沒想到陳聖德這麼有魅力，一下子帶了將近二十個人來，」中信金控董事長辜濂松3月中旬在一個老友聚會的場合上，笑談這次轟動金融圈，台灣有史以來最高層級，也是最大規模的外商銀行主管跳槽事件。
前花旗銀行台灣區總裁陳聖德，帶領將近二十人的團隊轉戰中信金控，讓在第一波金控通路爭奪戰中落後的中信金控，在第二波的搶人大賽中，扳回一城。
美林證券資深副總裁程淑芬指出，陳聖德是金融圈非常受敬重的重量級人物，他所帶領的是很有價值的團隊，能夠爭取到他們，對銀行來說當然是好事。
中國信託商業銀行（簡稱中信銀）近幾年來廣收好手，陳聖德向花旗辭職沒多久，中信銀北京辦事處開幕，辦事處主任鍾敏敏也是前花旗銀行第一位派駐在中國大陸的代表。
若再加上證券圈有史以來最大的集體跳槽案，也是發生在中信企業團的關係企業——中信證券，及最近前南山人壽最年輕的副總經理，大陸平安保險集團投資部門負責人王銘陽投效中國人壽，顯見辜家父子對如何覓良才確有獨到之處。
「人才是企業競爭最重要的關鍵，如何找到好人才也是最困難的事，」荷銀投信董事長陸大文說。
中信銀得天獨厚，有多位戰功彪炳的老臣，再加上外來不斷投靠的戰將，讓銀行交出亮麗的成績單。去年百業蕭條，中信銀稅前盈餘156億2000萬元，打破創行三十七年來的紀錄，比前年成長66％，每股盈餘（EPS）3.4元，拿下國內最會賺錢的銀行頭銜，今年前兩月每股稅前盈餘0.68元，也居所有銀行之冠。
由老臣羅聯福領軍的個人金融部門，信用卡發卡數今年1月初突破五百萬張，居市場領導地位。本來沒沒無名的房貸市場，因為首創指數型房貸，巨幅成長409％，市占率一下子從第八名跳到第三名。個人金融處是去年中信銀賺錢最多的部門，單是信用卡的收益就占銀行總收益將近四成。
法人金融業務，由外商銀行投效的周榮生和利明獻坐鎮，去年應收帳款、外匯交易量、公司債承銷、海外發行可轉換公司債（ECB）、等都拿下本國銀行第一名的寶座。「每塊市場他都能成功，你也不得不佩服他，」一位本國銀行的副總經理表示。
成長靠新舊人才的融合
「組織能力要提升，靠的是人才，」一位中信銀退休的高級主管指出。中國信託一直以來都靠著新舊人才的融合，讓組織保有成長的動力。
未改制成銀行前，中國信託只是信託投資公司，業務發展受到限制，1992年改制為商業銀行，陸續從彰化銀行和合作金庫等大行庫網羅不少主管。近五、六年來，配合銀行成長的需求，外來人才引進的速度加快，從外商銀行投靠的「散兵游勇」明顯增多，例如法金處資深副總經理利明獻就來自花旗銀行。金控公司成立以後，具有國際市場經驗的人才紛紛加入，例如策略長林孝平，以及財務長陳俊哲等。
辜濂松會不斷去尋找各種人才，試著用各種人才，這是他了不起的地方，一位中信銀主管指出。
人才濟濟是成就中信銀的關鍵因素。但中信銀為何有本事找到好人才，並且讓他們有所發揮？
「中信銀對人才，向來很敢給錢，也捨得給錢，」一位中信銀的退休主管說。但長期跟著辜濂松的第一代老臣，中信金控副董事長鍾隆吉的觀察認為，中信銀的企業文化以及良好的經營表現，才是人才願意參與的主要原因。
早期中信金控董事長辜濂松用人，「第一要件是忠誠」。他相當痛恨同行間的挖角行為，對離開的同仁，辜濂松曾說過，「如果每位員工都想出去吃草，不好吃再回來，這樣對忠誠的員工不公平。」
隨著時代的變遷，銀行需要更多的人才，辜濂松也漸漸改變想法，他開始思考，「如果離開中信銀的員工到了外面，表現不錯，我們也得將他請回，畢竟一切的出發點都得站在公司是否能夠更好來思考。」到了少主辜仲諒當上銀行總經理時，績效導向已明顯取代忠誠度，「沒有一家本國銀行這麼像外商銀行的，」一位離職的主管指出。
不過曾長期在美國銀行界工作的中信金控資訊長張汝恬認為，中信銀的文化是中西合璧，有中方的厚道，也重視西方的績效。厚道，是不會只把人才當作棋子看，會給同仁機會，待人很人性化；盯緊績效，但發起獎金也很慷慨。
剛升任中信金控總經理的羅聯福就說，外商銀行很會挑人、用人，但你不行就請你走人。而中信銀從不把人當作是賺錢的工具。
羅聯福在1992年調任信用卡部門最高主管時，從來沒有過信用卡業務經驗，「公司願意給你時間，讓你趕快跟上，真不行再找人。否則我這個從信託投資公司出身的人，在銀行也幹不了二十八年，」他說。
只要你有能力，就有舞台。在中信銀除了辜濂松之外，唯一領過三十年服務獎章的鍾隆吉說，「像我六十歲了，董事長還讓我當副董事長，總稽核陳福壽六十二歲了，也還在線上，可見董事長對我們的照顧。」
論功行賞，激勵士氣
辜濂松的厚道，老臣們感受最深。他評斷績效不只看結果，還會看過程，會去瞭解為什麼主管會達不到目標，「所以在這裡工作的安全感很高，只要你盡心盡力，其他的都不用考慮，不像外商銀行的主管，為了保住飯碗有時得短線操作，」羅聯福說。
有些老主管因為身體不好，辜濂松會體貼地讓他換個壓力小一點的位子。有的人真的應付不來新局面，他也會想辦法儘量將這些人調去關係企業做看看，再不行，真的必須離開，「董事長會照顧他的退休生活，讓他生活不致受到衝擊，」鍾隆吉說。
在中信銀，大家都有心理準備，董事長給的目標向來都是「不可能的任務」。但如果達到了，絕對論功行賞，對獎勵員工，從董事長辜濂松，到前任中信銀總經理駱錦明都是很「大氣」的。
以前，在信託投資公司的時代，公司有過苦日子，就算不賺錢，到了年終，辜濂松照樣設法自掏腰包犒賞員工。駱錦明也很幫員工爭取福利，他說過，「1萬元給員工，跟給老闆差別很大。」在他任內，積極爭取員工配股制度。
近五年來，中信銀不但獎勵制度多於懲罰制度，員工分紅的制度也愈來愈精緻，有按個人貢獻度計算獎金的制度，也有統籌款，用來平衡部門間過大的差距。
去年中信銀個金部門因為幫銀行賺錢賺最多，領十個月年終獎金的員工大有人在。法金部門因為景氣不佳，加上打銷呆帳的影響，獲利較差，就有統籌款來補貼員工，讓大家的獎金差距不致過大。
「要好的人，有好的貢獻，一定要有相對好的報酬給他，」這是駱錦明的經營心法。中信銀懂得激勵士氣，讓員工個個都很賣力，「沒有一家本國銀行的員工像中信銀這麼拚，」一位前中信銀的主管指出。
不少人好奇，在上有國王（辜濂松）、下有王子（辜仲諒）、中間有老臣悍將的環境裡，外來的人才如何能夠存活下去？
一位熟悉中信銀文化的人士指出，辜濂松是個「惜才」的人，這只要看他對所信任的下屬有一定的容忍度就可以得知。加上辜家父子都有留美的經驗，比較闊達（open minded），見多識廣、具國際觀，所以外資體系的人進入不會格格不入。
中信銀有家族企業的色彩，但因為是家族企業，老闆就是決策中心，沒有派系，反而是吸引人才的優點。「在中信銀沒有派系，只要達到公司的目標就好了，所以任何人中途來都可以融入，」鍾隆吉說。
張汝恬就有親身的體會。中信銀的資訊科技（IT）傲視銀行圈，得過許多獎項，其中張汝恬功不可沒。
1996年張汝恬在中國嘉通，負責中信銀企業改造的計畫，表現傑出被辜濂松延攬。對於這個邀請，張汝恬考慮了一年多。儘管和中信銀有業務上的接觸，她一直認為中信銀還是屬於傳統的銀行，對於長期在美國金融界服務的她，這種工作環境只有用「非常害怕」的字眼形容。
但辜濂松的支持態度讓她很感動。當時資訊科技部門在銀行裡都不是個受重視的部門，他告訴張汝恬，「我讓妳要人有人，要錢有錢，只拜託妳把資訊科技系統建置起來。」
張汝恬說，現在很多銀行的董事長、總經理也會跟資訊部門的主管說這句話了，但他們認知得太晚，所以資訊化的腳步已經比中信銀遲很多年。
公開挺你，私下點你
進入銀行的前兩年，對張汝恬來說，是很大的挑戰。她單槍匹馬上任，因為辜濂松的「用人不疑」和相挺，讓張汝恬度過了最難熬的時期。
那時電腦系統一年約當機八十八次，和現在一年不到兩次相比，非常不穩定。她評估後，向董事長報告，需要一年半到兩年，她才有辦法完成系統的穩定，辜濂松接受了。他給張汝恬時間，也給她舞台。為了怕空降的主管不能服人，他沒事就會在公開場合稱讚張汝恬和她的部門同仁。
「一開始的支持太重要了！他在陌生的環境裡呵護你，讓你能夠站穩，否則外人可能抵不過一個大組織的衝擊，在初期就被龐大的組織給壓死了，」張汝恬說。
辜濂松敢用人，也會細心觀察表現。
「一邊挺你，一邊也會點你，」張汝恬說。辜濂松在公眾場合挺主管，私下也會教導外來的主管如何融入公司文化。例如他曾私下告訴張汝恬，做人要柔軟一點。
也是從外商銀行過來的周榮生，以前只要下屬未達成目標，他一定嚴重斥責，辜濂松看到後，也曾告訴周榮生，「在同仁失敗時給予鼓勵，遠遠大過於他成功時給予鼓勵的效益。」這就是辜濂松扮演的「亦師亦友」角色。
在帶領新舊交融的團隊時，辜濂松也很懂得平衡管理。
例如這次陳聖德帶來的團隊以法金見長，原來主持中信金控法金業務的周榮生因而轉戰個金部門擔任執行長，辜濂松在發布人事案的記者會上，主動說明周榮生去年把法金業務經營得非常好，並強調「我對他的信任沒話講」，讓舊部屬減輕位子搬風的壓力。
在新人事布局上，他拔擢從基層做起，多年來為銀行賺進豐厚盈餘的老將羅聯福擔任中信金控總經理、新血陳聖德擔任中信銀總經理，新舊兼容並蓄、各展所長，顯見辜濂松的圓融。
「辜濂松是個惜才的人，霸氣中帶著細膩，很懂得如何帶領團隊，」一位前中信銀的高階主管指出。
We are family對客戶，也對同仁
在領導團隊上，辜仲諒也頗有乃父之風。「海派，不小氣，」是一位中信銀主管對他的評語。尤其是他的隨和、親切，對促進團隊的融洽和諧有很大的加分作用。
從小和辜仲諒一起長大的土林電機總經理許育瑞也說，「辜仲諒很會用人，他看得出組織的人力需求；他會帶組織，很有親和力，包容性也夠。」
1999年，辜仲諒剛接中信銀總經理，為了推動網路銀行，想帶幹部去美國參觀，董事會有人質疑若是去了，發現這些東西不管用，十幾個人一起去，豈不是浪費錢。辜仲諒卻認為，作最壞的打算，就算發現電子銀行是騙局，主管們去一個星期，一起相處，將來會更團結。
就這樣，新來的和資深的，十幾位高階主管一起去了趟美國，默契很快就培養起來了。當時很多人共事了一、二十年都還沒有機會這樣一起出國，早晚相處。
一直到現在，不管是內升還是外來的，辜仲諒常找高階主管一起吃飯、打球，大家彼此有感情，也不會有小圈圈了。「我真的很喜歡這個組織，」一邊打電話告訴老公，今天晚餐要和其他部門主管一起吃飯的張汝恬說。
辜仲諒是許多中信銀員工的偶像，不只因為長得帥、是企業接班人，他愛護同仁的體貼讓許多人很感動。
2001年1月29日，中信銀新銀行系統在農曆年放假期間上線，這天是資訊部每一個人永難忘懷的日子，因為從2000年7月開始，為了確保系統能準時上線，資訊部開始長達八個月月休二日、日夜加班的苦日子。
辜濂松和辜仲諒常在假日加班時探望同事。尤其辜仲諒會不時拍拍同事的肩膀打氣，請他們吃飯，還親自寫卡片謝謝他們。
系統上線後，辜仲諒建議將過程拍攝成題為「感謝」的廣告片，向所有員工和家屬致謝，這個建議得到辜濂松的支持。張汝恬說，她在美國銀行任職時從來感受不到這樣的凝聚力，「大家都相信，只要你努力，董事長和總經理一定會支持你。」
「We are family（我們是一家人）這句話不只是對客戶，對同仁更是這樣，」羅聯福也有同樣深刻的感覺。
儘管有人質疑，陳聖德的團隊如果摘下外商的帽子，還能有多大的發揮？但張汝恬肯定地說，「中信銀以前有太多的陳聖德，都成功地存活下來，這種模式證明可行，陳聖德也一定可以做到的。」
向來幽默的辜濂松談到陳聖德帶來的團隊時，順道調侃自己，「雖然老了，外界的人覺得我還滿不錯的，」可是現在許多新業務的發展快速，讓他有跟不上的感覺，所以希望還是專業經營。
可以預見的是，未來中信銀延攬人才的腳步還是不會停止。「因為有執行力的老將，加上有創新力的新血，兩者的組合，是中信銀競爭力的重要來源，」一位金融業的負責人指出。
中信金控總經理羅聯福：
高獲利來自組織和人的運作
羅聯福，新任的中信金控總經理，在中信銀工作長達二十八年。從騎機車跑業務的基層做起，在土洋信用卡大戰中曾誓言，「要把花旗銀行推到台灣海峽。」昔日勁敵，如今要並肩作戰，他將如何「海納百川」迎接新挑戰？
Q中信銀是去年全國最賺錢的銀行，關鍵是什麼？
A：兩年前有一位花旗來的同事跟我說，「你們中信銀真的不是做大事的人，但是你們就是能把事情落實、做得徹底。」
我們不像很多外商銀行天天在想策略，我們是把事情落實到滴水不漏。而這就是中信銀可以不斷創造高獲利的重要因素，是靠「組織和人的運作」，把事情做到最好。
像這幾年，個金處已形成「七星八卦」陣，任何一個敵人跳進來，就跑不出去。這是一個團隊合作，不是哪一個英雄人物造就出來的，團隊裡只要取其所長，補其所短，力量就很大。
Q：最近陳聖德到中信銀的動作引起市場很大的矚目，你對引進人才的看法？
A：人當然是企業最重要的資產，但人也相對不可靠。因為如果你動得了這個人，別人也動得了，那你的企業不就要垮掉了嗎？
這也是花旗這麼久以來，有很多人動，但是花旗仍然是花旗，並能夠繼續運行的原因。一定有一些非人的因素存在企業內，它才可長可久。
企業文化和理念是組織重要的因素，這你摸不到，但是感覺得到，為什麼中國信託的人有中國信託的樣子，花旗人就是花旗人的樣子。
Q：這次陳聖德的團隊將近二十人，中信銀以前沒有過這麼大的外來兵團，內部的融合你會怎麼做？
A：陳聖德這次的團隊來了這麼多人，是始料未及。我們從來沒有過這麼大的挑戰。但積極面去想，如果我們可以融合中信銀傳統的力量，加上花旗銀行在管理上的專業，將可創造出一個新世代的文化。
我們從當年那麼小的信託投資公司成長到今天這麼龐大的組織，的確需要導入一些西方的控管機制，這幾年我們已學到很多，但他們帶來的衝擊，如果能讓我們更正視工作準則，同時維持我們既有作戰的傳統精神，就能取其所長，去其所短。
再說，未來我們可能還會購併其他的金融機構，如果二十個人都不能掌控（handle），那下次遇到購併時，銀行一、兩千個員工要來怎麼辦？這種事以後還會不斷發生，只要企業核心價值不要跑掉。我們也不能一直窩在自己的文化裡，將來總要跨到國際上去的。
Q：中信金控在未來掌握了哪些優勢呢？
A：金控公司將來會主導金融服務業，我們是「以銀行為核心」的金控公司，比起保險業，銀行是消費者最信任的管道，這就是我們最大的優勢。最近連富邦金控都在提他們要轉為以銀行為主的金控。而且我們有五百萬的卡戶，這是我們獨一無二的資源，這些老客戶對中信銀的忠誠度很高，我們只要不斷提供新產品給他們就夠我們十分忙碌了。
我們花了三年時間，投資超過新台幣10億元，一百多位業務單位的精英放下手邊的工作，和資訊部共同設計出來的新銀行系統，在2001年上線後，現在我們的營業時間全部延到晚間七點，部分據點還配合百貨公司營業到晚上十點，也在台鐵的鐵路沿線布點，準備進行二十四小時的服務，我們是國內目前唯一一家可以做到二十四小時服務的銀行。
Q：你接下中信金控總經理的工作後，主要的任務有哪些？
A：首先我們要在產業分工底下進行整合，金融商品要更多元，而且做跨售行銷。
再來是擴大金控規模，將來去打一場國際大戰。台灣市場有什麼好爭的，飛機起飛連三明治都還沒有吃完，飛機就要準備降落了，所以我們要把眼光往外放，不管是中國大陸，或是全球哪一個市場，我們規模要大，才能跨得出去。
將來我們能夠購併哪個銀行是個大挑戰，在購併台北銀行時，我們是失敗了，但這不是遊戲的結束，市場還有很多的機會，購併方面，我們會繼續推動。
創造一加一大於二的效果
另外最重要是提升人才的質量，才能迎戰。沒有人，就做不了事。陳聖德是我們提升人才質量的行動之一，另外也要提升內部人員的質量，我們每天都有一票人在上課。
Q：在你接任金控總經理之後，角色的扮演應該也會有所轉變吧？
A：這次的改變對我來說會很大，以前我完全在第一線衝鋒陷陣。現在接下總經理的工作，我給自己最大的兩個使命，一是必須融合中信銀和新來的花旗團隊這兩個文化，達到一加一大於二的效果。第二是未來幾年，不論在跨售，經營客戶，或是購併上，都要讓規模更大，而且過程必須平順（smooth）。
金融板塊在這三年間會有很大的移動，我的任務是讓中信金控在金融版圖重新移動的過程中，能夠變成一家很好的金控公司。
每個世代的經營都在變，我算是信託投資公司時代的人，配合組織的成長，一直在學習中。現在到了這個位置，未來也要思考如何讓下世代的經營團隊能夠順利接手。像駱錦明總經理（前中信銀總經理）就是了不起的人，能夠在適當的時機，騰出個大的空間，讓年輕人去發揮。我希望自己也能做到這樣。
