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我寧願作第二 讓第一的人害怕

文 / 遠見編輯部    
2003-08-01
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我寧願作第二 讓第一的人害怕
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台灣大的股權爭奪,過程驚心動魄,你現在的心情如何?

A:最好不要再講了!這個沒有什麼好感想的,這輩子最好不要再去碰到這種事。我其實最害怕的就是,這好像是一個潘朵拉的盒子,你打開以後不知道跳出什麼妖魔鬼怪。

我當時很怕我開了一個惡例,讓企業界其他人不齒我們的行徑。二方面是你捅了這個公司以後,這個公司到底經不經得起你這麼一捅?它到底是不是真的有問題?捅了會不會過頭?我們是從法律開始的,但不是用法律落幕,用法律落幕的話,這個事情會愈演愈烈,而且會拖時間。在台灣如果要講求時效的話,就千萬不要去走法律途徑!

台灣購併環境不成熟

Q:你下一步打算怎麼做?

A:買賣公司沒有這麼容易的。我們台灣畢竟對購併(Mergers and Acquisitions,簡稱M&A)不是很理解,以為M&A購併就一定有綜效(synergy),你看所有教科書,都會告訴你說,80%的M&A是失敗的,全世界只有20%的M&A是成功的,人家是怎麼成功的?在台灣事實上沒有太多例子。

現在政府當然有注意到這一塊,以前是從金融合併法開始,但我們只鼓勵M(合併)沒有鼓勵A(現金收購)。你看《Business Week》最近最顯著的廣告,就是Oracle(美商甲骨文)為了它要惡意購併(指未經大股東同意的購併)PeopleSoft所登的廣告,Oracle為什麼要登廣告?就是對PeopleSoft的客戶宣告,他們不會把這些客戶丟掉的,Oracle花幾十億美元買這公司,難道會把這家公司客戶丟掉嗎?看人家這個惡意購併玩到這個程度,社會上普遍還能接受這玩法。

但在台灣以前財政部對於購併的看法是,你們用談的,用股份交換。哪有一定限制人家用股份交換!所以我們M&A的整個環境不成熟。像我們買了北銀,大家都問我們什麼時候要合併?這要有一個過程,為什麼無法像國外一樣?說實在的,我們買了以後也不知道要怎麼併啊!像北銀這些銀行都有兩年不能解雇員工的規定,你不能像國外一買就馬上砍20%~30%的人,因為你一定要合併然後縮編,但是台灣這個合併的綜效變成要一段時間才能實現,所以我發明一句話就是說,「我們想辦法realize這個merger的synergy without a merger」,就是說在沒有實際合併下,仍能實現合併的綜效。

台灣大買了泛亞兩年,也沒有百分百實現綜效,所以有些投資人就在質疑,你花那些錢到底效益在哪?所以對我個人來講,現在知道財務上和數字上怎麼去做M&A,但是交易做完以後,我們要怎麼真正去執行這個合併?我認為我們現在還在摸索。

遠傳非併和信不可

Q:遠傳與和信合併後,面對電信市場三分天下的競爭態勢,這場仗你要怎麼打?

A:有位朋友跟我打趣地形容說,這是別人花錢幫我們消滅敵手,我們當然是受益的啊!你去看所有的分析師報告,講到和信跟遠傳合併以後,大家都認為價格高了一點,但是遠傳做為一個遙遙落後的第三名,不透過合併它永遠沒有機會變成第一或第二。很多人都說這個行業裡面,應該只有老大跟老二有機會吃香喝辣,老三就不行了。那你和信在哪裡?中華電信不可能去買和信,只有我們和遠傳才會去買它,如果我們買了和信,遠傳就沒得玩了,它永遠不可能變第二名,所以遠傳是非併和信不可的。

大部分分析師的看法是,我們身為市場參與者並沒有多花錢,而可以得到市場合併的好處,撿了個便宜。竟然還有人以為我會很憂慮,我說我怎麼會憂慮呢?沒花一毛錢!不過很多事情不是分析師想得這麼簡單,如果說企業的競爭可以靠分析、照數字算一算的話,那這個世界真是太容易了!

Q:所以未來的經營還很有挑戰?

A:我覺得台灣大過去很自豪的傳統就是「大」!看名字就知道了,以前很快就竄升到台灣第一大,但這是有時空背景的。當市場的滲透率只有10%~20%的時候,你當然快速竄升,尤其中華電信的預算要通過立法院審核,要是今天市場有什麼變化,只能從明年度的預算做反映,碰到台灣大做手機補貼,就打得中華電信落花流水。當年台灣大的成功,可能有點衝昏了頭(不好意思批評前任)。

但是環境不一樣了,中華電信和遠傳現在都是非常可敬的對手。在市場已飽和下,過去隨便撒個網都是滿載而歸,現在這個網撒下去,下面都只剩S仔魚而已啊!所以競爭態勢已經改變了。在這個成熟的產業裡,我們也要變成一個成熟的公司,有成熟的做法,成熟的公司不會盲目追求虛幻的市場占有率。未來的戰爭裡面,敵消我長、瞬息萬變的機會不大,基本上可能是大家回過頭來鞏固自己的地盤,這會變成是一個固本的戰爭。

Q:你未來會將金融跟電信做怎樣的結合?

A:我們會對台灣大有興趣,就是在於它有八百萬用戶。我們以金融服務業起家,也在金融這個過度競爭的消費市場上跟人家迎戰。對做服務業來講,客戶數或客戶的重要性,這個價值大得不得了,只是看你要怎麼去創造這個價值,有些人是光有客戶基礎,而沒有辦法去創造價值。

我認為我們過去在金融服務業做跨售的想法,事實上可以複製到電信業。我自己對於過來掌管台灣大最興奮的一件事情就是,可以活化這個「跨業銷售」的模式。

我其實是很愛動腦的人,我很喜歡參與行銷的腦力激盪,idea能得到市場和客戶的回應,就是我最大的成就感。

富邦是被迫及被動出招

Q:富邦入主台灣大,橫跨金融和電信兩大版圖,有人擔心會有財團坐大的負面效應,你以為呢?

A:我常說,我不認為我們這個社會ready for capitalism(還沒有準備好接受資本主義),你稍微動作一下人家就保密防諜,人家就會說國泰(富邦原屬國泰系統的一支)他們家又死灰復燃啦!

我們標到中華電信以後,某報頭版頭條寫說,「富邦再這樣豈不是買遍全台灣」,我打電話跟他們的老闆抗議說,你乾脆賣給我算了!他還跟我辯說,「對啊!本來就是這樣子啊!那我賣給你好啦!」

我必須在這兒澄清,台灣大經營權的易主,不是我們動用集團的資源在市場上收購股權,好像從前股市流行說公司派和市場派之爭,我把你股權吃掉,變成公司派的。要弄清楚我們是原始投資人,只是我股權沒有處分,原來的大股東把股權賣掉了,中間有這樣的消長易主而已。我們並沒有用公司的資源去市場上收購股權,然後去操縱這個變局,正如旁人觀察後所說的,我們是被迫和被動出招的。

我寧願做一個快樂投資人,我幹嘛這麼辛苦,現在中年轉業,還沒有人輔導。我們是百分之百被動捲入股權之爭!我們在三個月前也沒想到會是今天這樣的局面。那時候只是覺得我們應該要多參與經營管理一點,因為我們認為股權多的人,在公司的管理應該要比較大一點,參與要比較多一點,因為畢竟股權少的人跟股權多的人,在公司的利益上會有不一致的地方,我們比較會從大多數股東的角度和價值來考慮事情,和對方比較從控制公司、怎麼運用公司的資源,這個角度會不一樣!

Q:大家都覺得你過去是專精深耕在金融業,現在跨到電信業,似乎會分心?

A:我很想藉此專訪說明,未來這兩個事業會被委以重任的是專業經營團隊,我們蔡家應該只扮演比較屬於大股東的角色,就是只抓公司的大方向,因為我們的持股很大,當然要對公司關心、參與。

但是我也有不平之鳴,我無論再怎麼努力,也不會有人把我看成專業經理人,認為我夠專業。大家還是有一個觀念,總認為財團、財閥就一定是烏七抹黑,連我兒子都這麼認為。我念國中的兒子說我一定有逃稅,因為財團都逃稅。你看一般大眾都有這樣的刻板印象,所以我才說台灣不適合,或是永遠不會變成真正的資本主義。這個變成台灣有錢人的原罪,人家不管你是不是打拚而來的事業,都會有一種為什麼「就你有、我沒有」的心態。

兄弟「衝」,父親「守」

Q:外面都說你們父子同心、兄弟團結是富邦集團日益壯大的主因,你自己怎麼看?

A:我覺得我父親最偉大的就是他有放手。他對於他的小孩是百分百的信任,所以我們家沒有老臣,不像別的企業接班的時候還會叫老臣看著,我父親不會這麼沒信心。他把事業交給我們兄弟之前,不用去問別人我們好不好,倒過來他反而問我們說:「外面請來的這幾個專業經理,行嗎?」所以他對我們很信任,當然信任到我們搞出金融風暴來了。我們當時開會的時候被罵到臭頭!他罵我們都沒有風險管理的概念。雖然我們犯了這麼多錯,好在基礎穩固,所以才沒有崩盤。

沒有幾個人有我們這種好運道,就是有人「衝」,但是後面還是有人「守」,所以,我父親還是扮演這種總稽核的角色。我們現在所有投資案,不管大大小小全部都要簽到總裁我父親那裡,我們過去投資是我投我的,我弟弟明興投明興的,互相不知道對方投什麼,我們沒有從整體面來評估風險。現在大家就知道了。當然我們也需要趕快引進新的系統,找到對的人把金控的風險管理制度建構起來。我們比較弱的也是在這塊,尤其是有了過去的教訓。我想風險管理是我們永遠都會很重視的部分。

說來慚愧,因為我們是做風險管理起家的。我們先做產物保險,然後才開始做財務管理跟金融服務,我們應該更重視風險管理才對啊!今後我們不能再容忍任何風險管理上的失誤。

Q:回過頭來談金控,你認為富邦一路走來,它的優勢在哪裡?

A:我想我們做金控的優勢還是所謂的跨業行銷,我們已經做十年了,所以我們的制度、組織、經驗等等,都比人家行。

你看今天只要給我們銀行保險的通路,我就能把人壽保險做起來,人壽保險今年前六個月的銷售業績(指新增保單)是第二名,比南山做得還大,第一名國泰,第二名我們。因為過去我們只有產品,沒有通路,現在新增了台北銀行的通路去賣,我們已經證實能達到綜效。

至於產物保險的績效裡面,大概也有5%是靠跨售的。另外我們的投信,如果沒有富邦銀行根本不可能變成前三大。我們本來就是靠跨售起家的,這一直是我們的強處。

Q:大陸市場打算怎麼去進軍規劃?

A:我對大陸市場不像很多人這麼浪漫。有很多企業家第二代認為,台灣就是父親的天下,要不然我去大陸好了,做得比爸爸還大,我不會這樣!

現在富邦產物有兩個辦事處,分別在上海跟北京,但是大陸老實說市場雖然很大,但是也是非常競爭的。尤其是保險,大陸雖然加入WTO(世界貿易組織),但是在未來五年,它也不會完全開放,它一定是極力扶持內地的本土業者,執照一定是一家一家地慢慢釋出。

我不認為第一個搶先去的人一定有優勢,金融服務業畢竟還是要靠自己雄厚的實力,不是早去就一定贏,還是要靠知名度,如果你在台灣夠大的話,大陸還是會有知名度的。畢竟兩邊資訊有相當程度的交流,所以我不迷信於馬上就要去拔得頭籌,我比較傾向於按部就班。當然政治這塊也是很難控制的,大陸的市場可能萬事俱備、只欠東風,人家不讓你去就是不讓你去。

Q:你看自己leadership最大的優缺點是什麼?

A:很兇啊!我想過去我的同事大概有一點他們沒辦法否認,就是我是認真出名的。不只「認真的女人很美」,也有認真的男人,認真的男人也很可愛啊!

我最大的缺點還是沒耐心,不能控制自己的脾氣。像我們今天早上開會,我痛罵金融局,我沒有看過防賊防這麼厲害的心態,世界先進國家的政府監督者都知道,你不能用過去防弊的心態去管理業者,因為世界變太快,各項產品推陳出新,人家監督者的心態,是幫助業者長大,不是怕你們業者長大。

Q:你怎麼勾勒富邦集團未來的願景?尤其金融、電信你兩邊都是坐二望一。

A:我當然還是希望事業能可長可久。花無百日紅,我自己常在檢討,我覺得我是有深切危機感的人,如果我現在這個樣子被人家視為成功的話,希望能夠好好保持住。大概就是這個小小的心願。

我不覺得做第一有什麼好,做第一就是等著有一天被人家追上。換做是我,我寧願做第二,讓人家一直覺得明天我就會追上他了。讓第一的人很害怕不是更好嗎?(葉宜欣整理)

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