全球經濟發展過程，從2000年之前的七、八年開始，在科技產品的帶領下，呈現高速成長。而在二十世紀末，出現所謂的「Y2K」，加上網路.com的風潮使經濟超額成長，進而化為虛幻的泡沫。最重要的是，經濟經過如此長時間的成長，產業大多走向成熟階段，所以資金沒有問題，只要有機會，資金便投資下去，然而又造成供過於求。
換句話說，2000年之後，經濟由所謂的「賣方市場」（賣方不斷的製造新產品主導市場需求的環境），轉為「買方市場」。
在完全自由經濟、自由競爭的狀況下，自然的競爭一激烈，毛利也跟著下降，從而進入「微利時代」。「微利時代」將成為未來的常態，我們必須面對這樣的常態，並瞭解企業界在「微利」的條件下，如何在經營上創造競爭優勢。
當毛利高時，所有的運作是一種固定狀況，因為再鬆散的運作，還是賺錢。在中等毛利時，同樣也不需要太精打細算，因為毛利還差強人意，仍舊賺錢。但是，到了「微利時代」，我形容它為「火中取栗（利）」。要火中取栗，動作就要飛快，就要精確。也就是說，未來的企業經營，如何達到非常精細、精確，掌握效率和速度才是制勝關鍵。這樣才能在「微利時代」獲利。
毛利低的時候，運作成本要低於毛利才能賺錢。有人提出「開源節流」，提高毛利。但是，在這樣的大環境下，其實高毛利是不復存在的。高毛利依舊能夠創造，但是能創出的增額部分是極有限，並且非常困難的。
要如何節流？其實企業界對節流的方法，不但如數家珍，也都嘗試過。不過，在「供應鏈」管理這部分，只要產業、商業存在，供應鏈也就存在。內部管理運作要很精細外，外部也需要配合。尤其是上、中、下游持不同的立場，就有利益衝突，因此大多希望「困難的事別人做」，大家都想「挑軟柿子吃」。
由於上、中、下游意見容易分歧，因此，誰能做好供應鏈，誰就更能夠掌握優勢，得到商機。
供應鏈的目的是貨暢其流
供應鏈的化境就是「貨暢其流」。指產品在上、中、下游供應鏈流轉過程中，不曾停滯。因為商品一停滯，就代表有資金積壓，和可能跌價的風險。所以人人希望庫存愈低愈好，最好由別人去庫存，然而誰來庫存最適當？能否完善地處理好庫存，並將庫存量壓低？供應鏈中的企業，往往就不同立場彼此排斥。
供應鏈的另一項重點就是「配送能力」。猶如「陶侃搬磚」，就是從甲地搬磚到乙地，再搬到它處，是指物流的部分，也是供應鏈中很重要的關鍵。其特點是必須環環相扣，才不會在物流上產生任何的延滯。
事實證明，市面上還在販售前一代商品時，新的款式是不會進入市場的。此時進入市場，代表廠商需要以折扣來出清存貨。供應鏈上的庫存低時，在很短的時間內商品就能夠流通出去，後面出產的貨物也能夠順暢的跟上。其後生產的貨物，價格可能更低、功能也可能更佳、款式也愈益新穎，這也就是商品在市場上競爭的有力因素。
因此，若可以較競爭對手早兩週上市，代表較對手的產品更為低廉、新穎、功能領先，也就是領先對手兩週，市占率自然跟著提高。速度帶來的效益就是「開源」，就是「差異化」。供應鏈管理得好，產品就能不斷的領先，在市場上顯現「差異化」。
當社會愈來愈富庶，個性化的需求也愈強烈，產品也因此需要不斷的變化，這是未來的趨勢。舉行動電話為例，目前市面上隨時維持一百五十款以上的行動電話，並不斷地汰舊換新，問題是，款式這麼多要如何管理？先前談及供應鏈的管理可以達成這樣的效益，但是，產品種類繁多，在供應鏈管理上要如何精準管理？
管理一項產品時可以專心一意，但是當面對一千種，甚至一萬種產品時，有何不同管理方式？又該如何管理下游大量的客戶？所以，管理是非常的重要。舉聯強為例，整個供應鏈到最末端，其經銷商規模普遍來說是愈小，但是數量卻「覆蓋」整個市場，聯強如今約有一萬多家經銷商，遍布全省街頭巷尾。
做通路才知道台灣有多大
我時常開玩笑說，「做了通路之後才知道台灣有『多大』，」如何把貨物供應到全省大街小巷的一萬多家經銷商？聯強的物流車隊由一百二十多輛車組成，供應近六千個銷售點，99％由自己供應。下游本身客戶多，上游又有各式各樣的品牌、機種，平常皆維持大約五千項產品以及一萬家客戶。
前述的經銷商規模都小，進貨量不多，送貨的成本也因而提高，這就很划不來。我們提出一個解決方法——賣多少補多少，少量多賣。聯強除必須準備形形色色的產品，同時每類產品還要每種品牌兼具，這對客戶來說，就是一次購足（one stop shopping），方便客戶採購。對賣方而言，希望能賣出多種產品，而非寄望客戶一式買三份，以符合配送的最低經濟成本。這樣我們才能為一萬家經銷商服務，否則只能服務特定規模以上的客戶。
為何如此在意小客戶？為何要將產品配送到小客戶手上？我們的目的是「貨暢其流」。經銷商方面最好不要有太多庫存，一旦需要補貨，聯強絕對能以快速的物流，配送到經銷商手中。
為什麼不喜歡客戶有庫存？因為一旦有新產品推出，才能讓經銷商馬上同步上架，不用考慮庫存問題。
當客戶遍及全省每一個經銷點，每天遵循「賣出多少，補多少」的方針時，其賣出的數量，是否能更準確反應市場的需求量？依統計學來看，訂單分散於一萬家店，其準確度必然是相當高。我們的電腦系統可快速算出每日的需求量，也可以精確算出經銷商一天進多少貨和保留多少的庫存。因為計算準確，安全存量可以壓縮到最低，下游不需要庫存，附加價值也因此出現。
同樣的，以上游來說，能認知市場真正的需求量，便能夠掌握可靠的需求數據，排定的生產量也就不會出現供過於求的情形。早期，某些產品一個月只能進一次貨，因為量太小，不夠經濟規模；接著進步到半個月進一次貨、一週進一次貨、一週進兩次貨。一週進兩次貨時，整體的供應鏈可以說是暢通無阻，供應鏈中亦無過多的庫存。如此一來，效益就出現，資金、成本下降，呆貨及跌價損失也減輕了。
供應鏈上每一個環節的廠商，都願意留下，因為供應鏈能為彼此帶來好處和競爭優勢。當愈多人加入時，市占率也愈高。過去，供應鏈的管理曾帶動整個資訊科技（IT）產品和手機市場的擴張，業績快速成長。然而，這只是基本架構，內容包括：非常精密的電腦系統，能夠隨時掌控市場資訊，並且能夠同時管理一萬家經銷商的信用狀況、應收帳款、物流配送情形和眾多產品的庫存量、價格訂定等。
物流成功的關鍵，不是在一個點上源源不斷送進貨物，這在成本上並無太大的差異，因為這只是一個「點」。從一個點到另一個點有車程的時間消耗，因此，關鍵在於點的密度要高，這樣物流的成本才能夠下降。
維修要快，備品數量要精準
我們從事的行業及銷售的商品是需要維修的。銷售、配送是正向的物流，維修則是反向。維修時有人會問，修理要花多少時間？一般約一個小時，麻煩一點的兩個小時，但是送修往往需一週的時間。花兩個小時能修繕完畢，為何會拖到一週？問題在於，待修的產品在許多地方停留，無法快速運送。
我們認為，好的服務不在於會不會修理，而在於速度快不快。這全要靠我們每天奔馳六千個點以上的物流車隊，物流車隊具有雙向功能，使運作量擴大，成本隨之下降。
我們提供比別人更好的服務，運作成本卻不見得增加，這就是競爭優勢。維修與技術是一體的兩面。技術雖然重要，不過以目前量產的情況來看，幾乎是採行「模組化換板」修理，而非只修理IC損壞部分，因為整體更新成本比局部修理低。
技術之外，更重要的是管理備品。一定要有精密的電腦系統來管理備品，備品多雖不虞缺料，但是卻多花成本，一旦商品在市場消失，備品卻還很多，情況也是不妙。維修的成本絕大部分在庫存、備品，所以如何在不缺料的情況下，保有適量的庫存，是提高修理速度的第二要點。
第三點是，為了壓低成本，需要計算精準。
許多產品都演變成能夠隨身攜帶，代表消費者隨時要使用，所以維修時間兩天仍嫌太久，需要現場維修。為提高維修品質，有必要在一些都會區設立維修站直接為消費者維修。然而點愈多、庫存愈分散、庫存需求量也就愈高，成本就增加。
要提高對消費者的服務品質，先決條件則是要付得起成本，否則，只有讓客戶付出較高的代價來換取服務。不過，在市場成熟且自由競爭的情況下，消費者願付的額外費用是非常有限的。微利時代，好的服務代表價格不變（same price）。
優質服務的目標要如何達成？我認為在於所提供的服務要運作得非常精緻，導致價格相對而言是便宜的。
目前，聯強有二十四個直營維修站，還有北、中、南三個維修總部。管理的關鍵在於材料如何供給。隨時要維修一到兩百種各式的行動電話，零件量要多少，這就要靠電腦做出精細的管理，隨時連線瞭解庫存量、控管所有庫存。安全庫存量一旦低於兩日，物流車隊立即補貨。
特殊機制也能形成通路
維修方面，要管理的是備品零件、庫存，再以快速的配送系統，避免缺料情況的發生，並能夠及時服務客戶。雖然庫存，但是庫存量極低；雖然多做許多配送服務，但是每趟配送成本卻較他人低，這才能達到「same price & better service」。微利時代，愈是做得精細，愈能贏得商機。
現在的市場成熟且多元化，可在網路上、電視上購物。不是在門市購買的商品要到何處送修？我們注意到，建立直營維修站再透過這些非直接通路，就能做這項生意。通路不斷演化，形成各式各樣的通路，但是某些（如聯強的）機制也會形成特殊通路。
以上所陳述的是整個供應鏈的管理，有人雖然明白，也在實踐，但是做的程度、精細度不同，效果也不同。微利時代，最重要的就是精益求精、不斷鑽研，使供應鏈各環節扣得更緊密，沒有任何時間空隙、貨品閒置，運作中間因為供應鏈要求大量，量一大也就容易出錯。
物流如何做到準確、少出錯，做到盡善盡美？聯強的出錯率控制在萬分之二．五，技巧就在重複點貨、以錄影機攝錄一切裝箱過程、置入的貨品等，這些做法必須不斷鑽研及思考解決方案。
微利時代並非有就好，還要將每個點都做得非常精緻，也就是不斷求進步，這樣才能做到「別人不能，而我能，別人雖做，卻做得沒我好」，這就是競爭優勢。（裴凡強整理）
