工作與私人生活難以兩全的問題，一直困擾著我們。很多上班族都得照顧小孩或父母，但他們也想發展個人興趣或參與社區活動，而這些都需要時間。
過去，公司主管面對員工這一類需求的態度都很類似：「我們只管你上班的事，至於你下班之後要做什麼，與公司無關。」大家也預設員工會把公司的利益擺第一，而工作與家庭就是一場零和遊戲，只有一方會是贏家。
別痛苦，工作和生活可以雙贏
近年來，我們發覺有愈來愈多主管會在公司允許的範圍內，以不同的方式面對工作與生活難以兼顧的問題。這些主管認為工作與私人生活並不衝突，反而是互補的。簡言之，他們採取了雙贏策略。到目前為止，這些主管的確走對了方向，因為我們可從研究個案中發現，新策略不論對組織或員工，都能產生具體成效。
這些主管掌握了三大相互強化的原則。首先，他們將企業的發展重點清楚地告知員工，並鼓勵員工也對自己的人生設定同樣清楚的目標；第二，他們視員工為「完整」個體，除了在辦公室工作以外，還支持員工經營自己的生活；第三，他們會不斷地實驗、力求改進，看看是否可以用不同的方法來完成同一件事，以提升組織的績效，並且讓員工追求工作以外的人生目標。
遵行上述三項原則的主管發現，當工作和私人生活有所衝突時，反而讓大家有機會檢討工作績效不彰的問題。
而且依循這三項原則，能形成良性循環：由於主管願意協助員工平衡工作與私生活的需求，員工就會對組織更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也會更多，工作績效自然因此提高，使組織受益。主管看到這樣的良性循環後，便會繼續掌握這些原則，協助員工兼顧工作與私人生活。
想清楚，真正的目標是什麼？
能夠和員工共同達成工作與生活平衡的主管，明白結果重於過程，他們會給員工十分確切的目標，只要員工能達到預定績效，他們也樂於給員工自我發揮的空間。
我們來看一個例子。史帝夫是一家國際銀行的資深營運主管，多年以來，史帝夫一直是事業心很強的上司，每天早上七點固定與員工吃早餐，而且希望公司的高階主管能夠和他一樣加班加到很晚，有時將近十點才下班。
史帝夫手下有位副總，叫吉姆。剛開始，吉姆很配合史帝夫的期望，他用「以公司為家」形容那段時間的生活。可是就在某個週末，吉姆的小兒子不小心摔傷了膝蓋，而且不讓吉姆靠近他，這不但讓吉姆嚇了一跳，也讓他很難過，原來兒子把他看做陌生人。這對吉姆而言是個轉捩點，讓他鼓起勇氣告訴史帝夫，自己一直忽略了人生中最重要的事，沒有和兒子培養親密感情。他對史帝夫說：「請以我的工作能力來評估我的績效，而不是以花在工作上的時間來評估。」
這項要求讓史帝夫十分為難，但由於他很看重吉姆，便同意以工作績效、而非工作時間來評估吉姆對公司的貢獻。從那時開始，兩人都要改變工作方式，他們會一起計畫工作時間，態度比以前更謹慎；兩人的會議議程也更著重效率，降低了往來的報告和備忘錄長度、數量，並在溝通當中直接說重點。史帝夫發現吉姆工作時不但更有精神，也更專心。吉姆將事業和生活的計畫清楚告訴老闆後，上班時便能更專注在重要議題上，工作績效因而顯著提升，連續得到了好幾次升遷機會，很快就登上公司的重要職位。
後來，吉姆轉而主持一項大型信用卡業務，現在則是一家重要製造公司的營運長。在吉姆的職業生涯裡，向員工清楚表達各項事件的優先順序便是他的管理風格。其實，在吉姆的公司裡，大家都知道他規劃自己或員工的時間時，一定會考慮家庭與個人的需要。
史帝夫最近退休了，他在告別演說裡特別指出，與吉姆共事是他擔任領導人過程中的重大事件。從吉姆身上，他瞭解到在員工努力達成企業目標時，同時允許他們追求個人目標有多麼重要。領導人應該扮演的基本角色，就是在討論如何成功之際，把所有輕重緩急的事項都納入討論範圍。
