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鄒開蓮 讓Yahoo!奇摩翻身

文 / 魏棻卿    
2003-05-01
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鄒開蓮 讓Yahoo!奇摩翻身
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科技門外漢讓Yahoo!翻身?

美國Yahoo!日前發布2003年第一季營收為2億8290萬美元,較去年同期成長47%。這樣的佳績,「歸功於美國Yahoo!執行長Terry Semel,」美國《新聞週刊》報導指出,兩年前上任的Terry Semel曾任美國華納兄弟音樂製片公司的高級主管,算是科技門外漢。

同樣出身媒體、音樂娛樂界的科技門外漢Yahoo!奇摩總經理鄒開蓮,在2000年上任之際,「大家都在賭我能撐幾個月,」鄒開蓮回憶。

結果鄒開蓮的表現,令大家刮目相看。

根據尼爾森(AC Nielsen)調查顯示,Yahoo!奇摩到2003年2月為止的網友到達率為96.3%,遠高於第二名蕃薯藤的47%。網友一週平均使用天數為四‧三天,也多於蕃薯藤的三‧二天。

2002年,其他入口網站尚處於虧損階段,Yahoo!奇摩已開始小賺,「2003年第一季的營收更較2002年同期成長了57%,」鄒開蓮掩不住歡喜。

市集力量發威

一般而言,入口網站的營收來源分為網路廣告、電子商務,以及加值服務。市集力量,讓Yahoo!奇摩在這三方面都大有斬獲。

相關資料顯示,2002年的網路廣告市場金額為新台幣11億元,較2001年成長了25%。

被72.3%網友設為首頁的Yahoo!奇摩,無疑成了廣告主的首選。Yahoo!奇摩今年第一季的網路廣告營收較去年同期成長73%。隨著廣告主觀念的成熟,「網路廣告市場的成長指日可待,」鄒開蓮說。

網路廣告是Yahoo!奇摩的主要收入,但不是全部。

Yahoo!奇摩從2002年開始有了非廣告收入,約占營收的20%。在今年第一季營收中,非廣告收入成長比例也高過廣告收入。「廣告和非廣告的營收組合,才是比較健康的經營,」鄒開蓮說。

Yahoo!奇摩非廣告收入,來自電子商務和加值服務。

「市集力量相當可觀,足以驅動新經濟力的龐大網路社群,」Yahoo!奇摩行銷部經理黃蕙雯指出。

市集力量,讓Yahoo!奇摩只當二房東,出租黃頁給廠商經營B2C電子商務也很賺錢。同業估計,以Yahoo!奇摩目前一千多家的廠商,單一廠商月租金大約17000元來算,「光這塊,每個月就有2000萬元左右的收入。」

Yahoo!奇摩2001年10月推出、2002年7月才開始認真經營的拍賣服務,線上拍賣物件已從兩百件迅速累積到目前的一百四十萬件,每天交易金額更高達2100萬元。

「這就是為什麼e-Bay比Amazon賺錢的原因,要靠市集的力量,」鄒開蓮說。

她舉例,當A在亞馬遜書店買書,B不一定會去。但是當A到拍賣網站買書,B可能就會去。由於競標效應,買方有機會買進更低價錢,賣方也有機會賣出更高價錢。

另外,同樣具網路市集效應的交友服務,Yahoo!奇摩在2002年10月推出至今,已迅速累積三十萬名會員,其中付費VIP會員就有兩萬多人,保守估計,這至少為Yahoo!奇摩帶來300萬元左右的月營收。

加值服務不具網路效應,但是當會員數量愈來愈多,從中收取費用的機會就愈高。

Yahoo!奇摩電子商務事業部總監洪曉玲發現,Yahoo!奇摩四、五百萬的電子郵件會員中,已有不少人願意付費購買更大的儲存容量。

算命服務也火熱。算命收費從幾十元到現在的2000~3000元,還是有許多網友樂意掏出荷包裡的錢。「因此推廣付費加值服務的關鍵在於,切中網友需求,」鄒開蓮說。

深耕關鍵服務

Yahoo!奇摩的市集力量並非憑空而至,是九年多來的累積,也是深耕關鍵服務的成果。

關鍵服務是包括電子郵件、線上即時通、簡訊、交友、算命、拍賣、資料搜尋、新聞等在內,「凡是能使營收、網友到達率、網友黏度、競爭性這四項指標中任一項提高的服務都算,」黃蕙雯指出,關鍵服務與其他入口網站並無二致,差別在於深耕程度。

Yahoo!奇摩的深耕,就是「建立各種專業團隊」。以往團隊按功能分為行銷、業務、製作等部門,現在則是以電子商務、娛樂等服務內容劃分。

以拍賣服務為例,Yahoo!奇摩特地遠赴日本拜師學藝。學習建立遊戲規則、檢查每天成千上萬筆物件的合法性、以及顧客服務。這些都要投入很多人力和資源,「否則怎麼跟只專注做拍賣服務的網站(e-Bay)競爭?」鄒開蓮說。

此外,網路廣告也不只是單純將廣告放到網路上,Yahoo!奇摩負責網路廣告的團隊還必須瞭解一般廣告公司的工作流程、廣告如何從零開始等等。因為Yahoo!奇摩不僅跟入口網站競爭,還包含專業網站,「我們不是在經營網路業,而是各行各業。」

不過,也有同業提出警告,雖然深耕服務能為Yahoo!奇摩帶來更多會員量,但只偏重服務的經營模式,也等於是將扮演「留人」角色的網路內容,完全交由別人主導。

貼近消費者需求

Yahoo!奇摩的營收數字愈來愈亮眼,和相貌亮麗的鄒開蓮脫不了關係。

年約四十歲的鄒開蓮,先前曾任職奧美廣告、寶僑(P&G)家品、華納唱片,以及MTV音樂頻道。其中最令人讚賞的成就,就是將MTV打造成廣受歡迎的音樂頻道。

三年前,鄒開蓮接任Yahoo!奇摩總經理時,許多人質疑她不瞭解科技。「但正因為不是出自IT背景,讓我更貼近消費者,」鄒開蓮反而能跳脫研發和技術的思考局限。

黃蕙雯也發現,同樣出身娛樂界的Terry Semel和鄒開蓮,「對市場和消費者的敏感度反而更強。」

為了更精準掌握消費者(網友)的需求,Yahoo!奇摩很重視數字管理。Yahoo!奇摩每年都會進行網友的網路使用行為調查,甚至連每個網友的經營成本和貢獻度是多少,也會每個月評估一次。

這和新上任執行長Terry Semel重視數字管理的觀念不謀而合。美國Yahoo!幾乎是每一週而非每一個月或一季要求台灣的Yahoo!奇摩回報一些數字,做為經營評估的標準。「Yahoo!的未來已經不是看著辦,而是非常實際的從數字談商業模式,」鄒開蓮精幹的一面流露無遺。

採訪過程中,鄒開蓮最常掛在嘴邊的除了消費者以外,就是公司團隊。「我們是一個非常厲害的團隊,」這句話鄒開蓮說了不下數次。實際上,鄒開蓮的確投入許多心思帶領團隊。2000年,Yahoo!宣布和奇摩合併。面對兩家公司的經營團隊,鄒開蓮花了很多時間將「對的人擺到對的位置」。幾乎是將99%的時間投入在開會,從一次次的討論中,建立共同討論事情的模式和默契。

為了從公司內部培養重要主管,鄒開蓮會教導主管如何帶人?帶領團隊間合作?做決定的考量關鍵是什麼?關鍵服務是哪些?評估重點又是哪些?

帶領公司從不賺錢到賺錢固然很愉快,「但我覺得一步步培養團隊的過程,是更有意義的事情,」鄒開蓮說。

本文出自 2003 / 05 月號

第203期遠見雜誌

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