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威脅統一「霸主」地位的,不是全聯而是統一超自家人?

文 / 彭杏珠    攝影 / 賴永祥、張智傑
2022-08-05
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威脅統一「霸主」地位的,不是全聯而是統一超自家人?
統一集團以290億買下法商手中六成的台灣家樂福股權,震撼台灣零售業界。圖/賴永祥攝
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很多人都想不到,全聯只花八年時間,就與台灣零售業龍頭「統一超商」平起平坐,甚至還讓統一集團在幾天內下重大決定,以290億買下法商手中六成的台灣家樂福股權。

雖然「流通大王」的頭銜花落誰家還未知,但,兩家公司已成企業傳承的個案教材:原來,讓全聯快速追上統一超的,並非董事長林敏雄一人,而是統一超的離職老臣們?

1972年,當時的台灣省省主席謝東閔喊出「客廳即工廠」的口號,開啟第一波以出口為導向的創業潮,到處可見拎著小皮包的老闆們,造就出台灣產業98%都是中小企業的特色。

50年後的今天,很多企業開始面臨二代、三代的接班問題。

但,不管哪一代的繼承者,戰功彪炳的「老臣」一直是揮之不去的夢魘,甚至被視為燙手山芋。

多位研究企業傳承議題的企管系教授均發現,台灣的家族事業,講究人情世故,父執輩還在時,繼任者多選擇隱忍,等到老一代凋零後,隨即展開霹靂改革行動,「這是非常不健康」的行為,才會出現「王子復仇記」的戲碼。

通常,接班人處理老臣的方式,不是調職就是打入冷宮,或是用各種理由,令其自動請辭,導致有能力的專業經理人寧可「另擇良木而棲」。

當專才被釋出,剛好又有企業需要時,這些人轉身變成老東家最強勁的對手。

最近,企管界就看到活生生的案例:統一超VS全聯。

1998年10月,中華民國合作社聯合社(軍公教福利中心)民營化時,元利建設創辦人林敏雄接手了旗下的66家店面,改名為全聯福利中心(簡稱全聯)。當時,半路出家的他想都沒想到,全聯會闖出一片天,而助其一臂之力的,竟然是統一超的第一代戰將們。

全聯董事長林敏雄。賴永祥攝圖/全聯董事長林敏雄。賴永祥攝

二代接班,常上演「一朝天子一朝臣」的戲碼

1979年,統一超率先引進7-Eleven,隔年的2月9日,在台北市的長安東路上,成立了全台第一家7-Eleven ,連續虧損了七年,最終在創辦人高清愿的堅持努力下,成為台灣最大的超商,也培養出「流通教父」徐重仁及其專業團隊。

商業發展研究院(CDRI)經營模式創新研究所副所長李世珍說,這個團隊從無到有、從失敗到成功,一路師法全世界的標竿企業,堪稱是台灣最有經驗的超商經營團隊,這也是統一超持續保有優勢的主因之一。

不過,當統一集團啟動接班布局時,同樣也遇上「老臣」的難題。

一位鑽研企業接班的國企系教授說,老臣的議題確實很難解決,但也不能全怪接班人,有些老臣輩份高,甚至一路看著少主長大,難免會「倚老賣老」,對少東家而言,猶如「芒刺在背」,一旦掌權,很容易「殺無赦」,加上企業原本就有派系鬥爭,在敵對方的推波助瀾下,常上演「一朝天子一朝臣」的戲碼。

2012年6月21日,統一超就迎來重要的分水嶺,當時的總經理徐重仁在部落格,以不到600字的短文,對外宣告退休,甚至沒有出席任內最後一場股東會,統一流通次集團的「徐重仁時代」就此畫上句點。

這一年,剛好是林敏雄接手全聯(1998年10月)的第15年。

離開統一超的徐重仁,選擇到商業發展研究院(簡稱商研院)擔任董事長,他在統一超的班底也陸續離職。其中,最受矚目的是,2012年8月辦理退休的統一超營運長謝健南,在各方邀約後,於2013年元月15日接下「85度C」執行長的職務。

前統一超營運長、現任全聯副董事長謝健南。賴永祥攝圖/前統一超營運長、現任全聯副董事長謝健南。賴永祥攝

近幾年來,企管系學生都是拿「全聯」當個案研究

2014年元月6日,林敏雄終於延攬到徐重仁擔任全聯的總裁,同年3月,他的子弟兵、前「康是美」總經理蔡篤昌跟隨至全聯,包括鄭大智、劉鴻徵等人也陸續轉投全聯。謝健南則於2016年2月16日歸隊(徐重仁團隊),擔任全聯的執行長。

這些專業經理人,現在都是全聯的核心幹部。2020年2月,謝健南完成階段性任務、轉任副董事長,由營運長蔡篤昌接棒、晉升為總經理。

毫無疑問,徐重仁改造了全聯的DNA,紮下穩固根基。所以即便於2017年7月1日,因個人生涯規劃退出全聯,9月由謝健南接手經營,也並未影響全聯的全速發展。「這就是專業經理人治理的重要性」李世珍說。

「八年前,這批擁有20、30年經驗的人才,將畢生功力注入全聯,成就了今天的全聯,而這些都是統一超想都沒想過的,」一位流通業主管說,「至今統一超仍是霸主,當時怎麼可能會將全聯放在眼裡?」

有「流通教父」之稱的全聯前總裁徐重仁。張智傑攝圖/有「流通教父」之稱的全聯前總裁徐重仁。張智傑攝

其實,全聯並非一夜間「轉大人」,林敏雄「充分授權、唯才是用」是關鍵中的關鍵。

透過創新行銷,全聯的蛻變連年輕人都肉眼可見。一位頂大的企管系教授說,以往,統一超都是台灣流通業的經典案例,但這幾年來,學生都是拿全聯來當個案研究。「全聯靠吸睛的創新廣告、中元節等行銷手法,讓消費者對原先有點Low的藍色商標形象,徹底改觀,甚至成為台灣超商的第一品牌」。

全聯從66個據點起家,運用「鄉村包圍城市」的策略、快速展店,陸續併購楊聯社、善美的超市、台北農產運銷公司超市、全買超市。

其中,最重要的兩大戰役,其一是2016年1月27日,公平會通過全聯併購松青超市,讓門市據點一舉跨過800店的大關,穩居超市龍頭地位。

再來是,2021年10月22日,全聯宣布收購大潤發。起先,這件事並沒有對統一造成威脅,直到今年7月15日,公平會有條件通過全聯併購大潤發後,7月19日深夜,統一集團緊急對外宣布,由統一集團、統一超聯手以290億收購法商手中六成的台灣家樂福股權,連同既有的四成,已百分百持股。「統一真的是被逼出來的,因為已危及霸主地位,」一位流通業資深主管說。

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接班人常無法妥善處理老臣議題,埋下潛在危機

其實,統一與全聯的「流通業霸主」之爭,不僅是一場商戰,更是企業傳承的個案教材。

李世珍說,二代接班後,新舊團隊就像兩艘船,當少主想從既有的舊船跨到另一艘新船時,必須讓腳步維持平衡,避免踩空而危及事業經營,最好能有過渡期,人才進用絕非「零和」遊戲。

企管系教授建議,企業傳承,最重要的資產還是人才,繼任者應該打開心胸,善用老臣,而不是重用家族成員或自己的班底,讓外姓專業經理人毫無揮灑空間,恐讓企業跟人才兩敗俱傷,甚至拱手將人才送給潛在的競爭者。

遺憾的是,台灣本土的商業運作,強調人脈與關係,服務業的國際化程度偏低,企業普遍不重視專業經理人,這也是台灣服務業難以國際化的主因之一。

八年間,全聯能從默默的小角色,蛻變成統一的主要競爭者,得利於創業家林敏雄「唯才是用」的胸襟與氣度,「這也是繼任者最欠缺的人格特質,」李世珍說,接班人面對「老臣」議題時,常無法妥善處理,埋下潛在危機。

如果,明年公平會順利通過家樂福的併購案,統一超仍穩坐霸主地位。但,台新投顧副總經理黃文清卻持不同看法,他認為,統一超的管理確實很強,重視財務、以穩定獲利為主,但流通業是服務業,製造業背景的優勢反帶來侷限性,創新腳步不夠快;但全聯並非上市公司,林敏雄一個人說了算,又能給專業團隊較大的創新空間,所以將來鹿死誰手,還在未定之天。

李世珍再次提醒,「統一VS全聯」堪稱是企業傳承重要的一堂課,接班人如何在新舊團隊間取得平衡,既能善用老臣的經驗、又能融入新血的創意,才能因應瞬息萬變的商場競爭。

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統一企業全聯林敏雄