台灣大的股權爭奪，過程驚心動魄，你現在的心情如何？
A：最好不要再講了！這個沒有什麼好感想的，這輩子最好不要再去碰到這種事。我其實最害怕的就是，這好像是一個潘朵拉的盒子，你打開以後不知道跳出什麼妖魔鬼怪。
我當時很怕我開了一個惡例，讓企業界其他人不齒我們的行徑。二方面是你捅了這個公司以後，這個公司到底經不經得起你這麼一捅？它到底是不是真的有問題？捅了會不會過頭？我們是從法律開始的，但不是用法律落幕，用法律落幕的話，這個事情會愈演愈烈，而且會拖時間。在台灣如果要講求時效的話，就千萬不要去走法律途徑！
台灣購併環境不成熟
Q：你下一步打算怎麼做？
A：買賣公司沒有這麼容易的。我們台灣畢竟對購併（Mergers and Acquisitions，簡稱M&A）不是很理解，以為M&A購併就一定有綜效（synergy），你看所有教科書，都會告訴你說，80％的M&A是失敗的，全世界只有20％的M&A是成功的，人家是怎麼成功的？在台灣事實上沒有太多例子。
現在政府當然有注意到這一塊，以前是從金融合併法開始，但我們只鼓勵M（合併）沒有鼓勵A（現金收購）。你看《Business Week》最近最顯著的廣告，就是Oracle（美商甲骨文）為了它要惡意購併（指未經大股東同意的購併）PeopleSoft所登的廣告，Oracle為什麼要登廣告？就是對PeopleSoft的客戶宣告，他們不會把這些客戶丟掉的，Oracle花幾十億美元買這公司，難道會把這家公司客戶丟掉嗎？看人家這個惡意購併玩到這個程度，社會上普遍還能接受這玩法。
但在台灣以前財政部對於購併的看法是，你們用談的，用股份交換。哪有一定限制人家用股份交換！所以我們M&A的整個環境不成熟。像我們買了北銀，大家都問我們什麼時候要合併？這要有一個過程，為什麼無法像國外一樣？說實在的，我們買了以後也不知道要怎麼併啊！像北銀這些銀行都有兩年不能解雇員工的規定，你不能像國外一買就馬上砍20％～30％的人，因為你一定要合併然後縮編，但是台灣這個合併的綜效變成要一段時間才能實現，所以我發明一句話就是說，「我們想辦法realize這個merger的synergy without a merger」，就是說在沒有實際合併下，仍能實現合併的綜效。
台灣大買了泛亞兩年，也沒有百分百實現綜效，所以有些投資人就在質疑，你花那些錢到底效益在哪？所以對我個人來講，現在知道財務上和數字上怎麼去做M&A，但是交易做完以後，我們要怎麼真正去執行這個合併？我認為我們現在還在摸索。
遠傳非併和信不可
Q：遠傳與和信合併後，面對電信市場三分天下的競爭態勢，這場仗你要怎麼打？
A：有位朋友跟我打趣地形容說，這是別人花錢幫我們消滅敵手，我們當然是受益的啊！你去看所有的分析師報告，講到和信跟遠傳合併以後，大家都認為價格高了一點，但是遠傳做為一個遙遙落後的第三名，不透過合併它永遠沒有機會變成第一或第二。很多人都說這個行業裡面，應該只有老大跟老二有機會吃香喝辣，老三就不行了。那你和信在哪裡？中華電信不可能去買和信，只有我們和遠傳才會去買它，如果我們買了和信，遠傳就沒得玩了，它永遠不可能變第二名，所以遠傳是非併和信不可的。
大部分分析師的看法是，我們身為市場參與者並沒有多花錢，而可以得到市場合併的好處，撿了個便宜。竟然還有人以為我會很憂慮，我說我怎麼會憂慮呢？沒花一毛錢！不過很多事情不是分析師想得這麼簡單，如果說企業的競爭可以靠分析、照數字算一算的話，那這個世界真是太容易了！
Q：所以未來的經營還很有挑戰？
A：我覺得台灣大過去很自豪的傳統就是「大」！看名字就知道了，以前很快就竄升到台灣第一大，但這是有時空背景的。當市場的滲透率只有10％～20％的時候，你當然快速竄升，尤其中華電信的預算要通過立法院審核，要是今天市場有什麼變化，只能從明年度的預算做反映，碰到台灣大做手機補貼，就打得中華電信落花流水。當年台灣大的成功，可能有點衝昏了頭（不好意思批評前任）。
但是環境不一樣了，中華電信和遠傳現在都是非常可敬的對手。在市場已飽和下，過去隨便撒個網都是滿載而歸，現在這個網撒下去，下面都只剩S仔魚而已啊！所以競爭態勢已經改變了。在這個成熟的產業裡，我們也要變成一個成熟的公司，有成熟的做法，成熟的公司不會盲目追求虛幻的市場占有率。未來的戰爭裡面，敵消我長、瞬息萬變的機會不大，基本上可能是大家回過頭來鞏固自己的地盤，這會變成是一個固本的戰爭。
Q：你未來會將金融跟電信做怎樣的結合？
A：我們會對台灣大有興趣，就是在於它有八百萬用戶。我們以金融服務業起家，也在金融這個過度競爭的消費市場上跟人家迎戰。對做服務業來講，客戶數或客戶的重要性，這個價值大得不得了，只是看你要怎麼去創造這個價值，有些人是光有客戶基礎，而沒有辦法去創造價值。
我認為我們過去在金融服務業做跨售的想法，事實上可以複製到電信業。我自己對於過來掌管台灣大最興奮的一件事情就是，可以活化這個「跨業銷售」的模式。
我其實是很愛動腦的人，我很喜歡參與行銷的腦力激盪，idea能得到市場和客戶的回應，就是我最大的成就感。
富邦是被迫及被動出招
Q：富邦入主台灣大，橫跨金融和電信兩大版圖，有人擔心會有財團坐大的負面效應，你以為呢？
A：我常說，我不認為我們這個社會ready for capitalism（還沒有準備好接受資本主義），你稍微動作一下人家就保密防諜，人家就會說國泰（富邦原屬國泰系統的一支）他們家又死灰復燃啦！
我們標到中華電信以後，某報頭版頭條寫說，「富邦再這樣豈不是買遍全台灣」，我打電話跟他們的老闆抗議說，你乾脆賣給我算了！他還跟我辯說，「對啊！本來就是這樣子啊！那我賣給你好啦！」
我必須在這兒澄清，台灣大經營權的易主，不是我們動用集團的資源在市場上收購股權，好像從前股市流行說公司派和市場派之爭，我把你股權吃掉，變成公司派的。要弄清楚我們是原始投資人，只是我股權沒有處分，原來的大股東把股權賣掉了，中間有這樣的消長易主而已。我們並沒有用公司的資源去市場上收購股權，然後去操縱這個變局，正如旁人觀察後所說的，我們是被迫和被動出招的。
我寧願做一個快樂投資人，我幹嘛這麼辛苦，現在中年轉業，還沒有人輔導。我們是百分之百被動捲入股權之爭！我們在三個月前也沒想到會是今天這樣的局面。那時候只是覺得我們應該要多參與經營管理一點，因為我們認為股權多的人，在公司的管理應該要比較大一點，參與要比較多一點，因為畢竟股權少的人跟股權多的人，在公司的利益上會有不一致的地方，我們比較會從大多數股東的角度和價值來考慮事情，和對方比較從控制公司、怎麼運用公司的資源，這個角度會不一樣！
Q：大家都覺得你過去是專精深耕在金融業，現在跨到電信業，似乎會分心？
A：我很想藉此專訪說明，未來這兩個事業會被委以重任的是專業經營團隊，我們蔡家應該只扮演比較屬於大股東的角色，就是只抓公司的大方向，因為我們的持股很大，當然要對公司關心、參與。
但是我也有不平之鳴，我無論再怎麼努力，也不會有人把我看成專業經理人，認為我夠專業。大家還是有一個觀念，總認為財團、財閥就一定是烏七抹黑，連我兒子都這麼認為。我念國中的兒子說我一定有逃稅，因為財團都逃稅。你看一般大眾都有這樣的刻板印象，所以我才說台灣不適合，或是永遠不會變成真正的資本主義。這個變成台灣有錢人的原罪，人家不管你是不是打拚而來的事業，都會有一種為什麼「就你有、我沒有」的心態。
兄弟「衝」，父親「守」
Q：外面都說你們父子同心、兄弟團結是富邦集團日益壯大的主因，你自己怎麼看？
A：我覺得我父親最偉大的就是他有放手。他對於他的小孩是百分百的信任，所以我們家沒有老臣，不像別的企業接班的時候還會叫老臣看著，我父親不會這麼沒信心。他把事業交給我們兄弟之前，不用去問別人我們好不好，倒過來他反而問我們說：「外面請來的這幾個專業經理，行嗎？」所以他對我們很信任，當然信任到我們搞出金融風暴來了。我們當時開會的時候被罵到臭頭！他罵我們都沒有風險管理的概念。雖然我們犯了這麼多錯，好在基礎穩固，所以才沒有崩盤。
沒有幾個人有我們這種好運道，就是有人「衝」，但是後面還是有人「守」，所以，我父親還是扮演這種總稽核的角色。我們現在所有投資案，不管大大小小全部都要簽到總裁我父親那裡，我們過去投資是我投我的，我弟弟明興投明興的，互相不知道對方投什麼，我們沒有從整體面來評估風險。現在大家就知道了。當然我們也需要趕快引進新的系統，找到對的人把金控的風險管理制度建構起來。我們比較弱的也是在這塊，尤其是有了過去的教訓。我想風險管理是我們永遠都會很重視的部分。
說來慚愧，因為我們是做風險管理起家的。我們先做產物保險，然後才開始做財務管理跟金融服務，我們應該更重視風險管理才對啊！今後我們不能再容忍任何風險管理上的失誤。
Q：回過頭來談金控，你認為富邦一路走來，它的優勢在哪裡？
A：我想我們做金控的優勢還是所謂的跨業行銷，我們已經做十年了，所以我們的制度、組織、經驗等等，都比人家行。
你看今天只要給我們銀行保險的通路，我就能把人壽保險做起來，人壽保險今年前六個月的銷售業績（指新增保單）是第二名，比南山做得還大，第一名國泰，第二名我們。因為過去我們只有產品，沒有通路，現在新增了台北銀行的通路去賣，我們已經證實能達到綜效。
至於產物保險的績效裡面，大概也有5％是靠跨售的。另外我們的投信，如果沒有富邦銀行根本不可能變成前三大。我們本來就是靠跨售起家的，這一直是我們的強處。
Q：大陸市場打算怎麼去進軍規劃？
A：我對大陸市場不像很多人這麼浪漫。有很多企業家第二代認為，台灣就是父親的天下，要不然我去大陸好了，做得比爸爸還大，我不會這樣！
現在富邦產物有兩個辦事處，分別在上海跟北京，但是大陸老實說市場雖然很大，但是也是非常競爭的。尤其是保險，大陸雖然加入WTO（世界貿易組織），但是在未來五年，它也不會完全開放，它一定是極力扶持內地的本土業者，執照一定是一家一家地慢慢釋出。
我不認為第一個搶先去的人一定有優勢，金融服務業畢竟還是要靠自己雄厚的實力，不是早去就一定贏，還是要靠知名度，如果你在台灣夠大的話，大陸還是會有知名度的。畢竟兩邊資訊有相當程度的交流，所以我不迷信於馬上就要去拔得頭籌，我比較傾向於按部就班。當然政治這塊也是很難控制的，大陸的市場可能萬事俱備、只欠東風，人家不讓你去就是不讓你去。
Q：你看自己leadership最大的優缺點是什麼？
A：很兇啊！我想過去我的同事大概有一點他們沒辦法否認，就是我是認真出名的。不只「認真的女人很美」，也有認真的男人，認真的男人也很可愛啊！
我最大的缺點還是沒耐心，不能控制自己的脾氣。像我們今天早上開會，我痛罵金融局，我沒有看過防賊防這麼厲害的心態，世界先進國家的政府監督者都知道，你不能用過去防弊的心態去管理業者，因為世界變太快，各項產品推陳出新，人家監督者的心態，是幫助業者長大，不是怕你們業者長大。
Q：你怎麼勾勒富邦集團未來的願景？尤其金融、電信你兩邊都是坐二望一。
A：我當然還是希望事業能可長可久。花無百日紅，我自己常在檢討，我覺得我是有深切危機感的人，如果我現在這個樣子被人家視為成功的話，希望能夠好好保持住。大概就是這個小小的心願。
我不覺得做第一有什麼好，做第一就是等著有一天被人家追上。換做是我，我寧願做第二，讓人家一直覺得明天我就會追上他了。讓第一的人很害怕不是更好嗎？（葉宜欣整理）
