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服務業實踐「適者生存」理論

文 / 楊永妙    
2003-06-01
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服務業實踐「適者生存」理論
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某大飯店樓下的免稅商店,向來深受觀光客喜愛的台灣名產正在大打折扣,堆積如山的台灣名產攤位前,掛著大大的標幟:「鳳梨酥兩折、蛋黃酥一折!」

面對顧客「為什麼這麼便宜?」的疑惑,戴著口罩、看不清臉上表情的店員,只能低聲地說,「老闆怕這些東西過了食用期限,」個子小小的店員,攤攤手,眼神充滿無奈。

根據經濟部「SARS疫情對商業的影響調查」,39.96%的業者認為SARS疫情對第二季營業收入有影響。服務業的營收大縮水,「百貨、電影、旅遊等行業的營收下滑已經高達七至八成,」東森電視台新聞事業部副總經理戎撫天說。

首當其衝的是航空運輸、觀光旅遊業。

從台北市和平醫院封院以來,兩個月裡,旅行業的業務幾乎停止,國內觀光旅館的住房率更從80%掉到15%,「如果疫情不能控制,三到六個月內,觀光產業一定會出現倒閉風,」行政院觀光發展推動委員會委員戴啟珩憂心地說。

讓消費者安心是基本條件

零售服務業也難逃SARS的衝擊。熟悉國內產業生態的豐群投資公司董事長張宏嘉認為,SARS對零售業造成雙重衝擊,「零售業既憂心消費者不出門影響業績;更擔心員工與顧客健康受威脅,」他說。

零售百貨業隨時可能爆發危機。5月上旬,太平洋崇光SOGO百貨忠孝館爆發店員疑似感染案,連續兩天營收減少90%,撐了兩天,忠孝館才決定休館三天消毒,5月13日重新開店後,才重新啟動商機。「單日創造新台幣3000萬元業績,恢復平日水準,」SOGO百貨副總經理李光榮說。

SOGO百貨的封館措施,對其他百貨零售業形成了示範作用;5月17日位於天母的大葉高島屋傳出疑似店員感染SARS個案後,高島屋立即決定封館四天消毒。「讓消費者安心無虞,已經是零售百貨業的基本條件,」檢討SOGO百貨的封館措施到重新開館,李光榮語重心長地說。

SOGO忠孝館人氣回籠,卻不代表消費者的信心回穩。

SOGO百貨重新開館當天,一小時內館內擠進了三千位顧客,但是,距離SOGO百貨只有十分鐘路程的微風廣場卻門可羅雀;上午十一時,館內連同員工人數只有一千兩百人。

5月21日重新開幕的天母高島屋也沒有出現排隊人潮。SARS對零售、服務產業的威脅可以規模論斷,「規模愈大,衝擊愈大,」張宏嘉說。

化危機為轉機

擺脫不掉SARS的威脅,難道只能坐以待斃?服務業會不會全部被殲滅?

從歷史經驗分析,瘟疫固然曾經讓政治變盤、社會變遷、產業消失,但是,世紀浩劫後,卻是新繁榮時代的開端。「巨變,是危機,也是最大的轉機,」南僑化學工業公司董事長陳飛龍說。

從生物演化的過程中可以發現,每逢大環境發生巨變,存活下來的未必是最強大的,卻是適應力最強的。

亂局也是大局,更可說是天賜良機,「這是一個新的機會,也是一個重新分配的時候,」陳飛龍分析指出。

大多數的企業以演化的方式進行改造,但是,大環境無預警的變化,會導致產業出現結構式的革命。這個時候,只有嗅覺敏銳、應變快速以及不斷修正的企業,能夠存活。

陳飛龍在上海開設的寶萊納餐廳是一個反應快速的例子。去年底大陸已經出現SARS的威脅,陳飛龍馬上採取應變措施。「我們判斷上海的觀光客一定會減少,所以馬上調整策略,」陳飛龍說。

上海寶萊納餐廳原本是觀光客群集之處,為因應觀光客源銳減,陳飛龍推出養生餐來吸引本地客源,穩住了基本盤。

生物進化歷程殘酷和無常,適應力愈強,愈能活下去!

合併至今恰巧滿一年的新惠普,今年5月15日宣布發展「活成長企業」(AE,即適應型的企業)為最新整體策略,強調的就是達爾文「適者生存」的理論。

在商業環境急速轉變的情況下,「每一個組織都必須面對相當程度的應變管理,」台灣惠普董事長何薇玲說。

在環境變局裡,「企業應該具有資源調度、高可用性的恢復能力以及保持資源彈性的能力,」5月15日惠普執行長菲奧莉納(Carly Fiorina)透過錄影向全世界表達惠普的發展策略時,並進一步解釋活成長企業成長的基本條件 。

過去一年,惠普採取活成長企業的策略,獲得實際的效益,包括供應鏈已經節省10億美元。「活成長企業」是惠普企圖再創高峰的策略,也是相當值得服務業借鏡的概念。

SARS對產業型態、商業模式以及消費習性,都會產生大解構,從解構到重建,需要更多的創意和想像。「我們要從現有資源找尋各種彈性、重組的可能性,」台北晶華酒店總裁潘思亮說。

霍亂曾導致人類死亡,卻同時促進都市下水道系統的更新;鑑往知來,SARS風暴下,有些產業可能被迫退出市場,但整體服務品質和標準都會大幅提高。

SARS促使社會大眾重新檢視衛生安全的標準。晶華酒店引進第一台自動消毒洗手機的做法,帶動其他服務業跟進。

自動洗手消毒機不是新創,而是早期食品製造業的標準配備,從製造端導入消費端,可以提供更高的衛生規格。

在餐飲形式方面,衛生也是首要的指標;但如何達到消費者的滿意度,同時降低成本,就是策略。晶華的做法是把原本大堆頭、大盤菜的自助餐方式,改為單盤排列,讓消費者從大菜盤取菜改為取用單份。

這是對消費者和經營者雙贏的策略;單份取菜可以避免飛沫傳染,也降低用料浪費的成本。「單份排餐的方式,反而降低客人過量取用所造成的浪費,」晶華酒店餐飲部執行副總王琦玉說。

為了爭取新商機,觀光飯店針對企業第二辦公室的需求,按日計費的飯店房間,重新設計不同的費率組合,晶華推出「立即辦公室」方案,也引發其他業者跟進。

勿以「利」小而不為

大環境不佳,華航總經理魏幸雄仍堅持主動找商機的態度,包括:客貨運營業比例調整、積極推動轉機航線(例如美國─菲律賓航線),以及推動鼓勵國人赴非疫區的航線旅遊等行銷活動。

魏幸雄也要求每個單位都要提報階段式的應變、節流措施,並以錙銖必較的態度,掌握每一個環節,「關鍵時刻,一定要守住勿以『利』小而不為的原則,」魏幸雄說。

從外站的旅館住宿到辦公室租金,華航全部要求降價,「只要執行力夠,節省下來的成本,可以彌補部分營收減少的差額,」魏幸雄說。

除了節流,若能開闢新財源就能減緩航空產業持續出血,「現在開放貨機包機直航,將是在緊要關頭為國際航空公司打一劑強心針,」逢甲大學交管系兼任副教授賈凱傑建議。

多變的環境中,計畫用不著趕上變化,而是要克服變化。找到新經營模式的產業,就能進化成更高階的物種。產業該如何找尋新的經營模式?

不管疫情怎麼發展,商機仍然圍繞人類五大基本需求走。根據心理學家馬斯洛的理論,為了生存,人類一定會追求對於食物、飲水、休息等最低層次基本需求的滿足。「誰能把服務送到消費者的手上,就是贏家!」熟悉供應鏈、物流的賈凱傑說。

網路建構的新經濟使產業出現快速流通的通路。SARS之後,實體店鋪都在思考運用電子商務帶動銷售的策略。

電子商務需要建構在高效能的物流系統上,消費市場已經出現了新的需求,顯示SARS讓新舊經濟產生更好的融合。

例如百貨公司、量販店結合物流業推出的營運模式,愈來愈受歡迎,近來統一速達和郭元益使用「喜餅宅急便」的比例就在一個月內增加兩成。

菲奧莉納分析資訊科技(IT)產業的進化過程發現,1980年代重視可靠度與穩定性,1990年代注重速度與彈性,新的時代必須懂得兼備;也由過去垂直、孤立的年代,變成所有系統都要考慮水平連結的時代。

科技產業體悟到新時代的企業必須懂得「兼備」, SARS風暴下的服務業,能不能思考出新、舊經濟重新攜手的機制,締造這個時代下的新產業革命?

本文出自 2003 / 06 月號

第204期遠見雜誌

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