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辜濂松用「人才」賺「錢財」

文 / 林美姿    
2003-04-01
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辜濂松用「人才」賺「錢財」
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沒想到陳聖德這麼有魅力,一下子帶了將近二十個人來,」中信金控董事長辜濂松3月中旬在一個老友聚會的場合上,笑談這次轟動金融圈,台灣有史以來最高層級,也是最大規模的外商銀行主管跳槽事件。

前花旗銀行台灣區總裁陳聖德,帶領將近二十人的團隊轉戰中信金控,讓在第一波金控通路爭奪戰中落後的中信金控,在第二波的搶人大賽中,扳回一城。

美林證券資深副總裁程淑芬指出,陳聖德是金融圈非常受敬重的重量級人物,他所帶領的是很有價值的團隊,能夠爭取到他們,對銀行來說當然是好事。

中國信託商業銀行(簡稱中信銀)近幾年來廣收好手,陳聖德向花旗辭職沒多久,中信銀北京辦事處開幕,辦事處主任鍾敏敏也是前花旗銀行第一位派駐在中國大陸的代表。

若再加上證券圈有史以來最大的集體跳槽案,也是發生在中信企業團的關係企業——中信證券,及最近前南山人壽最年輕的副總經理,大陸平安保險集團投資部門負責人王銘陽投效中國人壽,顯見辜家父子對如何覓良才確有獨到之處。

「人才是企業競爭最重要的關鍵,如何找到好人才也是最困難的事,」荷銀投信董事長陸大文說。

中信銀得天獨厚,有多位戰功彪炳的老臣,再加上外來不斷投靠的戰將,讓銀行交出亮麗的成績單。去年百業蕭條,中信銀稅前盈餘156億2000萬元,打破創行三十七年來的紀錄,比前年成長66%,每股盈餘(EPS)3.4元,拿下國內最會賺錢的銀行頭銜,今年前兩月每股稅前盈餘0.68元,也居所有銀行之冠。

由老臣羅聯福領軍的個人金融部門,信用卡發卡數今年1月初突破五百萬張,居市場領導地位。本來沒沒無名的房貸市場,因為首創指數型房貸,巨幅成長409%,市占率一下子從第八名跳到第三名。個人金融處是去年中信銀賺錢最多的部門,單是信用卡的收益就占銀行總收益將近四成。

法人金融業務,由外商銀行投效的周榮生和利明獻坐鎮,去年應收帳款、外匯交易量、公司債承銷、海外發行可轉換公司債(ECB)、等都拿下本國銀行第一名的寶座。「每塊市場他都能成功,你也不得不佩服他,」一位本國銀行的副總經理表示。

成長靠新舊人才的融合

「組織能力要提升,靠的是人才,」一位中信銀退休的高級主管指出。中國信託一直以來都靠著新舊人才的融合,讓組織保有成長的動力。

未改制成銀行前,中國信託只是信託投資公司,業務發展受到限制,1992年改制為商業銀行,陸續從彰化銀行和合作金庫等大行庫網羅不少主管。近五、六年來,配合銀行成長的需求,外來人才引進的速度加快,從外商銀行投靠的「散兵游勇」明顯增多,例如法金處資深副總經理利明獻就來自花旗銀行。金控公司成立以後,具有國際市場經驗的人才紛紛加入,例如策略長林孝平,以及財務長陳俊哲等。

辜濂松會不斷去尋找各種人才,試著用各種人才,這是他了不起的地方,一位中信銀主管指出。

人才濟濟是成就中信銀的關鍵因素。但中信銀為何有本事找到好人才,並且讓他們有所發揮?

「中信銀對人才,向來很敢給錢,也捨得給錢,」一位中信銀的退休主管說。但長期跟著辜濂松的第一代老臣,中信金控副董事長鍾隆吉的觀察認為,中信銀的企業文化以及良好的經營表現,才是人才願意參與的主要原因。

早期中信金控董事長辜濂松用人,「第一要件是忠誠」。他相當痛恨同行間的挖角行為,對離開的同仁,辜濂松曾說過,「如果每位員工都想出去吃草,不好吃再回來,這樣對忠誠的員工不公平。」

隨著時代的變遷,銀行需要更多的人才,辜濂松也漸漸改變想法,他開始思考,「如果離開中信銀的員工到了外面,表現不錯,我們也得將他請回,畢竟一切的出發點都得站在公司是否能夠更好來思考。」到了少主辜仲諒當上銀行總經理時,績效導向已明顯取代忠誠度,「沒有一家本國銀行這麼像外商銀行的,」一位離職的主管指出。

不過曾長期在美國銀行界工作的中信金控資訊長張汝恬認為,中信銀的文化是中西合璧,有中方的厚道,也重視西方的績效。厚道,是不會只把人才當作棋子看,會給同仁機會,待人很人性化;盯緊績效,但發起獎金也很慷慨。

剛升任中信金控總經理的羅聯福就說,外商銀行很會挑人、用人,但你不行就請你走人。而中信銀從不把人當作是賺錢的工具。

羅聯福在1992年調任信用卡部門最高主管時,從來沒有過信用卡業務經驗,「公司願意給你時間,讓你趕快跟上,真不行再找人。否則我這個從信託投資公司出身的人,在銀行也幹不了二十八年,」他說。

只要你有能力,就有舞台。在中信銀除了辜濂松之外,唯一領過三十年服務獎章的鍾隆吉說,「像我六十歲了,董事長還讓我當副董事長,總稽核陳福壽六十二歲了,也還在線上,可見董事長對我們的照顧。」

論功行賞,激勵士氣

辜濂松的厚道,老臣們感受最深。他評斷績效不只看結果,還會看過程,會去瞭解為什麼主管會達不到目標,「所以在這裡工作的安全感很高,只要你盡心盡力,其他的都不用考慮,不像外商銀行的主管,為了保住飯碗有時得短線操作,」羅聯福說。

有些老主管因為身體不好,辜濂松會體貼地讓他換個壓力小一點的位子。有的人真的應付不來新局面,他也會想辦法儘量將這些人調去關係企業做看看,再不行,真的必須離開,「董事長會照顧他的退休生活,讓他生活不致受到衝擊,」鍾隆吉說。

在中信銀,大家都有心理準備,董事長給的目標向來都是「不可能的任務」。但如果達到了,絕對論功行賞,對獎勵員工,從董事長辜濂松,到前任中信銀總經理駱錦明都是很「大氣」的。

以前,在信託投資公司的時代,公司有過苦日子,就算不賺錢,到了年終,辜濂松照樣設法自掏腰包犒賞員工。駱錦明也很幫員工爭取福利,他說過,「1萬元給員工,跟給老闆差別很大。」在他任內,積極爭取員工配股制度。

近五年來,中信銀不但獎勵制度多於懲罰制度,員工分紅的制度也愈來愈精緻,有按個人貢獻度計算獎金的制度,也有統籌款,用來平衡部門間過大的差距。

去年中信銀個金部門因為幫銀行賺錢賺最多,領十個月年終獎金的員工大有人在。法金部門因為景氣不佳,加上打銷呆帳的影響,獲利較差,就有統籌款來補貼員工,讓大家的獎金差距不致過大。

「要好的人,有好的貢獻,一定要有相對好的報酬給他,」這是駱錦明的經營心法。中信銀懂得激勵士氣,讓員工個個都很賣力,「沒有一家本國銀行的員工像中信銀這麼拚,」一位前中信銀的主管指出。

不少人好奇,在上有國王(辜濂松)、下有王子(辜仲諒)、中間有老臣悍將的環境裡,外來的人才如何能夠存活下去?

一位熟悉中信銀文化的人士指出,辜濂松是個「惜才」的人,這只要看他對所信任的下屬有一定的容忍度就可以得知。加上辜家父子都有留美的經驗,比較闊達(open minded),見多識廣、具國際觀,所以外資體系的人進入不會格格不入。

中信銀有家族企業的色彩,但因為是家族企業,老闆就是決策中心,沒有派系,反而是吸引人才的優點。「在中信銀沒有派系,只要達到公司的目標就好了,所以任何人中途來都可以融入,」鍾隆吉說。

張汝恬就有親身的體會。中信銀的資訊科技(IT)傲視銀行圈,得過許多獎項,其中張汝恬功不可沒。

1996年張汝恬在中國嘉通,負責中信銀企業改造的計畫,表現傑出被辜濂松延攬。對於這個邀請,張汝恬考慮了一年多。儘管和中信銀有業務上的接觸,她一直認為中信銀還是屬於傳統的銀行,對於長期在美國金融界服務的她,這種工作環境只有用「非常害怕」的字眼形容。

但辜濂松的支持態度讓她很感動。當時資訊科技部門在銀行裡都不是個受重視的部門,他告訴張汝恬,「我讓妳要人有人,要錢有錢,只拜託妳把資訊科技系統建置起來。」

張汝恬說,現在很多銀行的董事長、總經理也會跟資訊部門的主管說這句話了,但他們認知得太晚,所以資訊化的腳步已經比中信銀遲很多年。

公開挺你,私下點你

進入銀行的前兩年,對張汝恬來說,是很大的挑戰。她單槍匹馬上任,因為辜濂松的「用人不疑」和相挺,讓張汝恬度過了最難熬的時期。

那時電腦系統一年約當機八十八次,和現在一年不到兩次相比,非常不穩定。她評估後,向董事長報告,需要一年半到兩年,她才有辦法完成系統的穩定,辜濂松接受了。他給張汝恬時間,也給她舞台。為了怕空降的主管不能服人,他沒事就會在公開場合稱讚張汝恬和她的部門同仁。

「一開始的支持太重要了!他在陌生的環境裡呵護你,讓你能夠站穩,否則外人可能抵不過一個大組織的衝擊,在初期就被龐大的組織給壓死了,」張汝恬說。

辜濂松敢用人,也會細心觀察表現。

「一邊挺你,一邊也會點你,」張汝恬說。辜濂松在公眾場合挺主管,私下也會教導外來的主管如何融入公司文化。例如他曾私下告訴張汝恬,做人要柔軟一點。

也是從外商銀行過來的周榮生,以前只要下屬未達成目標,他一定嚴重斥責,辜濂松看到後,也曾告訴周榮生,「在同仁失敗時給予鼓勵,遠遠大過於他成功時給予鼓勵的效益。」這就是辜濂松扮演的「亦師亦友」角色。

在帶領新舊交融的團隊時,辜濂松也很懂得平衡管理。

例如這次陳聖德帶來的團隊以法金見長,原來主持中信金控法金業務的周榮生因而轉戰個金部門擔任執行長,辜濂松在發布人事案的記者會上,主動說明周榮生去年把法金業務經營得非常好,並強調「我對他的信任沒話講」,讓舊部屬減輕位子搬風的壓力。

在新人事布局上,他拔擢從基層做起,多年來為銀行賺進豐厚盈餘的老將羅聯福擔任中信金控總經理、新血陳聖德擔任中信銀總經理,新舊兼容並蓄、各展所長,顯見辜濂松的圓融。

「辜濂松是個惜才的人,霸氣中帶著細膩,很懂得如何帶領團隊,」一位前中信銀的高階主管指出。

We are family對客戶,也對同仁

在領導團隊上,辜仲諒也頗有乃父之風。「海派,不小氣,」是一位中信銀主管對他的評語。尤其是他的隨和、親切,對促進團隊的融洽和諧有很大的加分作用。

從小和辜仲諒一起長大的土林電機總經理許育瑞也說,「辜仲諒很會用人,他看得出組織的人力需求;他會帶組織,很有親和力,包容性也夠。」

1999年,辜仲諒剛接中信銀總經理,為了推動網路銀行,想帶幹部去美國參觀,董事會有人質疑若是去了,發現這些東西不管用,十幾個人一起去,豈不是浪費錢。辜仲諒卻認為,作最壞的打算,就算發現電子銀行是騙局,主管們去一個星期,一起相處,將來會更團結。

就這樣,新來的和資深的,十幾位高階主管一起去了趟美國,默契很快就培養起來了。當時很多人共事了一、二十年都還沒有機會這樣一起出國,早晚相處。

一直到現在,不管是內升還是外來的,辜仲諒常找高階主管一起吃飯、打球,大家彼此有感情,也不會有小圈圈了。「我真的很喜歡這個組織,」一邊打電話告訴老公,今天晚餐要和其他部門主管一起吃飯的張汝恬說。

辜仲諒是許多中信銀員工的偶像,不只因為長得帥、是企業接班人,他愛護同仁的體貼讓許多人很感動。

2001年1月29日,中信銀新銀行系統在農曆年放假期間上線,這天是資訊部每一個人永難忘懷的日子,因為從2000年7月開始,為了確保系統能準時上線,資訊部開始長達八個月月休二日、日夜加班的苦日子。

辜濂松和辜仲諒常在假日加班時探望同事。尤其辜仲諒會不時拍拍同事的肩膀打氣,請他們吃飯,還親自寫卡片謝謝他們。

系統上線後,辜仲諒建議將過程拍攝成題為「感謝」的廣告片,向所有員工和家屬致謝,這個建議得到辜濂松的支持。張汝恬說,她在美國銀行任職時從來感受不到這樣的凝聚力,「大家都相信,只要你努力,董事長和總經理一定會支持你。」

「We are family(我們是一家人)這句話不只是對客戶,對同仁更是這樣,」羅聯福也有同樣深刻的感覺。

儘管有人質疑,陳聖德的團隊如果摘下外商的帽子,還能有多大的發揮?但張汝恬肯定地說,「中信銀以前有太多的陳聖德,都成功地存活下來,這種模式證明可行,陳聖德也一定可以做到的。」

向來幽默的辜濂松談到陳聖德帶來的團隊時,順道調侃自己,「雖然老了,外界的人覺得我還滿不錯的,」可是現在許多新業務的發展快速,讓他有跟不上的感覺,所以希望還是專業經營。

可以預見的是,未來中信銀延攬人才的腳步還是不會停止。「因為有執行力的老將,加上有創新力的新血,兩者的組合,是中信銀競爭力的重要來源,」一位金融業的負責人指出。

中信金控總經理羅聯福:

高獲利來自組織和人的運作

羅聯福,新任的中信金控總經理,在中信銀工作長達二十八年。從騎機車跑業務的基層做起,在土洋信用卡大戰中曾誓言,「要把花旗銀行推到台灣海峽。」昔日勁敵,如今要並肩作戰,他將如何「海納百川」迎接新挑戰?

Q中信銀是去年全國最賺錢的銀行,關鍵是什麼?

A:兩年前有一位花旗來的同事跟我說,「你們中信銀真的不是做大事的人,但是你們就是能把事情落實、做得徹底。」

我們不像很多外商銀行天天在想策略,我們是把事情落實到滴水不漏。而這就是中信銀可以不斷創造高獲利的重要因素,是靠「組織和人的運作」,把事情做到最好。

像這幾年,個金處已形成「七星八卦」陣,任何一個敵人跳進來,就跑不出去。這是一個團隊合作,不是哪一個英雄人物造就出來的,團隊裡只要取其所長,補其所短,力量就很大。

Q:最近陳聖德到中信銀的動作引起市場很大的矚目,你對引進人才的看法?

A:人當然是企業最重要的資產,但人也相對不可靠。因為如果你動得了這個人,別人也動得了,那你的企業不就要垮掉了嗎?

這也是花旗這麼久以來,有很多人動,但是花旗仍然是花旗,並能夠繼續運行的原因。一定有一些非人的因素存在企業內,它才可長可久。

企業文化和理念是組織重要的因素,這你摸不到,但是感覺得到,為什麼中國信託的人有中國信託的樣子,花旗人就是花旗人的樣子。

Q:這次陳聖德的團隊將近二十人,中信銀以前沒有過這麼大的外來兵團,內部的融合你會怎麼做?

A:陳聖德這次的團隊來了這麼多人,是始料未及。我們從來沒有過這麼大的挑戰。但積極面去想,如果我們可以融合中信銀傳統的力量,加上花旗銀行在管理上的專業,將可創造出一個新世代的文化。

我們從當年那麼小的信託投資公司成長到今天這麼龐大的組織,的確需要導入一些西方的控管機制,這幾年我們已學到很多,但他們帶來的衝擊,如果能讓我們更正視工作準則,同時維持我們既有作戰的傳統精神,就能取其所長,去其所短。

再說,未來我們可能還會購併其他的金融機構,如果二十個人都不能掌控(handle),那下次遇到購併時,銀行一、兩千個員工要來怎麼辦?這種事以後還會不斷發生,只要企業核心價值不要跑掉。我們也不能一直窩在自己的文化裡,將來總要跨到國際上去的。

Q:中信金控在未來掌握了哪些優勢呢?

A:金控公司將來會主導金融服務業,我們是「以銀行為核心」的金控公司,比起保險業,銀行是消費者最信任的管道,這就是我們最大的優勢。最近連富邦金控都在提他們要轉為以銀行為主的金控。而且我們有五百萬的卡戶,這是我們獨一無二的資源,這些老客戶對中信銀的忠誠度很高,我們只要不斷提供新產品給他們就夠我們十分忙碌了。

我們花了三年時間,投資超過新台幣10億元,一百多位業務單位的精英放下手邊的工作,和資訊部共同設計出來的新銀行系統,在2001年上線後,現在我們的營業時間全部延到晚間七點,部分據點還配合百貨公司營業到晚上十點,也在台鐵的鐵路沿線布點,準備進行二十四小時的服務,我們是國內目前唯一一家可以做到二十四小時服務的銀行。

Q:你接下中信金控總經理的工作後,主要的任務有哪些?

A:首先我們要在產業分工底下進行整合,金融商品要更多元,而且做跨售行銷。

再來是擴大金控規模,將來去打一場國際大戰。台灣市場有什麼好爭的,飛機起飛連三明治都還沒有吃完,飛機就要準備降落了,所以我們要把眼光往外放,不管是中國大陸,或是全球哪一個市場,我們規模要大,才能跨得出去。

將來我們能夠購併哪個銀行是個大挑戰,在購併台北銀行時,我們是失敗了,但這不是遊戲的結束,市場還有很多的機會,購併方面,我們會繼續推動。

創造一加一大於二的效果

另外最重要是提升人才的質量,才能迎戰。沒有人,就做不了事。陳聖德是我們提升人才質量的行動之一,另外也要提升內部人員的質量,我們每天都有一票人在上課。

Q:在你接任金控總經理之後,角色的扮演應該也會有所轉變吧?

A:這次的改變對我來說會很大,以前我完全在第一線衝鋒陷陣。現在接下總經理的工作,我給自己最大的兩個使命,一是必須融合中信銀和新來的花旗團隊這兩個文化,達到一加一大於二的效果。第二是未來幾年,不論在跨售,經營客戶,或是購併上,都要讓規模更大,而且過程必須平順(smooth)。

金融板塊在這三年間會有很大的移動,我的任務是讓中信金控在金融版圖重新移動的過程中,能夠變成一家很好的金控公司。

每個世代的經營都在變,我算是信託投資公司時代的人,配合組織的成長,一直在學習中。現在到了這個位置,未來也要思考如何讓下世代的經營團隊能夠順利接手。像駱錦明總經理(前中信銀總經理)就是了不起的人,能夠在適當的時機,騰出個大的空間,讓年輕人去發揮。我希望自己也能做到這樣。

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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