編按：我們並不是說亞馬遜的做法是唯一正確的。很多成功、績效傲人的公司運作方式和亞馬遜完全不同。但話說回來，以成長的程度、發明紀錄、開創核心業務之外的新業務及影響力而言，能和亞馬遜並駕齊驅的公司並不多。（本文摘自《亞馬遜逆向工作法》一書，作者為柯林．布萊爾Colin Bryar等，以下為摘文。）
鼓勵員工著眼於長期的報酬
不管是對整個組織或是組織中的個人，亞馬遜之道的實踐並不容易。在單一執行團隊裡工作也許壓力很大，而且組織在建構之時就必須留下自主的空間。逆向工作法則要求個人必須以敘述的方式來呈現自己的想法，並接受其他與會者的批評。對學習傳統評估方法的人來說，對投入指標可能不熟悉。再說，西方的公司往往把薪酬和短期目標連結，很少採用像亞馬遜那樣的員工認股權制度，以鼓勵員工著眼於長期的報酬。
要找致力於不斷創新的人
但是，對公司及個人，實踐亞馬遜之道的回報是明確的。亞馬遜明白宣示，公司要找的人是秉持顧客至上原則、把眼光放長、致力於不斷創新的人，不是在短期內想要賺大錢或是取得特定頭銜的人。亞馬遜的文化支持願意大膽冒險，而且對任何員工提出來的意見抱持開放的態度，不管他們屬於哪個階層。亞馬遜鼓勵員工在時間的龐大壓力之下接受艱巨的挑戰，從而得到可能的最佳結果，讓人從中得到莫大的成就感。通常，這麼做也為公司帶來優異的結果。
失敗，不是「某一個人」的失敗
即使事與願違，一個計畫沒能實現目標或是一敗塗地，如果當初依循亞馬遜之道的實務與原則，公司不會因此解雇負責人員或是羞辱他們。公司看待失敗，不是某一個人的失敗，而是一個團體的失敗、某個流程的失敗或是系統的失敗。失敗涉及很多人，絕非一個人所為，在計畫執行的過程中，很多人都提供意見、使想法成形，也同意這麼做。
對亞馬遜來說，失敗通常只是代表一個實驗沒能成功，但可從中學到很多東西，然後知道怎麼改變和改進。常常，失敗只是一時的，是通往成功的必經之路。
亞馬遜逆向工作法建議
別用PowerPoint來討論複雜的主題
在領導團隊會議上開始使用6頁報告，並撰寫新聞稿和常見問答。 這幾乎是馬上就可以做的。當然有人會抗拒或抱怨，但我們認為這麼做很快就能看到結果，總有一天，公司領導人會說：「我們已經回不去了，無法像以前那麼做。」
建立抬桿者招聘流程
現在，不是只有亞馬遜這麼做，就我們所見，很多公司也採用這種方式。一旦確立訓練過程，很快就能實行這個流程。這種做法能增進招聘品質，讓所有參與的人都能學習，能在短期看到成效。從長遠來看，這麼做也可以減少不適任員工的數量，增進每一個團隊及全公司的思維品質和績效。
把焦點放在可控制的投入指標
亞馬遜一直致力於尋找可控制的衡量指標，以對產出指標（如每股現金流）造成最大影響。這麼做並不容易，需要耐心的嘗試錯誤，才能找到最能控制結果的投入指標。請注意，強調投入指標並非忽略產出指標。亞馬遜依然很重視每股現金流。
組織結構轉向，變成能容納由單一領導人帶領的自主團隊
如第3章所述，這需要時間，也需要謹慎管理，而且必然會引發種種問題，如關於權威和權力、管轄權和「地盤」。你還必須小心妨害組織自主的依賴性和障礙。但是，這是可以做到的。就從產品開發團隊開始，然後擴大進行。
修改領導人的薪酬結構
鼓勵他們長期投入，決策也著眼於長期。避免有太多的「特例」。各部門領導人的薪酬給付基本原則必須相同。
明定公司文化的核心要素
如亞馬遜最注重的就是長期思維、顧客至上、渴望發明和卓越經營。將這些要素融入每一個流程、每一次討論當中。別認為只要公布這些要素，就會有重大影響。
訂定一套清楚的領導原則
這些原則的制定需要許多人參與與貢獻意見。別把這個任務交給一個小組去做或是外包給企管顧問。此事必須親力親為，切磋節。還得不時檢討，並在必要時修改。最後，就像企業文化的各個層面，讓這些原則融入工作流程，從人員招募到產品開發，都得依循這些原則。
描繪你的飛輪
公司的成長動力為何？請畫出來，並說明每一股動力的作用。評估你做的每一件事，看此事對飛輪動力有何正面或負面影響。
最後，請記住本書開頭說的：我們並不是說亞馬遜的做法是唯一正確的。很多成功、績效傲人的公司運作方式和亞馬遜完全不同。但話說回來，以成長的程度、發明紀錄、開創核心業務之外的新業務及影響力而言，能和亞馬遜並駕齊驅的公司並不多。因此，至少你可以想想，實踐亞馬遜之道能為你的公司帶來什麼助益，更重要的是，你的顧客能得到什麼好處。
