科技門外漢讓Yahoo！翻身？
美國Yahoo！日前發布2003年第一季營收為2億8290萬美元，較去年同期成長47％。這樣的佳績，「歸功於美國Yahoo！執行長Terry Semel，」美國《新聞週刊》報導指出，兩年前上任的Terry Semel曾任美國華納兄弟音樂製片公司的高級主管，算是科技門外漢。
同樣出身媒體、音樂娛樂界的科技門外漢Yahoo！奇摩總經理鄒開蓮，在2000年上任之際，「大家都在賭我能撐幾個月，」鄒開蓮回憶。
結果鄒開蓮的表現，令大家刮目相看。
根據尼爾森（AC Nielsen）調查顯示，Yahoo！奇摩到2003年2月為止的網友到達率為96.3％，遠高於第二名蕃薯藤的47％。網友一週平均使用天數為四‧三天，也多於蕃薯藤的三‧二天。
2002年，其他入口網站尚處於虧損階段，Yahoo！奇摩已開始小賺，「2003年第一季的營收更較2002年同期成長了57％，」鄒開蓮掩不住歡喜。
市集力量發威
一般而言，入口網站的營收來源分為網路廣告、電子商務，以及加值服務。市集力量，讓Yahoo！奇摩在這三方面都大有斬獲。
相關資料顯示，2002年的網路廣告市場金額為新台幣11億元，較2001年成長了25％。
被72.3％網友設為首頁的Yahoo！奇摩，無疑成了廣告主的首選。Yahoo！奇摩今年第一季的網路廣告營收較去年同期成長73％。隨著廣告主觀念的成熟，「網路廣告市場的成長指日可待，」鄒開蓮說。
網路廣告是Yahoo！奇摩的主要收入，但不是全部。
Yahoo！奇摩從2002年開始有了非廣告收入，約占營收的20％。在今年第一季營收中，非廣告收入成長比例也高過廣告收入。「廣告和非廣告的營收組合，才是比較健康的經營，」鄒開蓮說。
Yahoo！奇摩非廣告收入，來自電子商務和加值服務。
「市集力量相當可觀，足以驅動新經濟力的龐大網路社群，」Yahoo！奇摩行銷部經理黃蕙雯指出。
市集力量，讓Yahoo！奇摩只當二房東，出租黃頁給廠商經營B2C電子商務也很賺錢。同業估計，以Yahoo！奇摩目前一千多家的廠商，單一廠商月租金大約17000元來算，「光這塊，每個月就有2000萬元左右的收入。」
Yahoo！奇摩2001年10月推出、2002年7月才開始認真經營的拍賣服務，線上拍賣物件已從兩百件迅速累積到目前的一百四十萬件，每天交易金額更高達2100萬元。
「這就是為什麼e-Bay比Amazon賺錢的原因，要靠市集的力量，」鄒開蓮說。
她舉例，當A在亞馬遜書店買書，B不一定會去。但是當A到拍賣網站買書，B可能就會去。由於競標效應，買方有機會買進更低價錢，賣方也有機會賣出更高價錢。
另外，同樣具網路市集效應的交友服務，Yahoo！奇摩在2002年10月推出至今，已迅速累積三十萬名會員，其中付費VIP會員就有兩萬多人，保守估計，這至少為Yahoo！奇摩帶來300萬元左右的月營收。
加值服務不具網路效應，但是當會員數量愈來愈多，從中收取費用的機會就愈高。
Yahoo！奇摩電子商務事業部總監洪曉玲發現，Yahoo！奇摩四、五百萬的電子郵件會員中，已有不少人願意付費購買更大的儲存容量。
算命服務也火熱。算命收費從幾十元到現在的2000～3000元，還是有許多網友樂意掏出荷包裡的錢。「因此推廣付費加值服務的關鍵在於，切中網友需求，」鄒開蓮說。
深耕關鍵服務
Yahoo！奇摩的市集力量並非憑空而至，是九年多來的累積，也是深耕關鍵服務的成果。
關鍵服務是包括電子郵件、線上即時通、簡訊、交友、算命、拍賣、資料搜尋、新聞等在內，「凡是能使營收、網友到達率、網友黏度、競爭性這四項指標中任一項提高的服務都算，」黃蕙雯指出，關鍵服務與其他入口網站並無二致，差別在於深耕程度。
Yahoo！奇摩的深耕，就是「建立各種專業團隊」。以往團隊按功能分為行銷、業務、製作等部門，現在則是以電子商務、娛樂等服務內容劃分。
以拍賣服務為例，Yahoo！奇摩特地遠赴日本拜師學藝。學習建立遊戲規則、檢查每天成千上萬筆物件的合法性、以及顧客服務。這些都要投入很多人力和資源，「否則怎麼跟只專注做拍賣服務的網站（e-Bay）競爭？」鄒開蓮說。
此外，網路廣告也不只是單純將廣告放到網路上，Yahoo！奇摩負責網路廣告的團隊還必須瞭解一般廣告公司的工作流程、廣告如何從零開始等等。因為Yahoo！奇摩不僅跟入口網站競爭，還包含專業網站，「我們不是在經營網路業，而是各行各業。」
不過，也有同業提出警告，雖然深耕服務能為Yahoo！奇摩帶來更多會員量，但只偏重服務的經營模式，也等於是將扮演「留人」角色的網路內容，完全交由別人主導。
貼近消費者需求
Yahoo！奇摩的營收數字愈來愈亮眼，和相貌亮麗的鄒開蓮脫不了關係。
年約四十歲的鄒開蓮，先前曾任職奧美廣告、寶僑（P&G）家品、華納唱片，以及MTV音樂頻道。其中最令人讚賞的成就，就是將MTV打造成廣受歡迎的音樂頻道。
三年前，鄒開蓮接任Yahoo！奇摩總經理時，許多人質疑她不瞭解科技。「但正因為不是出自IT背景，讓我更貼近消費者，」鄒開蓮反而能跳脫研發和技術的思考局限。
黃蕙雯也發現，同樣出身娛樂界的Terry Semel和鄒開蓮，「對市場和消費者的敏感度反而更強。」
為了更精準掌握消費者（網友）的需求，Yahoo！奇摩很重視數字管理。Yahoo！奇摩每年都會進行網友的網路使用行為調查，甚至連每個網友的經營成本和貢獻度是多少，也會每個月評估一次。
這和新上任執行長Terry Semel重視數字管理的觀念不謀而合。美國Yahoo！幾乎是每一週而非每一個月或一季要求台灣的Yahoo！奇摩回報一些數字，做為經營評估的標準。「Yahoo！的未來已經不是看著辦，而是非常實際的從數字談商業模式，」鄒開蓮精幹的一面流露無遺。
採訪過程中，鄒開蓮最常掛在嘴邊的除了消費者以外，就是公司團隊。「我們是一個非常厲害的團隊，」這句話鄒開蓮說了不下數次。實際上，鄒開蓮的確投入許多心思帶領團隊。2000年，Yahoo！宣布和奇摩合併。面對兩家公司的經營團隊，鄒開蓮花了很多時間將「對的人擺到對的位置」。幾乎是將99％的時間投入在開會，從一次次的討論中，建立共同討論事情的模式和默契。
為了從公司內部培養重要主管，鄒開蓮會教導主管如何帶人？帶領團隊間合作？做決定的考量關鍵是什麼？關鍵服務是哪些？評估重點又是哪些？
帶領公司從不賺錢到賺錢固然很愉快，「但我覺得一步步培養團隊的過程，是更有意義的事情，」鄒開蓮說。
