某大飯店樓下的免稅商店，向來深受觀光客喜愛的台灣名產正在大打折扣，堆積如山的台灣名產攤位前，掛著大大的標幟：「鳳梨酥兩折、蛋黃酥一折！」
面對顧客「為什麼這麼便宜？」的疑惑，戴著口罩、看不清臉上表情的店員，只能低聲地說，「老闆怕這些東西過了食用期限，」個子小小的店員，攤攤手，眼神充滿無奈。
根據經濟部「SARS疫情對商業的影響調查」，39.96％的業者認為SARS疫情對第二季營業收入有影響。服務業的營收大縮水，「百貨、電影、旅遊等行業的營收下滑已經高達七至八成，」東森電視台新聞事業部副總經理戎撫天說。
首當其衝的是航空運輸、觀光旅遊業。
從台北市和平醫院封院以來，兩個月裡，旅行業的業務幾乎停止，國內觀光旅館的住房率更從80％掉到15％，「如果疫情不能控制，三到六個月內，觀光產業一定會出現倒閉風，」行政院觀光發展推動委員會委員戴啟珩憂心地說。
讓消費者安心是基本條件
零售服務業也難逃SARS的衝擊。熟悉國內產業生態的豐群投資公司董事長張宏嘉認為，SARS對零售業造成雙重衝擊，「零售業既憂心消費者不出門影響業績；更擔心員工與顧客健康受威脅，」他說。
零售百貨業隨時可能爆發危機。5月上旬，太平洋崇光SOGO百貨忠孝館爆發店員疑似感染案，連續兩天營收減少90％，撐了兩天，忠孝館才決定休館三天消毒，5月13日重新開店後，才重新啟動商機。「單日創造新台幣3000萬元業績，恢復平日水準，」SOGO百貨副總經理李光榮說。
SOGO百貨的封館措施，對其他百貨零售業形成了示範作用；5月17日位於天母的大葉高島屋傳出疑似店員感染SARS個案後，高島屋立即決定封館四天消毒。「讓消費者安心無虞，已經是零售百貨業的基本條件，」檢討SOGO百貨的封館措施到重新開館，李光榮語重心長地說。
SOGO忠孝館人氣回籠，卻不代表消費者的信心回穩。
SOGO百貨重新開館當天，一小時內館內擠進了三千位顧客，但是，距離SOGO百貨只有十分鐘路程的微風廣場卻門可羅雀；上午十一時，館內連同員工人數只有一千兩百人。
5月21日重新開幕的天母高島屋也沒有出現排隊人潮。SARS對零售、服務產業的威脅可以規模論斷，「規模愈大，衝擊愈大，」張宏嘉說。
化危機為轉機
擺脫不掉SARS的威脅，難道只能坐以待斃？服務業會不會全部被殲滅？
從歷史經驗分析，瘟疫固然曾經讓政治變盤、社會變遷、產業消失，但是，世紀浩劫後，卻是新繁榮時代的開端。「巨變，是危機，也是最大的轉機，」南僑化學工業公司董事長陳飛龍說。
從生物演化的過程中可以發現，每逢大環境發生巨變，存活下來的未必是最強大的，卻是適應力最強的。
亂局也是大局，更可說是天賜良機，「這是一個新的機會，也是一個重新分配的時候，」陳飛龍分析指出。
大多數的企業以演化的方式進行改造，但是，大環境無預警的變化，會導致產業出現結構式的革命。這個時候，只有嗅覺敏銳、應變快速以及不斷修正的企業，能夠存活。
陳飛龍在上海開設的寶萊納餐廳是一個反應快速的例子。去年底大陸已經出現SARS的威脅，陳飛龍馬上採取應變措施。「我們判斷上海的觀光客一定會減少，所以馬上調整策略，」陳飛龍說。
上海寶萊納餐廳原本是觀光客群集之處，為因應觀光客源銳減，陳飛龍推出養生餐來吸引本地客源，穩住了基本盤。
生物進化歷程殘酷和無常，適應力愈強，愈能活下去！
合併至今恰巧滿一年的新惠普，今年5月15日宣布發展「活成長企業」（AE，即適應型的企業）為最新整體策略，強調的就是達爾文「適者生存」的理論。
在商業環境急速轉變的情況下，「每一個組織都必須面對相當程度的應變管理，」台灣惠普董事長何薇玲說。
在環境變局裡，「企業應該具有資源調度、高可用性的恢復能力以及保持資源彈性的能力，」5月15日惠普執行長菲奧莉納（Carly Fiorina）透過錄影向全世界表達惠普的發展策略時，並進一步解釋活成長企業成長的基本條件 。
過去一年，惠普採取活成長企業的策略，獲得實際的效益，包括供應鏈已經節省10億美元。「活成長企業」是惠普企圖再創高峰的策略，也是相當值得服務業借鏡的概念。
SARS對產業型態、商業模式以及消費習性，都會產生大解構，從解構到重建，需要更多的創意和想像。「我們要從現有資源找尋各種彈性、重組的可能性，」台北晶華酒店總裁潘思亮說。
霍亂曾導致人類死亡，卻同時促進都市下水道系統的更新；鑑往知來，SARS風暴下，有些產業可能被迫退出市場，但整體服務品質和標準都會大幅提高。
SARS促使社會大眾重新檢視衛生安全的標準。晶華酒店引進第一台自動消毒洗手機的做法，帶動其他服務業跟進。
自動洗手消毒機不是新創，而是早期食品製造業的標準配備，從製造端導入消費端，可以提供更高的衛生規格。
在餐飲形式方面，衛生也是首要的指標；但如何達到消費者的滿意度，同時降低成本，就是策略。晶華的做法是把原本大堆頭、大盤菜的自助餐方式，改為單盤排列，讓消費者從大菜盤取菜改為取用單份。
這是對消費者和經營者雙贏的策略；單份取菜可以避免飛沫傳染，也降低用料浪費的成本。「單份排餐的方式，反而降低客人過量取用所造成的浪費，」晶華酒店餐飲部執行副總王琦玉說。
為了爭取新商機，觀光飯店針對企業第二辦公室的需求，按日計費的飯店房間，重新設計不同的費率組合，晶華推出「立即辦公室」方案，也引發其他業者跟進。
勿以「利」小而不為
大環境不佳，華航總經理魏幸雄仍堅持主動找商機的態度，包括：客貨運營業比例調整、積極推動轉機航線（例如美國─菲律賓航線），以及推動鼓勵國人赴非疫區的航線旅遊等行銷活動。
魏幸雄也要求每個單位都要提報階段式的應變、節流措施，並以錙銖必較的態度，掌握每一個環節，「關鍵時刻，一定要守住勿以『利』小而不為的原則，」魏幸雄說。
從外站的旅館住宿到辦公室租金，華航全部要求降價，「只要執行力夠，節省下來的成本，可以彌補部分營收減少的差額，」魏幸雄說。
除了節流，若能開闢新財源就能減緩航空產業持續出血，「現在開放貨機包機直航，將是在緊要關頭為國際航空公司打一劑強心針，」逢甲大學交管系兼任副教授賈凱傑建議。
多變的環境中，計畫用不著趕上變化，而是要克服變化。找到新經營模式的產業，就能進化成更高階的物種。產業該如何找尋新的經營模式？
不管疫情怎麼發展，商機仍然圍繞人類五大基本需求走。根據心理學家馬斯洛的理論，為了生存，人類一定會追求對於食物、飲水、休息等最低層次基本需求的滿足。「誰能把服務送到消費者的手上，就是贏家！」熟悉供應鏈、物流的賈凱傑說。
網路建構的新經濟使產業出現快速流通的通路。SARS之後，實體店鋪都在思考運用電子商務帶動銷售的策略。
電子商務需要建構在高效能的物流系統上，消費市場已經出現了新的需求，顯示SARS讓新舊經濟產生更好的融合。
例如百貨公司、量販店結合物流業推出的營運模式，愈來愈受歡迎，近來統一速達和郭元益使用「喜餅宅急便」的比例就在一個月內增加兩成。
菲奧莉納分析資訊科技（IT）產業的進化過程發現，1980年代重視可靠度與穩定性，1990年代注重速度與彈性，新的時代必須懂得兼備；也由過去垂直、孤立的年代，變成所有系統都要考慮水平連結的時代。
科技產業體悟到新時代的企業必須懂得「兼備」， SARS風暴下的服務業，能不能思考出新、舊經濟重新攜手的機制，締造這個時代下的新產業革命？
