置頂

財務長站上火線

文 / 林美姿    
2003-08-01
瀏覽數 29,000+
財務長站上火線
Line分享 articlefont

這是財務長(CFO)壓力最沈重的時代,企業微利,市場變化莫測,財務長一不小心,公司就會沈船。

這也是CFO權力最大的時代,資本市場賦予他力量,讓他得以堅守誠信的立場,不必唯命是從。

財務就像企業的血液,血液不暢通,企業會生病,也可能死亡。財務長必須步步為營。

一家筆記型電腦製造商,標下一大筆訂單後,雀躍不了多久,當發現幾乎沒有毛利時,最後忍痛放棄。還有銷歐比重頗高的研華科技,因為錯誤放空漲勢凌厲的歐元,而大賠新台幣上億元,每股稅後盈餘(EPS)損失高達1.8元。

本業難賺錢,而不當的財務操作要虧錢卻更容易。富邦集團總裁蔡萬才最近指示幹部:「錢可以少賺一點,但不能虧錢。」「過度的財務操作,往往會一次定生死,」元富投顧副理林峻民表示。

企業微利,股市空頭的時代,流動現金最重要。台證投顧研究經理林智仁最近發現一家10多億元資本額的公司,財報上顯示的現金竟然不到500萬元,趕緊通報同仁避開這支可能的地雷股。

7月份,台灣許多大公司的財務長夜不成眠,因為全亞洲最熱的籌資活動在這裡點燃。兩週內,國內幾家大企業將發行近40億美元的海外可轉換公司債(ECB)以及美國存託憑證(ADR),包括台積電、鴻海、明基、中華電信、國泰金控、第一金控等大型企業紛紛展開海外募資。

今年金融機構ECB的發行,由台新金控在4月份拔得頭籌。財務長賴昭吟籌備了好幾個月,為了抓住最佳發行時機,發行前兩到三週,天天嚴陣以待,嬌小白皙的她得有好體力,因為熬到晚上九點鐘是常事,只有順利發行後,才可能補睡個好覺。

現代財務長幾乎天天站在火線上,因為環境變化太快,企業的長短期資金,籌資或購併,都得冷靜分析,快速下決定,而且得攻守得宜。

慘敗的事蹟不少。在網路泡沫時期,只要編個故事就可籌到錢,許多財務長跟著老闆迷失,抱著一大堆鈔票往前衝,到處轉投資,卻落得公司紛紛倒閉,自己也入獄的下場。

美國在2001年引爆財報弊案,撼動全球股市,當時有些美國學生甚至不敢告訴別人,自己的父親是財務長,因為財務長隨時可能入獄。為了改革,美國政府頒布新法令,要求財務長和執行長必須同在財報上簽名,以示負責,財務長肩上的擔子更重了。

危機也是轉機。隨著會計準則和證券相關法令的修改,「財務長的角色從單純地向執行長報告,到擁有自己的權責和社會信用,不再以CEO唯命是從,」緯創集團總財務長林進財指出。

在當紅的公司治理架構中,財務長和董事會、執行長構成鐵三角。財務長不再只是個記帳員,他控管成本,推動公司改革;他參與策略研擬,做把關和煞車的工作,他也是對外溝通的橋樑。多元的功能,更大的格局,讓傑出的財務主管有更多機會再上層樓。

提到財務長,國內最受推崇的典範,公認是台積電資深副總經理暨財務長張孝威。為什麼他是標竿?「因為他能全方位兼顧策略家、績效管理和公司治理等多元角色,而且發揮得淋漓盡致,」勤業眾信會計師顏漏有分析指出。

在勤業眾信(Deloitte)會計師事務所發展出的「財務長的平衡架構」中,認為好的財務長應具備七項核心職能(表),但一般財務長擅長的是績效管理者和治理者角色,能兼顧規劃者的不多。

如果以美式足球來比喻,財務長的歷史角色從守門員到前鋒,現在轉為四分衛,「他同時是看守者,也是策略家的角色,」曾輔導過許多企業的顏漏有點出新趨勢。

走出傳統,展現新面貌

四分衛是球隊的靈魂人物,財務長也應該是企業的靈魂人物。在企業裡,財務長扮演何種角色?每位老闆和財務長心中的答案也許不盡相同,唯一確定的是「公司業務再好,如果財務不健全,也只是跛腳公司,」經常參與傑出企業評審的資誠會計師吳德豐表示。

在台灣,中小企業高達九成,許多企業的會計工作都由太太、親戚或忠心耿耿的老幹部負責,因為他們最得老闆「信賴」,也往往唯命是從。現代大企業的財務長幾乎都是專業經理人,他不一定和老闆有長久交情,他有專業理念,不做橡皮圖章,謹守「誠實和正直」的職業信條,不只對老闆,也對所有股東一視同仁。

老闆娘級的財務長,從早期宏?董事長施振榮的妻子——葉紫華,到三年前卸下華邦電子財務長職位的靳蓉都很知名。特力貿易當初創業也是老闆娘李麗秋掌管財務,一路走來,董事長先生何湯雄誇老婆說,「財務還是要聽女人的,因為男人的口袋放不住。」

內舉不避親,自己人也可能極優秀,在顏漏有眼中,靳蓉就是很棒的財務長,1996年在處理華邦電子火災理賠案的冷靜沈著備受稱讚。中信金控換下老臣,從國外延聘女婿陳俊哲擔任財務長時,一度引起外資質疑,但後來陳俊哲也以自己的表現換得信任。

在盛行兩本帳的年代,傳統的財務負責人要很會做帳;在資金匱乏的大環境下,他們主要的工作是守住老闆的荷包,和銀行打交道,工作相對單純。現代財務長得十八般武藝樣樣精通,從衍生性金融商品、ECB、庫藏股到ABC會計制度等,不斷湧出的新工具,逼得他們必須用功。

「泡茶談生意的時代已經過了,現在的財務長要拚老命學習,」學外文出身的巨大執行副總經理兼財務長杜?珍指出。一路隨著台新銀行發展成金控公司,賴昭吟也覺得「沒有一刻是靜下來的」,隨時都要面對改變,「所以財務長的折舊率很高,」她苦笑著說。

老闆的大掌櫃給人的刻板印象是,做事仔細小心、低調保守、口風緊;現代大企業的財務長卻有更豐富的臉孔,他可能是極優秀的領導人才,像三十多歲就當上大公司總經理的張孝威;他可能是站上國際舞台也毫不遜色的專業人士,像富邦金控的龔天行;她也可能活潑又積極,像戴眼鏡還要隨衣服搭配變化的巨大杜?珍。

他們不再局限統計數字的小天地,固守「閒人免進」的辦公室。股東會上他們常需要發言,國外巡迴法人說明會上,他們得接受嚴苛的質問。身處國際企業,杜?珍的腦海有個國際時鐘,晚上九點和紐約的銀行通電話,深夜十二點和荷蘭的律師討論案子。

對外溝通,反映公司真象

他們不只要對數字清清楚楚,很多時候還必須「擅於溝通」。

在公司流行由財務主管擔任發言人或負責IR(投資人關係)業務後,財務長就成為公司對外溝通的橋樑,「財務長是『賣真誠』的人,」華邦電子財務中心副總經理、榮膺「路透社及《機構投資人》雜誌」票選今年台灣區最佳財務長的鄭慧明說。他們不是要能言善道,而是有責任對法人和股東「反映公司的真象」。

「以前我只要關起門來做自己的事,日子安逸得多,」從外商銀行負責幾百萬美元的財會主管,到手握4000億元資金的台新金控財務長賴昭吟,改變很多。從前,外資法人來訪,都會跑去躲起來。現在不施脂粉,打扮中性的她已有大將之風,樂於出席國內外法說會,也能冷靜處理抗議場面。

一年接待兩百多位法人的鄭慧明指出,財務長負責對外溝通,所以角色不只是公司的團隊之一,「他是有獨立性的,不是百分之百黏在公司內。」

在公司內部「講真話不會有壓力」的鄭慧明,去年在華邦推動改革,他不以一般會計原則,而改以實質的經濟價值來反映財務報表。去年一口氣打掉17億元沒有價值的技術權利金;加速處理存貨;想辦法把非關本業的投資,在合理價位時出清。

他勇於清理財務報表,反映「真實的價值」,即使這樣會讓虧損的財報更難看,但他的「誠實和透明」卻因此得到國際法人對公司和個人的認同。

「財務長的獨立性是在他的專業和財報的表達上,」張孝威說。當執行長對財報有特別指示,和財務長的專業認知衝突時,往往也是財務長該辭職的時候。

專業上的獨立性之外,CFO和CEO同屬經營團隊,兩人的溝通關係著工作推展的順暢。「財務長要躲在執行長的背後做事,」杜?珍說。長期是老闆左右手的賴昭吟也指出,和CEO溝通很重要,儘量嘗試瞭解CEO的想法,抓住機會,表達自己對策略的看法,才能盡到提供建議的責任。

財務長扮演策略伙伴

球隊的四分衛要在比賽中隨時決定投球的方向,對現代財務長來說,如何培養決策能力是一項高難度的挑戰。

勤業眾信會計師事務所在今年3月中旬,和《Business Week》合作,針對一千五百家國際大公司的主管進行調查,結果顯示28%的財務長認為自己是策略家,卻有高達45%的執行長認為財務長的角色應該是策略家,因為公司的策略和財務關係密切。

「三軍未動,糧草先行」,一項大計畫,從成本、原料及預算都要事前規劃,否則「臨時找錢會很慘,」在財務界歷練二十八年的中鋼財務部門副總經理鍾樂民說。

成長快速的明基電通,在五、六年前,財務長在重大計畫裡,只是扮演被告知的角色,但這幾年,董事長李焜耀在考慮重大策略的階段,都會找財務長游克用一起商量。1990年代,財務長是「風險管理和策略伙伴的角色,」顏漏有指出。

吳德豐認為,有格局的財務長,財務專業只是基本條件,他對公司的營運狀況要瞭然於胸,從設計、產銷到儲存等環節都要瞭解,要能抓住公司的核心競爭力,才能夠提供關鍵意見。

公司不應該是一言堂,尤其遇到重大計畫時。「一般CEO看到的是機會,CFO要冷靜地從商機裡找出失敗的因子,提出中肯的意見,否則公司可能會發生不可收拾的財務風險,」向來積極任事的杜?珍表示。

CFO要適時扮演煞車功能。7月初的一天,為了一個美國通路投資案,開了一整天的會,「開到累死了,最後還是說聲抱歉,」桌上永遠有投資案等著評估的杜?珍說。

微利時代,挑戰成本管理

提升自己扮演策略者的角色是財務長的新挑戰,微利時代裡,財務長也面臨新的嚴酷考驗。如何為公司管控風險、降低成本,管理績效、創造利潤,成為財務長的重要課題。

一年半前,當全世界鋼鐵業都在虧錢時,中鋼還小賺,靠的是洞燭機先,在產業不景氣來臨前,提早規劃財務,控制成本,並提升效率,「要把平時當戰時,每天觀察風吹草動,隨時因應,」白頭髮不少的鍾樂民說。

業務一直衝,營業額愈大,賺的錢愈少,是微利時代下公司普遍的困境,這時成本管理更需要斤斤計較。

巨大有位日本客戶,每次出貨前都要親自來台驗貨,而且要求公司招待晚上續攤,算算交際費和人員陪同的時間成本,其實公司是賠錢做生意,杜?珍一點都不手軟,要求業務人員砍掉這個客戶,節省力氣去開發新客戶。

鄭慧明在華邦以「內部轉移計價」的新制度,企圖改變公司文化。以往負責投片的事業單位,拚命投片作業績,可以不管銷貨與存貨情形。他訂定新的遊戲規則,明訂產品留在公司六十天內,由公司吸收成本,超出六十天,就要投片單位計算內部的存貨利息,結果存貨很快就下降了。

鄭慧明的心得是,「公司內部活動和成本觀念相連,員工就會改變行為,提升績效。」

在微利時代,張孝威認為財務長有兩項任務:一是開源節流,二是維持公司財務結構的健全,「最重要的是讓企業能永續經營,並蓄積景氣回升時,往上衝的力量。」

未雨綢繆是財務長必備的本事。九一一事件前,股市已積弱不振,眼見中鋼股價跌落到11、12元,鍾樂民趕緊把庫藏股執行的手續準備好,不久發生九一一事件,股市暴跌,中鋼是最快執行庫藏股以穩定股價的上市公司之一。「時機永遠要抓好,」鍾樂民說。

「一個好的財務長沒有軋頭寸的問題,」鄭慧明這麼認為。因為只有前面做錯事才需要收拾,若能事先想到最壞的情況,進行風險控管,就不會有臨時資金調度的苦果。

財務操作和管理高不高竿,攸關公司生死存亡。過去十年來發展出來的新金融商品比過去五十年的累積還多,匯率的波動劇烈,對市場敏感度不夠,或是能力不夠的財務主管很可能拖累公司。

一位會計師指出,有的產業景氣起伏大,一家今年發生財務困難,必須尋求債權人同意分期償債的晶圓廠,就是因為公司債發行的落點判斷錯誤,遇到產業景氣在谷底時,投資人大量贖回,公司沒有足夠的資金償付,周轉就會出問題。

「CFO永遠是踩煞車的角色,而且要在景氣時就踩煞車,到不景氣時再踩煞車就太遲了,」張孝威指出。

在通貨緊縮和不景氣的時期,企業保留一定的現金才是明智之舉。會計師吳德豐指出,這年頭,要把不動產變現金很困難,但要把現金變不動產很簡單。他看過不少白手起家的公司老闆,一有錢就大手筆買豪華的辦公室,大量招募員工,最後財務吃緊了,業務就開始走偏鋒。「企業失敗也有一定的模式,從財務的運作多少可以看得出,」他說。

財務長是「整天替公司算命的人」,算到命不好的時候,就是公司有地方不對,要趕快去敦促改善,鄭慧明強調。

「財務長的角色未來只會愈來愈重,」富達證券投信總經理李錦榮表示。有傳統的看守者角色,也有新時代賦予的策略者使命,如何平穩地走在這根平衡桿上,財務長要用自己的能力去證明。

微利時代財務管理訣竅

周行一(政大財務管理系主任)

1、風險控管好,讓財務不出問題,才有財力去支持本業。

2、公司還是要靠本業來賺錢,不要以為財務操作可以解決問題。如果要投資,就要選擇流動性高的商品。

3、可以思考讓公司變得小一點,裁減不獲利的生產線,或是進行對公司有利的「重結構」,例如購併、分割、變賣資產、庫藏股等的做法。

吳德豐(資誠會計師)

1、注重安全和流動性。不要盲目衝業績,資產和負債的品質都要著重安全。

2、現金愈多愈好:現在要把不動產變成現金很困難,不要因為虛榮心就去購買豪華的辦公室。

3、一定要有安全度過不景氣的規劃案,否則一旦出現信用危機,公司想要再翻身就很困難了。

杜?珍(巨大財務長)

1、找出低成本的作業方式,以維持較佳的利潤和ROE(股東權益報酬率),錢要花在刀口上。

2、公司要不停地追求效率。

3、注意避險。例如提早因應人民幣升值可能帶給公司的財務影響,確實做好避險動作。

4、財務人員不應該幻想以財務操作來賺錢,因為風險永遠大於獲利。

評論