OKR是什麼？OKR代表目標（O）與關鍵成果（KR）。OKR的形式已經或多或少地標準化了。O是定性的，KR（通常設定三個）則是定量的。OKR是用來讓團隊或個人聚焦在一個大膽的目標上。O設定的是一段時間內要達成的目標，通常是一個季度；KR則用來判斷O是否已在設定的時間內達成。（本文摘自《OKR最重要的一堂課》一書，作者為Christina Wodtke，以下為摘文。）
OKR是一種目標設定和實現的方法。它並非一個複雜的系統，但對公司而言可能積習難改。當你初次採用OKR時，要準備好發掘出公司的強項和弱項，然後改正你的錯誤步驟，不斷地嘗試。
在本書中，當提及一個特定團隊的O和KR時，我談論的是一組OKR。當我們談的是方法時，我提的OKR將包括設定目標、每週進度檢視，以及在設定時間結束時進行評分（通常每季度一次）。
如何寫出好的O
你的O是包含下列特質的一句話：
●定性且激勵人心
O的作用是要讓人一大早就迫不及待地從床上興奮地跳起來。儘管執行長和創投或許要看到超過百分之三的轉化率成長，才會一早開心地從床上跳起來，而大多數的普通人只要覺得事情做起來有意義也有進展就很高興。
使用你團隊的語言。如果他們想要使用通俗的大白話，如「擊敗它」（Pwn It）或「宰了它」，那就用這些字眼。如果他們常說「喜悅」和「轉型」，那就是該團隊的語言。
●有期限
你剛採用OKR的前一、兩次，不是排了過多工作就是過少工作，這很正常。但是透過練習，你將學會掌控目標的規模。草創階段的新創公司很少會設年度的O（有一些例外，如生技業、銀行業和醫藥業），通常只會設季度的OKR。較大型的公司需要設年度和季度的OKR。比如「將我們的世界級產品推向全世界」和「將我們的世界級產品推向加拿大」之類的例子，說明了掌控規模的難度。我們真的可以在三個月內將產品帶到整個加拿大嗎？還是可以將其帶到卑詩省？也許只是帶到溫哥華？你只需要做出最好的猜測，至於你是高估或者低估，三個月後就會知曉。
●可由團隊獨立執行
這對新創公司來說比較不是問題，但對大公司而言，往往因為各團隊間相互依賴，反而比較難實行OKR。你的O必須真的是「你的」目標，你不能有「行銷部沒做好行銷」這樣的藉口。這代表有些團隊並沒有自己的OKR，反而用公司或專案團隊的OKR來決定他們支援別人工作的優先順序。
O有如使命宣言，只是適用較短期的時間。我是這樣認為的：使命是五年期的O，而O是三個月期的使命。一個偉大的O能夠激勵團隊，要在設定的時間內達成有難度（並非不可能），並且可以由設定它的個人或團隊獨立達成。
以下是幾個優良O的範例：
以下是幾個較差O的範例：
為什麼以上幾個被列為不好的O？因為它們更適合當KR！
如何設定KR
KR採用了能鼓舞人心的語言並將其量化。你可以藉由問一個簡單的問題來設定KR：「要如何才能知道我們達成了O？」這樣可以協助你明確定義「超棒的」、「宰了它」或「擊敗它」的含意。通常，你會有三個KR，但我曾看過多達五個或少至一個KR。KR可以建立於任何可衡量的事物上，包含：
明智地選擇你的KR，包含可以彼此監督的因素，才能平衡諸如：成長和績效、營收和品質等面向。舉例來說，「推出一個超棒的最簡可行產品」可以設定下列KR：
如果你以前從未使用過這些指標，相信我，這並不容易。如果你對於想要衡量的指標真的不知道基準為何，先用猜的即可。到本季度末，你將變得更有概念。
OKR始終是設延伸性目標。一開始先問自己：「從一到十，我對達成這個目標有多少信心？」信心度一表示「永遠不會實現的，我的朋友。」信心度十表示「簡單到不費吹灰之力。」這也代表你把目標定得太容易了（通常稱之為保留實力）。
在那些失敗會受到懲罰的公司，員工很快就不再去嘗試。如果你想要有一番作為，你就必須找到一種安全的方法，來超越其他人的現有成就。如果你只有一半的把握可以做到，那麼這大概就是正確的延伸性目標了。
假如你曾經做過瑜伽，教練會鼓勵你盡量伸展肢體，直到你感覺到身體鬆了，但又不至於疼痛。如果你感到疼痛，你就有受傷的危險。設定目標也是如此：
目標定得太難，團隊可能會精疲力盡而放棄；定得太容易，公司則可能會衰弱並倒閉。
仔細看看你的KR。如果你心中有股莫名的感覺像是在說：「我們真的非得全力以赴才能做到這些……」那麼你就設對了。如果你看著它們並想著「完蛋了」，那就是設得太難。如果你看著它們並認為「稍微拚一下就可以做到了」，那就是設得太容易了。
有些公司設定了承諾性和抱負性的OKR。「承諾性」代表你知道自己做得到，而「抱負性」是你希望自己做得到。這增加了目標設定過程的複雜度。一旦你創造愈多組OKR，複雜度也愈高時，團隊就愈可能為了要趕快排定優先順序而記不住它們。千萬不要讓你的目標過度複雜。
