率。我希望華碩能朝這方向發展，因為資訊產業裡質與量都是關鍵。例如英特爾不管在質還是量，都是第一名，而且與第二名有相當大的差距。即便像汽車業的豐田Toyota，它發展到高階汽車，Lexus不管在量與利潤上都很好，如果有巨又有獅，豐田對賓士不一定沒有威脅。
Q：巨獅理論的構想從何而來？
A：這是幾年前我跟幾個兄弟在一起討論時，腦力激盪出來的想法。我三個弟弟都是台大畢業，大家腦力各有所長，有時候會互相激盪一下。後來發現許多動物法則其實都與管理脫不了關係，加上好記容易傳達，因此就在內部落實。
改善流程盯到底
Q：能否分享你最近在企業內推動的流程改造計畫？
A：我們經營企業偏向平衡，強調內外功兼具。最近剛好在進行內部訓練，改善組織流程，稱為「常山蛇流程」。《孫子兵法》有云：「常山之蛇率然，」就是說敵人打牠尾巴，牠頭就過來回擊。我們平常在做的事情都是流程，改善流程就是強化戰鬥力的展現。
常山蛇流程其實就是六標準差。我不到外頭找顧問幫忙，因為這樣是把企業成長責任推給外面。我親自給主管上課，親自準備教材，因為要談培育，絕非人事部門的責任，是主管的責任。他們不是來上課就結束，必須負責往下推廣，就是盯到底，這叫做「電梯談話」，給他壓力讓他把下面幹部教會。
「電梯談話」講的是如何有效傳達任務讓同仁清楚知道，訓練在搭電梯的四十五秒到九十秒時間內，將專案任務清楚傳達，如此才是流程管理，真正落實崇本務實。
這只是整個常山蛇流程管理訓練之一，全部談起來至少要花八、九個小時。即使這樣講還不夠，還必須反覆強化再確認，才能凝聚共識。所以有人說我們反應慢，其實是我們在累積內功。一出手就知有沒有功力，如果內功不扎實，喊再多也沒用。
Q：很多人談起華碩總是想到呆板的工程師形象，這幾年來有哪些改變？
A：大家常誤解我們的「崇本務實」文化，以為崇本務實就是很呆板不知變通，這是沒有清楚瞭解到企業的「本」為何。「本」就是要掌握事實的本質。華碩的「本」是將產品接近用戶讓他們感到滿意，「實」就是要以更有效率與高品質的方式生產產品。
談到企業文化，我一直強調價值在哪裡？能做出哪些差異化？我們跟戴爾（Dell）談生意時，就不採純代工的作法。我們有做純代工的團隊，以及做自有品牌的團隊，兩個團隊相互合作運用，一邊有紀律，另一邊有創意，兩者並用才能在OEM市場找到利基。
我們也強調創意行銷，因為它也是價值的來源，但不該把品質的「本」忘掉。很多公司花大錢做廣告，然後聽到一大堆消費者在抱怨，那些錢就像丟到水裡去。產品的口碑是讓人家講的，比自己講有效，這中間的效果差很多。
Q：所以你認為產品靠口碑比砸大錢宣傳重要？
A：不知道大家是否看過《紫牛》一書。它的觀念就是，行銷能勝出根本從產品就要開始，回過頭再來逼品質，強化整合產品設計能力。除了外型，在設計的時候就要把具傳染性的特質放進去，把產品特性發揮出來，這從產品一開始就要考慮。我跟手機行銷部門說，像OKWAP就做得非常好，一開始便抓住本土定位，這表示他們非常清楚什麼特性具有傳染性。
我也常跟主管講，不要老談技術領先，更重要的是將技術變成可察覺的價值。像筆記型電腦外型，過去也許我們做得比較土一點，但是我們改進了很多。
華碩的筆記型電腦一開始也不是不重視外型，當時我們找國外的設計師捉刀設計，他們都很有水準，但效率太慢。所以後來我們把工業設計部門強化，自己包辦，才能兼顧到生產效率跟外型。我們工業設計的人才來自許多不同國籍，外型跟時尚一樣，必須在非常開放的環境，才能走在很前端。
歐洲成為重點戰場
Q：年初去了一趟歐洲之行，你對於歐洲市場有何看法？
A：去年我們在捷克Ostrava完成製造中心。Ostrava是當地第三大城，地理位置、整體條件與向外延伸的發展性都很好，是長期最具競爭力的地方。今年和明年歐洲市場對我們十分重要，亞太市場成績已經差不多了，品牌必須往歐洲發展。
我們在俄羅斯已經是第一，義大利則是第四。歐洲市場很成熟，每個國家市場有不一樣的打法，我們正在徹底研究。
Q：未來新市場包括手機與數位家電，這塊市場你的迎戰策略為何？
A：手機等消費型產品，必須強調創意行銷，所以我們內部做很多調查，包括國內與國外廠商的作法。
數位家電新市場未來的機會很大，我們的布局就是所有具潛力的技術都要有，不管是無線網路、電腦核心或是通訊，最近我們還成立前瞻技術中心，就是要為未來市場競爭力打底。這其中陷阱也不少。新市場裡有許多變化，你走的每一步都必須謹慎小心。但如果你一切都等市場成熟才進去，也可能失去領先的機會。
Q：數位電視是數位家電第一波戰場，你要如何布局？
A：我們預計年底推出數位電視產品。在家庭消費電子市場裡，你不可能什麼都做，這中間必須有所取捨。
所以我們採取整合與開放兼施，像IC設計要走整合才會有效益，但是其他原物料我採開放來源，這樣可以避免投資設廠沈重的負擔。
像液晶面板到底要不要整合進來，我們也曾跟日本廠商談了好幾回，差一點要投資下去，但後來擔心供過於求而作罷。現在回頭來看，有些東西不是你的，就不是你的。策略布局強調主動性，能操之在我的，才放手去做，像面板如果出現供過於求就會身不由己，毫無主動性可言。攻擊就是最好的防禦，如果被逼到牆角，就會愈來愈累。
Q：華碩維持品牌與代工並行的路還要走多久？
A：關起門來說，保有品牌才比較不會被壓制住，自己才有主動性。我在內部也討論過這個問題，最後結論是像緯創跟宏?分家的模式比較理想。不過日後我們若分家，一邊會比較偏向DMSC（設計製造服務與零組件供應商），另一邊則偏向DB（設計品牌）。其中研發是平衡兩邊的支柱，兩邊都有研發，但是一邊偏向OEM，另一邊偏向創意。
自許助產士、發展比氣長
Q：你在團隊中扮演什麼樣的角色？
A：助產士吧！《領導之道》一書說，人在環境紛亂時，心要平靜下來才能看到真相。就像助產士，當產婦心急如焚，她要愈冷靜才能導引小孩生出來。如果大家都心靜下來，看清方向再行動，就可以避免很多組織磨擦的問題。
Q：如果在出手前都得瞻前顧後，這樣會不會讓員工感覺有些害怕嘗試？
A：不會，我們講求的是人本，本來就鼓勵大家勇於嘗試。我們在推六標準差時，不是要大家走火入魔，太偏流程而忽略了人。像urgent important（緊急重要）的事，你馬上就要做決定，如果這時你還堅持六標準差流程就有問題。但是not urgent important（次重要）的事你也一定要去做。前者大家都會，就是拚速度，這不容易分出勝負，重要的是後者誰能持續做下去，也就是比氣長。我常說一流的公司，一出手就知道好不好，反而是第二名才會想衝快一點。
Q：當初為何想找蘇豔雪（原任職瑞銀華寶首席分析師）？能否談談你的用人之道？
A：簡單來說我們是一邊找人，一邊把架構建立起來。我認為好的人要馬上把他找來，甚至還不需要用到的時候就要先做，這就是精兵主義。你在緊急的時候才把人找進來，那時候往往身不由己，你怎麼保證找進來的人適不適合？你平時覺得這人不錯，先找進來也可以多點時間瞭解他。
蘇豔雪非常優秀，她是我們的投資長，她看的投資跟我們核心技術有關。前瞻技術中心如果做不好，簡單來講就是虧錢的單位。她負責決定哪些技術要自己做，而非為了投資而投資。她看長遠的東西滿準的，而且能具體化，她這樣的特質與華碩是互補的。
Q：你的兄弟都在產業界嗎？
A：老三在台大當醫生，老大跟老四則在軟體產業。老大跟老二念甲組，老三是丙組，所以老四被分去念丁組。
老四後來曾想轉甲組，我當兵時有陣子每個週日從鳳山搭車回彰化，教他數學跟物理，因為他說是我害他去念丁組（笑）。後來他還是上台大國貿，而且還是靠數學贏的。我過去當過很久的家教，我喜歡觸發人的思考力。
Q：聽說你每天都花很多時間看書？
A：有時候是被我太太逼的，她愛買書，我負責看書。她都知道我喜歡看什麼書。我喜歡在床上看書，她說躺著看書會壓迫到眼睛，我本來不太接受，後來她說跟眼科醫生討論過利弊，我才妥協，改成側躺著看書。
我吸收知識的領域很廣，我昨天還跟同事談論相對論跟量子力學的東西，這雖然不一定跟商業有直接關係，但是以後還是會遇到。
Q：什麼時候開始把自己生活過得很簡單，又吃素又修佛？
A：我本來就這樣。其實我在宏碁不在乎名利，連被升遷自己都不知道，後來離開宏?我才知道，我是第一個被升到副總經理的人。
我把管理企業當作是修行。管理問題追究主因，大部分還是我們自己的問題。唯有反求諸己，才能夠碰觸到自己的本心，所謂「千年暗室一燈即明」，最後的修行就是自我本心的覺悟。（高聖凱、張玉琦整理）
