保險業是人才的事業，就算你有世界上最優秀的策略，沒有對的人也沒用。保誠與其他公司的最大差別處是高素質的人才，我也非常欣賞保誠尊重人的文化。
多元行銷通路是壽險業的必然趨勢。我過去在澳大利亞、菲律賓都做過銀行保險，在大陸時也曾試著做銀行保險，但市場條件還不夠成熟，結果並不理想。
保誠在台灣有業務員、電話行銷、銀行保險，多元通路發展得非常成功，因此引起我的興趣。我想試試看，在像台灣這樣的相對成熟市場裡，如何讓多元通路更完整，發揮最大的潛能。
傳統業務員的通路永遠無法被取代。你會發覺，銀行賣的保險商品很簡單，但當商品的複雜度增加，更需要面對面的溝通與交易。最重要的是如何平衡多元通路，讓風險分散，也滿足客戶多樣性的需要。
發展銀行保險要成功，最重要的關鍵是壽險公司、銀行的雙方承諾。
我個人覺得最好的合作模式是雙方成立合資事業，由壽險公司來推動銀行保險。如此一來，銀行看到的不只是賺得手續費，還有因交叉行銷衍生的額外商機。如果合資事業經營得成功，銀行也可分享利潤。
若問我，我能為保誠人壽帶來什麼？
第一就是國際經驗。如果在其他國家歷練過，可以借鏡成熟市場的經驗，做比較周延的考慮。
第二，整頓（turnaround）公司的能力。我過去服務法商AXA保險集團時，曾負責印尼、菲律賓、中國大陸市場，成功地改造原本成績不如預期的公司。
不斷追求成長
當然，台灣過去四年的表現非常好，不需要turnaround，我的任務是幫助保誠人壽，延續過去的高成長表現。
市場一直在變，在追求快速成長時，更需隨時檢視人才、流程、策略，確定我們處於有利成長的最佳位置。
4月時，我會與資深主管開一天的workshop，定下保誠人壽的遠景。
遠景必須有人相信，還要有能力完成。
我1998年在AXA菲律賓公司服務時，跟菲律賓首都銀行達成合資協議，將首都銀行的壽險事業改制為Philippine AXA Life。當時我宣布，要在2004年成為前四大保險公司，許多員工跟我說，這對一個三十年來都排在第九、第十名的老公司，怎麼可能？我跟他們說，這是我們的遠景，我們必須相信！幸運地是，當時的團隊充滿熱忱、也很努力，到2002年就已經提早達成目標，Philippine AXA Life的新契約保費已經是市場第二名。
現在的壽險總經理需要通才能力，而不是偏重某一領域。
我舉個例子，頂尖的業務員好像一匹快馬，衝得很快，必須把他拉回來，所以出身業務的總經理需要好的財務長，來發揮煞車作用。
不過，據我觀察，最難拉回來的往往是總經理的「自我」！
追根究柢，不管什麼背景、什麼經歷，總經理成功與否的關鍵還是在管理能力，這包括如何找到對的人才、管理人才、並凝聚內部向心力。
另一關鍵是，必須親自投入執行的工作，但要小心不能太投入，妨礙下屬職權。
很多人當了總經理，像國王一樣坐在宮殿裡，這不是我的風格。
我辦公室門都是打開的，歡迎業務員隨時來看我。如果我有空，可以進來談，如果我忙，我也會看他們寄的電子郵件。有很多人爬得越高，越難接觸，但我是採取「開門式」的溝通，保持與人的接觸與傾聽。（周華欣整理）
