「阿婆，卡小心唷，樓梯ㄟ滑，」清明節的前一天，台北天空下著傾盆大雨，首都客運前董事長李博文站在富德公墓靈骨塔前，撐著雨傘攙扶著老太太步下公車。
「他們真的很厲害，連掃墓公車也能弄出這麼多花樣，」台北市交通局祕書張靜怡說。從掃墓圖樣的站牌設計、山下乘車站的坐椅、茶水供應、山上轉乘站的托兒照顧，甚至連鐮刀、掃帚等掃墓工具都可以免費借用。
「我們提供的不只是掃墓公車，而是一個尊嚴愉快的旅程，」擔任董事長達十七年的李博文，曾被延攬進入市府團隊。首都目前則交由太太高貴卿經營。
首都客運近年來得獎無數。1998年第一家取得國內陸運業者全公司ISO 9001品質管理系統認證、2004年通過歐美風行的SGS Qualicert服務驗證；2000年後，更獲得「台北市聯營公車營運服務指標評鑑」十連霸的光榮紀錄。「幾乎能得的獎項與榮譽，都被首都整個包辦了，」台北市議員李慶元歎道。
除了聖誕公車、年貨公車、棒球公車……琳瑯滿目，首都司機還會親切的播報站名、招呼長者上下車及詢問乘客冷氣舒適度，「他們的服務好到有時讓人起雞皮疙瘩，」一位乘客比較其他公車司機的服務後說到。
「首都客運就像是客運業的麥當勞，它從根本衝擊了數十年來公車的營運生態，」一位競爭對手形容。
早年台灣的客運路權，多由地方民意代表承攬，路線的優劣，直接決定了公車的營運績效，服務的好壞反而成為其次。「小時候寫作文，談到公車都沒好話，不是『擠得像沙丁魚』就是『車掌的晚娘面孔』，」李博文回憶，小學時要從三重搭公車到市區，經常要等三、四班公車才能「塞」進門縫裡，到學校往往已滿身大汗，「難道坐公車就一定要放棄尊嚴，忍氣吞聲嗎？」直到大學時代，父親李炳盛買下三重客運以及後來的首都客運，才讓李博文有機會實現他的客運改革夢想。
服務業關鍵在尊嚴
但是，早年的首都客運，經營路線不佳、員工紀律散漫，負債更高達新台幣8000多萬元，甚至面臨發不出薪水的窘境，當初的合夥人也紛紛撤資淡出。1981年李博文從美國學成返國，被安排到三重客運擔任副總經理，學習客運的經營與管理，並在1985年轉任首都客運擔任總經理。
「首都一定要突破、轉型，不然只有死路一條，」李博文帶著三重客運的成功經驗，開始著手整頓搖搖欲墜的首都客運。「首都是服務業、不是運輸業，而服務業的關鍵就在人的尊嚴，」李博文說。
由於首都當時是被併購的公司，為了顧及員工感受，細心的李博文堅持不聘用外部經理人，而從內部提拔優秀的幹部。「找到對的人充分授權，他自然會覺得受到尊重，肯為你賣命，」當時李博文根據員工的經營績效與忠誠度，拔擢具有潛力的基層員工擔任公司要職，後來也都成為首都的主力戰將。首都客運的總經理李建文原本是一句台語也聽不懂，卻在十分重視台語能力的客運業服務了二十年，一路從首都客運的站管人員做到今日的高位。
此外，李博文更把大量心思放在司機的遴選上。當時的客運業都喜歡晉用資格老、技術好的老駕駛，但往往也帶進不好的職場文化。「我喜歡用沒有經驗的新駕駛，他們的可塑性最強，」這項傳統一直延續到現在，首都超過八成的司機過去都沒有從事客運的經驗。
早年李博文親自面試每一位應徵的駕駛員，嚴格要求司機不能吸菸、嚼檳榔。此外，首都客運率先要求駕駛員穿襯衫、打領帶，「駕駛員穿得體面、有尊嚴，自然不會做出沒有尊嚴的舉動，」李博文說。除了衣著，李博文並著手改善司機休息區環境，從個人專屬置物櫃、洗手間整建到冷氣空調，就是希望提供員工最好的後勤支援。「這裡的待遇只算平平，但是當首都的司機是一種尊嚴，」到首都兩年多的吳建輝，過去是麵包廠的師傅。
「司機受到尊嚴的對待，自然會尊重的對待每一位乘客，」李博文認為「尊嚴」才是首都客運的核心價值與目的，服務與創意只是達到目的的方法罷了。「在首都，以客為尊的企業文化，真正內化到每一個員工心中，」台北市議員費鴻泰比較各家公車的經營服務後指出。
除了營造「以客為尊」的企業文化，在首都更力行「走動式管理」。為了照顧司機與員工這些「內部顧客」的需求，李建文絕大多數的時間都在各個廠站找問題，「第一線才會有產值，辦公室的天花板不會掉下錢來，」每到一個外廠，李建文就會觀察員工的士氣以及打招呼的熱情程度，「只要打招呼的聲音比較小，我就知道這個站可能有問題了。」
模範生也會犯錯
ISO 9001品質管理系統認證的肯定，並不等於行車安全的絕對保證。1999年4月8日首都客運發生了台北有史以來最大的交通意外，一輛首都客運226路公車高速衝撞前方等待紅綠燈的車群，造成了一死三十七傷以及十三部車輛的損毀。這對一向以高標準自我要求的首都來說，無疑是沈重的一擊，連續三年的交通評鑑第一名也為之中斷。而事故調查報告的結論是「駕駛員一時喪失行為能力」。
事後首都客運除了立刻與死者家屬協調理賠外，並且指派公司幹部一對一服務傷者的需求。「首都的誠意沒話說，幾乎沒有家屬抱怨，」當時協商賠償事宜的議員費鴻泰回憶。
「司機中邪」並沒有成為首都自我脫罪的理由。除了善後的危機處理，首都客運更與「航醫中心」合作，不但進行例行性的體檢與尿液檢測，更以飛行員的標準，針對所有駕駛以及新進司機進行「心理諮商檢測」。除此之外，還主動將公車行駛速限調降為四十公里，以有效降低公車的肇事率，這項措施後來更推廣到所有公車聯營業者。
「我第一次體會到『危機就是轉機』，」李博文認為，這次的經驗讓首都學習到在服務、制度、營運之外，更重要的就是風險控管。「企業營運風險是必然的，我們只能用更嚴格的標準要求自己，才能降低風險，」李博文說。
面對未來的挑戰，「首都的瓶頸，在於它已經達到『最適規模』，」曾深入研究聯營公車生態的泛亞會計師事務所丁金輝會計師分析，以目前法規規定，公車業者的「服務指標評鑑」必須連續兩次乙等而且退步，才能收回路權重新分配。換句話說，要等同業「凸搥」，首都才有機會「坐大」，因此首都的營運績效很難再大規模的提升。
費鴻泰也認為，以公車客運業「半獨占性」的企業型態，首都表現得再好，充其量也只能獨善其身，很難對競爭者產生立即的威脅，而將來捷運路網的陸續開通，更會對首都造成嚴峻的挑戰。
老三精神突破困境
「捷運到不了的地方，就是首都生存的空間，」曾經擔任過捷運公司董事長的李博文分析說。
除了將過去「長途客運」轉型成「接駁路線」外，首都客運接下許多台北市公車處民營化後釋出的「服務路線」，讓這些過去被視為賠錢貨，但有發展潛力的路線起死回生，甚至轉虧為盈。
以主跑陽明山的「小15路」為例（見表二），首都客運接手後，雖然行駛車輛數沒有大幅增加，但在大幅增加行車班次，方便民眾搭乘、安裝公車衛星定位、網路及時查詢公車位置等服務後，營收立刻躍升84.1％，「捷運總開不上擎天崗吧！」李博文笑著說。
「從首都客運上，我看到台灣下一波服務業的競爭力，」台北市交通局長林志盈說。
家中排行老三的李博文，在黃金路線取得不易的困境下，正逐步將首都的觸角從三重伸向台北市的偏遠角落，建構首都客運下一波的事業版圖。「我想這就是老三精神、也是首都精神，只有創新與突破才能出人頭地，」李博文說。
