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微利時代如何火中取栗?

文 / 遠見編輯部    
2003-08-01
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微利時代如何火中取栗?
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全球經濟發展過程,從2000年之前的七、八年開始,在科技產品的帶領下,呈現高速成長。而在二十世紀末,出現所謂的「Y2K」,加上網路.com的風潮使經濟超額成長,進而化為虛幻的泡沫。最重要的是,經濟經過如此長時間的成長,產業大多走向成熟階段,所以資金沒有問題,只要有機會,資金便投資下去,然而又造成供過於求。

換句話說,2000年之後,經濟由所謂的「賣方市場」(賣方不斷的製造新產品主導市場需求的環境),轉為「買方市場」。

在完全自由經濟、自由競爭的狀況下,自然的競爭一激烈,毛利也跟著下降,從而進入「微利時代」。「微利時代」將成為未來的常態,我們必須面對這樣的常態,並瞭解企業界在「微利」的條件下,如何在經營上創造競爭優勢。

當毛利高時,所有的運作是一種固定狀況,因為再鬆散的運作,還是賺錢。在中等毛利時,同樣也不需要太精打細算,因為毛利還差強人意,仍舊賺錢。但是,到了「微利時代」,我形容它為「火中取栗(利)」。要火中取栗,動作就要飛快,就要精確。也就是說,未來的企業經營,如何達到非常精細、精確,掌握效率和速度才是制勝關鍵。這樣才能在「微利時代」獲利。

毛利低的時候,運作成本要低於毛利才能賺錢。有人提出「開源節流」,提高毛利。但是,在這樣的大環境下,其實高毛利是不復存在的。高毛利依舊能夠創造,但是能創出的增額部分是極有限,並且非常困難的。

要如何節流?其實企業界對節流的方法,不但如數家珍,也都嘗試過。不過,在「供應鏈」管理這部分,只要產業、商業存在,供應鏈也就存在。內部管理運作要很精細外,外部也需要配合。尤其是上、中、下游持不同的立場,就有利益衝突,因此大多希望「困難的事別人做」,大家都想「挑軟柿子吃」。

由於上、中、下游意見容易分歧,因此,誰能做好供應鏈,誰就更能夠掌握優勢,得到商機。

供應鏈的目的是貨暢其流

供應鏈的化境就是「貨暢其流」。指產品在上、中、下游供應鏈流轉過程中,不曾停滯。因為商品一停滯,就代表有資金積壓,和可能跌價的風險。所以人人希望庫存愈低愈好,最好由別人去庫存,然而誰來庫存最適當?能否完善地處理好庫存,並將庫存量壓低?供應鏈中的企業,往往就不同立場彼此排斥。

供應鏈的另一項重點就是「配送能力」。猶如「陶侃搬磚」,就是從甲地搬磚到乙地,再搬到它處,是指物流的部分,也是供應鏈中很重要的關鍵。其特點是必須環環相扣,才不會在物流上產生任何的延滯。

事實證明,市面上還在販售前一代商品時,新的款式是不會進入市場的。此時進入市場,代表廠商需要以折扣來出清存貨。供應鏈上的庫存低時,在很短的時間內商品就能夠流通出去,後面出產的貨物也能夠順暢的跟上。其後生產的貨物,價格可能更低、功能也可能更佳、款式也愈益新穎,這也就是商品在市場上競爭的有力因素。

因此,若可以較競爭對手早兩週上市,代表較對手的產品更為低廉、新穎、功能領先,也就是領先對手兩週,市占率自然跟著提高。速度帶來的效益就是「開源」,就是「差異化」。供應鏈管理得好,產品就能不斷的領先,在市場上顯現「差異化」。

當社會愈來愈富庶,個性化的需求也愈強烈,產品也因此需要不斷的變化,這是未來的趨勢。舉行動電話為例,目前市面上隨時維持一百五十款以上的行動電話,並不斷地汰舊換新,問題是,款式這麼多要如何管理?先前談及供應鏈的管理可以達成這樣的效益,但是,產品種類繁多,在供應鏈管理上要如何精準管理?

管理一項產品時可以專心一意,但是當面對一千種,甚至一萬種產品時,有何不同管理方式?又該如何管理下游大量的客戶?所以,管理是非常的重要。舉聯強為例,整個供應鏈到最末端,其經銷商規模普遍來說是愈小,但是數量卻「覆蓋」整個市場,聯強如今約有一萬多家經銷商,遍布全省街頭巷尾。

做通路才知道台灣有多大

我時常開玩笑說,「做了通路之後才知道台灣有『多大』,」如何把貨物供應到全省大街小巷的一萬多家經銷商?聯強的物流車隊由一百二十多輛車組成,供應近六千個銷售點,99%由自己供應。下游本身客戶多,上游又有各式各樣的品牌、機種,平常皆維持大約五千項產品以及一萬家客戶。

前述的經銷商規模都小,進貨量不多,送貨的成本也因而提高,這就很划不來。我們提出一個解決方法——賣多少補多少,少量多賣。聯強除必須準備形形色色的產品,同時每類產品還要每種品牌兼具,這對客戶來說,就是一次購足(one stop shopping),方便客戶採購。對賣方而言,希望能賣出多種產品,而非寄望客戶一式買三份,以符合配送的最低經濟成本。這樣我們才能為一萬家經銷商服務,否則只能服務特定規模以上的客戶。

為何如此在意小客戶?為何要將產品配送到小客戶手上?我們的目的是「貨暢其流」。經銷商方面最好不要有太多庫存,一旦需要補貨,聯強絕對能以快速的物流,配送到經銷商手中。

為什麼不喜歡客戶有庫存?因為一旦有新產品推出,才能讓經銷商馬上同步上架,不用考慮庫存問題。

當客戶遍及全省每一個經銷點,每天遵循「賣出多少,補多少」的方針時,其賣出的數量,是否能更準確反應市場的需求量?依統計學來看,訂單分散於一萬家店,其準確度必然是相當高。我們的電腦系統可快速算出每日的需求量,也可以精確算出經銷商一天進多少貨和保留多少的庫存。因為計算準確,安全存量可以壓縮到最低,下游不需要庫存,附加價值也因此出現。

同樣的,以上游來說,能認知市場真正的需求量,便能夠掌握可靠的需求數據,排定的生產量也就不會出現供過於求的情形。早期,某些產品一個月只能進一次貨,因為量太小,不夠經濟規模;接著進步到半個月進一次貨、一週進一次貨、一週進兩次貨。一週進兩次貨時,整體的供應鏈可以說是暢通無阻,供應鏈中亦無過多的庫存。如此一來,效益就出現,資金、成本下降,呆貨及跌價損失也減輕了。

供應鏈上每一個環節的廠商,都願意留下,因為供應鏈能為彼此帶來好處和競爭優勢。當愈多人加入時,市占率也愈高。過去,供應鏈的管理曾帶動整個資訊科技(IT)產品和手機市場的擴張,業績快速成長。然而,這只是基本架構,內容包括:非常精密的電腦系統,能夠隨時掌控市場資訊,並且能夠同時管理一萬家經銷商的信用狀況、應收帳款、物流配送情形和眾多產品的庫存量、價格訂定等。

物流成功的關鍵,不是在一個點上源源不斷送進貨物,這在成本上並無太大的差異,因為這只是一個「點」。從一個點到另一個點有車程的時間消耗,因此,關鍵在於點的密度要高,這樣物流的成本才能夠下降。

維修要快,備品數量要精準

我們從事的行業及銷售的商品是需要維修的。銷售、配送是正向的物流,維修則是反向。維修時有人會問,修理要花多少時間?一般約一個小時,麻煩一點的兩個小時,但是送修往往需一週的時間。花兩個小時能修繕完畢,為何會拖到一週?問題在於,待修的產品在許多地方停留,無法快速運送。

我們認為,好的服務不在於會不會修理,而在於速度快不快。這全要靠我們每天奔馳六千個點以上的物流車隊,物流車隊具有雙向功能,使運作量擴大,成本隨之下降。

我們提供比別人更好的服務,運作成本卻不見得增加,這就是競爭優勢。維修與技術是一體的兩面。技術雖然重要,不過以目前量產的情況來看,幾乎是採行「模組化換板」修理,而非只修理IC損壞部分,因為整體更新成本比局部修理低。

技術之外,更重要的是管理備品。一定要有精密的電腦系統來管理備品,備品多雖不虞缺料,但是卻多花成本,一旦商品在市場消失,備品卻還很多,情況也是不妙。維修的成本絕大部分在庫存、備品,所以如何在不缺料的情況下,保有適量的庫存,是提高修理速度的第二要點。

第三點是,為了壓低成本,需要計算精準。

許多產品都演變成能夠隨身攜帶,代表消費者隨時要使用,所以維修時間兩天仍嫌太久,需要現場維修。為提高維修品質,有必要在一些都會區設立維修站直接為消費者維修。然而點愈多、庫存愈分散、庫存需求量也就愈高,成本就增加。

要提高對消費者的服務品質,先決條件則是要付得起成本,否則,只有讓客戶付出較高的代價來換取服務。不過,在市場成熟且自由競爭的情況下,消費者願付的額外費用是非常有限的。微利時代,好的服務代表價格不變(same price)。

優質服務的目標要如何達成?我認為在於所提供的服務要運作得非常精緻,導致價格相對而言是便宜的。

目前,聯強有二十四個直營維修站,還有北、中、南三個維修總部。管理的關鍵在於材料如何供給。隨時要維修一到兩百種各式的行動電話,零件量要多少,這就要靠電腦做出精細的管理,隨時連線瞭解庫存量、控管所有庫存。安全庫存量一旦低於兩日,物流車隊立即補貨。

特殊機制也能形成通路

維修方面,要管理的是備品零件、庫存,再以快速的配送系統,避免缺料情況的發生,並能夠及時服務客戶。雖然庫存,但是庫存量極低;雖然多做許多配送服務,但是每趟配送成本卻較他人低,這才能達到「same price & better service」。微利時代,愈是做得精細,愈能贏得商機。

現在的市場成熟且多元化,可在網路上、電視上購物。不是在門市購買的商品要到何處送修?我們注意到,建立直營維修站再透過這些非直接通路,就能做這項生意。通路不斷演化,形成各式各樣的通路,但是某些(如聯強的)機制也會形成特殊通路。

以上所陳述的是整個供應鏈的管理,有人雖然明白,也在實踐,但是做的程度、精細度不同,效果也不同。微利時代,最重要的就是精益求精、不斷鑽研,使供應鏈各環節扣得更緊密,沒有任何時間空隙、貨品閒置,運作中間因為供應鏈要求大量,量一大也就容易出錯。

物流如何做到準確、少出錯,做到盡善盡美?聯強的出錯率控制在萬分之二.五,技巧就在重複點貨、以錄影機攝錄一切裝箱過程、置入的貨品等,這些做法必須不斷鑽研及思考解決方案。

微利時代並非有就好,還要將每個點都做得非常精緻,也就是不斷求進步,這樣才能做到「別人不能,而我能,別人雖做,卻做得沒我好」,這就是競爭優勢。(裴凡強整理)

本文出自 2003 / 08 月號

第206期遠見雜誌

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