矗立林森北路商圈三十二年，老字號華泰王子飯店一直是日本觀光客的最愛。
不管日本旅客來台人數如何下滑，華泰始終維持高達七成的日本房客。可以歸功於與日本王子飯店結盟的優勢發酵，但是絕不能忽略董事長陳天貴獨到的經營哲學。
「做生意要憑感覺，」很難想像，像老一輩台灣人內斂的陳天貴，對市場觀察敏銳，觀念一點也不傳統。陳天貴進一步分析，雖然是靠感覺，也不能無忌憚地往前走，永遠得保持彈性，懂得轉彎。
也因此，華泰開始向外延伸，經營自創品牌餐廳華漾，下一步則準備進軍大直的宴會市場，「一年開一家餐廳也不無可能，」陳天貴抿起嘴微笑。
Q：為什麼華泰三十二年來每年平均獲利20％，有什麼經營哲學？
A：我們上下溝通的管道很簡單，組織也沒有那麼複雜，該做的事就要做，如果做不完整，就再追蹤一下。
Q：最近日本觀光客逐年下滑，為什麼你們的日本客還能占到七成？
A：早期從美軍顧問團開始，美國大兵就到台灣度假，接著馬尼拉、菲律賓的華僑旅客進來，就有中央、富都、統一和華國旅社成立，華僑很敢花錢，當時台灣鼎盛的舞廳全是華僑，但我卻把市場鎖定在消費低、所得高的日本觀光客。不出所料，二十年前台灣經濟持續攀高，華僑全被比下去，消費水準就無法如同以往般闊綽，後來觀光市場反而都是日本人的天下。
雖然現在日本觀光客來台人數下滑，但是我們經營得不錯，再加上與日本最大飯店集團王子飯店結盟的優勢，住房率維持正常，沒有受到太大的影響。
Q：怎麼會開華漾餐廳？
A：想試著移動版塊，我們在林森北路這個商圈也做很久了，累積了一定的品牌和能力，希望能再擴大。
Q：為什麼不開連鎖飯店？
A：飯店的成本高，再加上勞基法改變，成本也跟著增加，雖然成本是所有飯店一起增加，但還是要有調適期。
Q：餐飲業的成本雖低，但競爭卻非常激烈？
A：要看你品牌和組織，我們會到101開餐廳，說起來也是老天爺特別安排，只是聽到消息說101有空間出租，我和餐飲部協理看過，就決定進駐。那是人家挑剩的空間，也是唯一的空間，根本沒有選擇。
Q：雖是如此，但華漾也經營得不錯啊？
A：概念要隨時調整，我們一直反覆修正設計圖，就連菜單都是，本來華漾的設計是五、六個人的合菜，但裝修過程，我每天到現場感受商場氣氛，就決定改成套餐。做生意一定要去感覺，感覺不對，就要趕快調整。
Q：美麗華購物中心的宴會餐廳跟華漾的風格有何不同？
A：恐怕又是另外一種氣氛，美麗華有五百坪的空間，我們為了搶攻宴會市場，不管燈光的變化、舞台的布置或是數位投影，都會有一些改變。觀念和方向我會思考，設計的部分就交由團隊動腦。
Q：除了往外延伸品牌，華泰內部的軟硬體也不斷改變？
A：我們陸續花了五年裝修，資金投入相當大，但設備更新，腦袋也要創新，所以我們經理級的幹部也都大換血。在業務上我們引進歌劇，餐飲部也開始做外燴外賣，還有擴大婚宴和開會市場。
將來的社會，發展連鎖性品牌很重點，單打獨鬥會很難生存，所以你的品牌和知名度也要能夠擴充。
但也不是說無窮盡走一條路，要有彈性，隨時懂得轉彎，如果擴張太多宴會場地，將來出生率和結婚率下降，誰要來辦婚宴？
Q：當初怎麼會從鐵工廠轉來做飯店？
A：我本科念企管，很早就開始做生意。早期這邊是鐵工廠，後來都市發展後，工廠搬到內湖，當時有觀光事業的需求，就蓋了華泰，連飯店的內裝都是我一個人跑到高雄，從廢棄郵輪上拆下來，再用卡車運回台北。
Q：所以你當初對經營飯店算是外行？
A：外行有什麼關係，自己要認真做，做什麼要像什麼，開始經營華泰的頭兩、三年都住在飯店，連過年都沒出去。當時是手動收銀機，晚上還得查帳，有時候查不出來，熬個兩天兩夜也常有。
Q：去年大環境不好，有受到影響嗎？
A：前年營收將近4億元，去年大概少了新台幣3000、4000萬元，今年第一季很好，不過如果想恢復到前年的水準，可能還要再努力。
今年華漾應該可以貢獻7000、8000萬元，等到美麗華開幕，兩個加起來應該會有2億元，比一個餐飲部的營業額再多一點。
Q：餐飲本來就是華泰飯店的強項？
A：但餐飲的固定成本高，客房的固定成本低，像我們餐飲的固定成本已經分攤得差不多，獲利應該會比去年、前年都好一點。
Q：現在有沒有新的投資案？
A：有在談，但還沒有曝光，主要是餐飲的部分。做飯店很辛苦，還要再等好的機會，走餐飲比較快，像我們已經跨過門檻，就比較不會怕。（王一芝整理）
