身為很早便獨立於宏碁集團之外的子公司，展碁尷尬的定位，也曾讓他們與母集團非常疏遠。如今，展碁找回了與母集團間的連結，更成為陳俊聖接任董事長後，宏碁小虎隊中第一個上市的成員，他們怎麼做到的？
「外面的人認為我們是宏碁人，宏碁認為我們是嫁出去的人，你不覺得展碁很尷尬嗎？」展碁國際總經理林佳璋，談起身上所背負的「特殊身份」，語氣中還留有一絲無奈，但過去幾年，一切已轉化成讓他們成長茁壯、拚到上市的養分。
成立於1977年的展碁，是宏碁集團旗下的3C專業通路代理商，在國內的地位僅次於聯強。但2000年左右，因著電商、大型通路商蓬勃發展，展碁也曾迎來為期不短的業績停滯期。
2014年，宏碁正逢事業低谷，已連續虧損三年，創辦人施振榮號召天下群雄回歸。1986年即加入宏碁集團、又曾擔任宏碁子公司建智總經理的林佳璋，彼時回鍋，接下帶領展碁轉型的任務。
短短7年拚搏，展碁營收從台幣90多億元，快速攀升至2021年的213億元，整整翻了近2.5倍。2021年，展碁順利掛牌上市，這家總是自嘲被母集團「嫁出去」的子公司，成為陳俊聖上任宏碁董事長、喊出「啟動多元引擎」策略後，第一隻、也是目前唯一拚到上市的「小老虎」。
空降救火，立下上市目標
能有這番成績，不得不提陳俊聖早在2014年便埋下的種子。
「那時候我跟Jason（陳俊聖）面談，我問他：『展碁能不能自己上市？』他說可以，我就回來。」2014年，林佳璋碰上剛接任宏碁全球總裁暨執行長的陳俊聖，兩人同齡、理念一致，一聊便立下上市的目標。
在林佳璋眼中，這位沒包袱、有國際觀、善溝通的新任執行長，為宏碁集團帶來新文化。「第一，他（陳俊聖）願意授權；第二，他願意給機會；第三，他願意給舞台。」林佳璋認為，身為子公司總經理，他該做的，便是拿出實力，回應陳俊聖對他們的信任。
展碁怎麼證明自己？林佳璋強調，所謂轉型，首先是銷售模式的轉型，接下來，更是整個組織結構的轉型。
商模、組織都轉型，定義展碁「新維度」
「品牌是原廠的，客戶是大家的，那代理商的價值在哪裡？」在市場上，展碁同樣得背負「宏家軍」這個讓其他品牌商疑慮的尷尬身份，「所以，我們希望能夠幫助上下游夥伴賺錢。」
林佳璋過去在中國做電商行銷的經歷，幫助他建立起O2O（Online to Offline，線上引流線下成交）的概念，他將這套做法搬來展碁。代理商幫忙在線上引流，對原廠和經銷商來說，都達到了市場溝通的效果，東西自然好賣。
還有一次，展碁眼見某位生意夥伴有經銷遊戲產品的潛力，不斷鼓勵他們拓展產品線，並協助他們調整行銷手法，如今對方也經營得有聲有色。
資源給了上下游，擔不擔心好處都被收割？「我不改變就死了，」林佳璋說得斬釘截鐵。彼時，市場上還有聯強、精技、捷元三位競爭對手，身為墊底的老四，靠著良好的夥伴關係成功突圍。
對外合作，對內也要給予員工機會與舞台。「取勢、明道、優術、樹（塑）人」四個步驟，是林佳璋對內改革的心法，意思是，創新要能夠接地氣，知道該往哪條路走，接著訓練員工的專業技能，最終，則要培育人才、讓他們成長茁壯。
「每一個人有了舞臺，自己往上長，這就是Jason的策略。而我們所做的一切，就是放大他的策略。」
橫向發展「夥伴經濟」，孵育未來「小小虎」
身為代理商，林佳璋也坦言，展碁和其他小老虎少有互補之處，然而，每兩週一次的「老虎會」上，眾人彼此分享經驗，有助於減緩學習曲線，這更是真正意義上的「集團綜效」。
為了變得更強，下一步，展碁也要開始孵育「小小虎」。延續林佳璋對「夥伴關係」的重視，他提出了橫向發展「夥伴經濟」的概念，透過水平整合壯大公司，展碁持股51%的子公司博瑞達正是一例。未來，小小虎不僅有可能從內部創業而來，外部投資的夥伴，也都有機會。
對當年還在宏碁集團裡的林佳璋而言，展碁也只是個「嫁出去」的子公司，沒有業務往來，貧賤富貴都與母集團無關。如今，身份換了，因為身後有陳俊聖這位「串連者」、身旁有一眾兄弟姐妹、更有共生共榮的合作夥伴，展碁不一樣了。
儘管如此，林佳璋仍不忘持續自我鞭策。「大環境助強不助弱，所以我們必須讓自己變強，它才會幫助你。」這段提醒，八年來，始終如一。
