Q：國泰和世華銀行能夠快速整合的原因有哪些？
A：這次國泰和世華銀行合併過程能成功，是因為有善意的員工、清晰的最終決策權和很強的IT（資訊科技）系統。
合併第一要件是善意的員工，任何變革對任何人都帶來不舒適，若工會誇大困難，事情會變得複雜。我們兩家銀行的員工都滿善意的；他們忠誠，尊重首長，願意嘗試新環境，所以過程平順。
其次是要有最終的權力機構。合併最怕形成兩到三個權力機構，彼此相等，卻互不容忍，沒人講話算數。這次國泰金控名譽副董事長蔡鎮宇親自跳出來負全責，任何的爭執、歧見，由他做最後仲裁，能有效解決爭議。
合併進行前，蔡名譽副董找我談話，我坦白跟他說，「我不是老闆，別人若說『你不是老闆，你講話我為什麼要相信呢？』事情就很難執行，所以合併的責任只有你才能承擔。」他也爽快地回答說，「我的家族就是公司最大的投資者，我把它當成事業在做，責任我當然承擔。」主持變革的人往往受到埋怨，他要在火線上做決定，要挑起毀譽的責任，但再困難，也必須有人跳出來做。
至於IT在整合過程中，以世華銀行的電腦系統為根本，再採納國泰銀行較好的設計來修改，難度很高，全世界沒有這種作法。通常都是直接用一家的電腦系統，廢掉另一家的，再把資料併進來。日本不少金融機構合併了快十年，電腦還無法整合。
我們花了十個月的時間來調整電腦系統，前四個月是為了讓信用卡系統先走，真正全面發動修改到完成，只用了六個月的時間。這是因為世華的電腦系統完全是自建的，我們有經驗和能力進行修改。
即使具備這三項要素，但合併只是一種過程，追求卓越才是目的，合併成功只是卓越經營的開始。
Q：國泰金控要如何追求卓越的經營？
A：現在金控公司的壓力太大，大家被投資銀行洗腦，覺得要大才會贏，要賺錢人家才會尊重你，所以形成冷酷的割喉戰，這是以利為導向的資本主義，很不溫暖。企業本身除了金錢價值外，還要重視文化面和社會面，創造讓員工覺得溫暖的環境，協助他們學習，提高生產力；同時做到遵守對客戶的承諾，要以顧客的價值為主。
追求卓越的目標，可能得花三到五年都還不夠，但我們努力塑造這樣的環境，讓效果能出來。
Q：合併過程中，如何安定員工的情緒和士氣，創造他們喜歡的環境？
A：如果為降低成本，合併後馬上砍員工，其他員工會願意繼續賣命嗎？合併過程要給員工適應期和選擇的權力，如果到時員工都不適應，企業就要檢討自己是否創造了員工喜歡的環境，這沒有標準答案，彼此要去嘗試。
在大家因合併而不安的時候，蔡名譽副董親自站上第一線，跑遍各分行，傳達不裁員，兩方員工都不降職位的決定。這種時候如果透過各層級傳話，員工可能無法全信，訊息也可能變調。
整合最重要是包容和寬懷的心。《第五項修練》的作者聖吉（Peter M. Senge）去年在一場座談中，有段話讓我印象深刻。他說企業主本身有ownership（所有權），但你own what（擁有什麼）？如果你希望員工都沒有不同的意見，那你就等於擁有一群奴才，擁有一群奴才，又有什麼好光榮的？
所以雇主要提供員工發揮的舞台，幫助他接受挑戰，讓他成長後，再要求他表現得比競爭者好。
Q：現在看來，銀行的合併，已經對國泰金控帶來正面效益了嗎？
A：2002年國泰金控的盈餘是新台幣131億元，資本報酬率是14％；2003年我們打消呆帳80億元，財務預估可獲利210億元，資本報酬率25％，成長很多。就永續經營的觀點來看，我們希望未來能維持資本報酬率20％，每年還有5％ROE（股東權益報酬率）成長的目標。
合併世華前，國泰人壽對金控的利潤貢獻率達到99％，到2003年，保險和銀行的比重是65：35，2004年估計可達50：50，擁有兩個行業的風險分散，符合永續經營的理念。
Q：在組織上有進行整合嗎？
A：在壽險保代業務方面，我們整合了銀行和壽險的後台IT系統，減少人工作業流程，縮短保單交給保戶的時間。目前國內只有我們在發展這種系統，現在客戶在銀行櫃檯買保險之後，拿到保單的時間比從前縮短50％。最近財政部同意保險公司可以發行無實體保單，我們可以往這個方向走，但要走多快，則要看市場的接受度如何，這也會改變保險業務員的服務內容。
另外，我們也正在參考國外金融集團的先進系統，發展一套銀行加壽險公司的金控自動化流程。
Q：未來最大的挑戰是什麼？
A：我們長遠的目標是希望成為東南亞地區最佳的金融機構之一；最大的挑戰是須兼顧卓越經營及企業長青。現在金控的發展速度愈來愈快，大家慢不下來，未來的變化太大。我總覺得，能做的事比看到的變動少太多了，投資銀行一再鼓吹利潤，只有我們做的人才知道箇中之苦。（林美姿）
