台灣的企業，像是見風就長的強韌野草，什麼樣的政治風暴、經濟野火，都無法吹垮燒滅這座島嶼的經營之心。
浪花淘盡多少英雄，但想一試身手的仍大有人在。根據經濟部統計處去年1月到11月的統計數據，平均每個月有兩千五百零四家公司關門大吉，撤銷登記或宣告倒閉，但也有三千兩百二十三家新公司登記進入市場。
因著一股開墾精神，這塊土地上的人們可以忍受最長的工時、最低的毛利，在不穩定的景氣波動中奮勇向前。瑞士洛桑管理學院去年的調查指出，台灣上班族的全年工時為兩千三百七十九小時，勇奪全球之冠；許多製造業在10％不到的毛利率裡掙扎求生。
遊戲規則總是如此，80％的資源，操縱在20％的企業身上，企業家飢渴找尋各種可能讓公司翻身的「觀念」，為的就是能夠躋身這20％的典範中。
但「觀念」的採買甚至建立，並不是容易的事。台灣的資訊患雜不患寡，小小的彈丸之地，居然有八千多種雜誌、四百多種報紙，兩百五十幾個電子媒體，即使只看財經企管書籍，也是汗牛充棟，每天都有無數觀念、資訊到處流竄，要沽哪一味，才是真的對味？
仔細審視台灣企業，能夠脫穎而出的公司，多半有一套獨特理念支撐。
半導體龍頭台積電透過「虛擬晶圓廠」觀念，與IC設計客戶共創雙贏；鴻海自創「CMMS（Component Module Move and Service）零組件模組化快速出貨與服務」，躋身全球前五大電子專業製造廠；宏?用「微笑曲線」笑傲資訊品牌界；台塑則以「魚骨理論」的成本控管，建立產業規模；聯強以「需求鏈」破除庫存迷思，成為資訊通路霸主；趨勢科技的「超國界經營」，不但讓它成為電腦病毒終結者，更將趨勢的品牌拱上了台灣第一。
《就是這個IDEA！》一書作者戴文波特清楚點出，一個管理觀念，要改變企業管理與經營模式，並且能夠普遍為大眾接受的關鍵在於：要與「時代精神」接軌。國外企業如此，這些本土範例也不例外，最明顯的變化，就是服務觀念的崛起與資訊科技的應用。
台灣製造業以代工為主，設法降低成本成為企業的中心使命。過去，企業降低成本的方式，不外乎是提升技術，或壓低營業費用率，但隨著競爭加劇，觀念也必須與時俱轉，價格不再是搶單的唯一利器，還須講究服務精神。
以台積電為例，虛擬晶圓廠的概念，就是透過網路，把晶圓廠搬到客戶後院，IC設計公司客戶可以在同一平台上追蹤生產進度與良率，並可在同一塊光罩上各自認養區塊，降低客戶自行開發的成本，此舉不但讓台積電叱吒半導體界，有潛力但規模不大的客戶也可與之共存共榮，聯手打贏美國大型整合元件廠。
霸氣的鴻海，在客戶服務上卻很細膩。獨創CMMS模式，強調從產品設計、關鍵零組件自製、量產、組裝、全球交貨一手包辦，不只強調「快速」，更提供客戶全球維修服務。
IT（資訊科技）於二十世紀末趨於成熟，本土前瞻管理觀念也趕搭IT的順風車，用網路降低管理障礙，甚至實踐全球運籌夢想。
聯強國際利用ERP（企業資源規劃）系統帶動「需求鏈」，確實掌握末端需求，降低庫存積壓，奠立資訊通路第一品牌的地位。
台塑是另一個將IT應用發揮到淋漓盡致的例子。「魚骨理論」強調對終端細節的控制，利用IT，只需一個控制室，就可以管理八個大安森林公園大小的廠區，小至可降低耗損、防止公安意外，大至可精確計算原物料生產儲運，並做為採購原油時點的依據。近十年來，台塑95％的利潤就是拜成本降低與效率提高所賜。
從網路來的，更須從網路解決。防毒軟體廠商趨勢科技強調布局全球化，除了兼容世界各地分支點的長處以外，也能在新病毒擴散時，在第一時間內降低傷害。
「品牌」的頓悟，也是台灣廠商近二十年來的觀念轉型。宏?董事長施振榮的「微笑曲線」經典論述，強調產業要有競爭力，必須朝微笑曲線兩端移動，一端是知識，另一端是品牌，唯有增加附加價值，才能擺脫微利的宿命。
正如《就是這個IDEA！》所提及的：在實行觀念的行動背後，往往隱藏著一個強大但未被說出的力量，那就是：不確定。
為了應付紛至沓來的變化，經理人只能積極採買觀念，淬取為自成一格的典範。沒有畢其功於一役的方案，觀念的建立，是一個連綿不斷的吸收、轉化、調和的過程。對企業來說，翻覆或成長，有時候只在這一「念」之間。
