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張志明:讓人發揮最大潛能

文 / 周華欣    
2004-04-01
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張志明:讓人發揮最大潛能
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保險業是人才的事業,就算你有世界上最優秀的策略,沒有對的人也沒用。保誠與其他公司的最大差別處是高素質的人才,我也非常欣賞保誠尊重人的文化。

多元行銷通路是壽險業的必然趨勢。我過去在澳大利亞、菲律賓都做過銀行保險,在大陸時也曾試著做銀行保險,但市場條件還不夠成熟,結果並不理想。

保誠在台灣有業務員、電話行銷、銀行保險,多元通路發展得非常成功,因此引起我的興趣。我想試試看,在像台灣這樣的相對成熟市場裡,如何讓多元通路更完整,發揮最大的潛能。

傳統業務員的通路永遠無法被取代。你會發覺,銀行賣的保險商品很簡單,但當商品的複雜度增加,更需要面對面的溝通與交易。最重要的是如何平衡多元通路,讓風險分散,也滿足客戶多樣性的需要。

發展銀行保險要成功,最重要的關鍵是壽險公司、銀行的雙方承諾。

我個人覺得最好的合作模式是雙方成立合資事業,由壽險公司來推動銀行保險。如此一來,銀行看到的不只是賺得手續費,還有因交叉行銷衍生的額外商機。如果合資事業經營得成功,銀行也可分享利潤。

若問我,我能為保誠人壽帶來什麼?

第一就是國際經驗。如果在其他國家歷練過,可以借鏡成熟市場的經驗,做比較周延的考慮。

第二,整頓(turnaround)公司的能力。我過去服務法商AXA保險集團時,曾負責印尼、菲律賓、中國大陸市場,成功地改造原本成績不如預期的公司。

不斷追求成長

當然,台灣過去四年的表現非常好,不需要turnaround,我的任務是幫助保誠人壽,延續過去的高成長表現。

市場一直在變,在追求快速成長時,更需隨時檢視人才、流程、策略,確定我們處於有利成長的最佳位置。

4月時,我會與資深主管開一天的workshop,定下保誠人壽的遠景。

遠景必須有人相信,還要有能力完成。

我1998年在AXA菲律賓公司服務時,跟菲律賓首都銀行達成合資協議,將首都銀行的壽險事業改制為Philippine AXA Life。當時我宣布,要在2004年成為前四大保險公司,許多員工跟我說,這對一個三十年來都排在第九、第十名的老公司,怎麼可能?我跟他們說,這是我們的遠景,我們必須相信!幸運地是,當時的團隊充滿熱忱、也很努力,到2002年就已經提早達成目標,Philippine AXA Life的新契約保費已經是市場第二名。

現在的壽險總經理需要通才能力,而不是偏重某一領域。

我舉個例子,頂尖的業務員好像一匹快馬,衝得很快,必須把他拉回來,所以出身業務的總經理需要好的財務長,來發揮煞車作用。

不過,據我觀察,最難拉回來的往往是總經理的「自我」!

追根究柢,不管什麼背景、什麼經歷,總經理成功與否的關鍵還是在管理能力,這包括如何找到對的人才、管理人才、並凝聚內部向心力。

另一關鍵是,必須親自投入執行的工作,但要小心不能太投入,妨礙下屬職權。

很多人當了總經理,像國王一樣坐在宮殿裡,這不是我的風格。

我辦公室門都是打開的,歡迎業務員隨時來看我。如果我有空,可以進來談,如果我忙,我也會看他們寄的電子郵件。有很多人爬得越高,越難接觸,但我是採取「開門式」的溝通,保持與人的接觸與傾聽。(周華欣整理)

本文出自 2004 / 04 月號

第214期遠見雜誌

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