早上八點多，假日的建國花市一如往昔般聚集了許多愛花愛草的民眾。與以往最大的不同，就是今天花市中多了一群台肥公司的員工在賣肥料。
猶如大姑娘上花轎，這是台肥公司成立五十七年、甚至完成民營化以來，員工第一次和消費者靠得這麼近。雖然他們叫賣技巧略顯生澀，但是個個精神奕奕。
突然間，注意力被一陣宏亮的聲音所吸引，「這是台肥最新的『種花草』便利包，只要一小匙，就能照顧你家的花草，」站在人群的最前端，圍著兜兜、扯著嗓門的，就是台肥公司董事長余光華。
一直到下午五點多結束營業，這樣的畫面一直重複著。台肥公司投資開發部副總經理許繼文指出，在完全沒有廣告的前提下，光是兩天的假日，一盒新台幣100元的家庭園藝肥料便利包，就締造了新台幣17萬元的業績。
問余光華為什麼這麼會賣東西？「行銷的最高境界，就是開發潛在的需求，消費者沒想到的，你應該比他們先想到，」余光華指出，國營事業最大的問題就是只會製造、不會賣東西，「他們不會賣，我就來教他們賣，」他說。
這也難怪，余光華離開待了近十三年的台鹽，可以將瀕臨倒閉的台鹽奠下獲利上億元的基礎。去年5月，轉任台肥董事長後，台肥去年稅後淨利為10億2400萬元，比前年8億4000萬元增加近2億元，每股盈餘更由0.87元增至1.1元。
就一家完成民營化的「前」國營事業而言，台肥公司依然創下亮眼的成績。相較於2002年經濟部十家部屬事業中，台肥的獲利成績僅次於台電、中油、台糖。
對個人而言，或許人生七十才開始；對企業來說，超過三十年就算一個老企業了。尤其面對整體肥料市場的萎縮，以及民營化的競爭壓力，今年六十二歲、卻始終精神奕奕的余光華，是如何帶領台肥這個小他五歲、總資產492億元的老機器？他又是如何成為大家所公認的國營事業行銷高手？
國營事業行銷高手
余光華最大的成就之一，就是在台鹽任內將台鹽員工培養成全方位行銷人員，不只會生產、研發，還要會行銷。「每次只要有台鹽員工參加的校友會或是園遊會，就會像是台鹽產品的促銷大會，」經濟部專業人員研究中心教務組長陳鎮江笑著說。
台灣大學國際企業系教授趙義隆認為，余光華最擅長的就是產品包裝、通路布建、以及團體分工，而且他會利用報導來達到產品口碑。「余光華好像永遠有打不死的樂觀、永不熄火的熱情，」趙義隆說。
進入台鹽，是余光華生命的轉捩點，他獨自花了三個月的時間規劃出台鹽十六年的經營策略。當時除了余光華之外，全台鹽只有企劃處處長知道整套規劃。「因為我在十三年前做的規劃，台鹽人連聽都沒有聽過，我怕把他們嚇昏了怎麼辦，」余光華說。
第二年，台鹽獲利成長將近十倍後，余光華才敢公布他的策略規劃。余光華進入台鹽的第一年，公司全年盈餘僅300萬元，第二年扣除員工加薪所增加的9000多萬元成本後後，台鹽還淨賺2億元。
余光華用十二年七個月的時間，讓台鹽員工每人績效提升了三倍多。余光華接掌台鹽時，員工還有九百多人，離開時員工剩五百多人，其中有三百人是新進人員，營業額也從十三年前的14億5000萬元，提升至2002年的26億元。
2001年，余光華離開台鹽的前一年，由於剛投入15億元在膠原蛋白生技廠、微生物製劑農業生技廠、以及有機感光鼓科技廠，使得業外虧損達2億1000萬元，稅前盈餘則由2000年的3億3000萬元降為2億9000萬元。2002年，鄭寶清接手台鹽後，業外投資開始獲利，由虧損到獲利1億元，稅前盈餘大幅躍進為5億1600萬億元。
余光華被外界稱為國營事業行銷高手，這樣的功力其實源自於各種職場的訓練。1965年，台灣鋁業公司是當時二十四歲的余光華的第一份工作。二十年的時間，他從實習員一路做到副總經理，最多曾一人同時兼任四個廠的廠長。
和余光華熟識超過三十年的陳鎮江，以曾經擔任過台鋁公司業務管理師的經驗指出，台鋁電解廠是工廠中最髒的地方，不但燥熱、還會釋放有毒氣體，現場工作人員都要穿戴厚重的防毒服，工廠內的能見度只有二十公尺。
「三十幾年前，余光華還是台鋁科員時，大家都吃完飯休息了，我卻常常在單身宿舍的樓上看到他穿著膠鞋、全身又黑又髒，從工廠走回宿舍，」陳鎮江印象深刻地說。
「我就像個海綿一樣拚命學、拚命做，」余光華回憶當時的情形指出，六個月後，當時的廠長就對他說，「專家要十年才學得會的功夫，你六個月就沒人能教你了。」
「我爸爸是個很認真的人，他連談戀愛都很認真，」余光華的二女兒余敦慈調皮地形容她的父親。
雖然余光華畢業於成功大學機械系的背景並非管理界的科班出身，然而在台鋁二十年的基礎，以及擔任經濟部專業人員研究中心主任四年三個月的時間，奠定了余光華專業經理人的形象。
「你們只知道我在台鹽名氣大，事實上我打下管理理論基礎是在經濟部專研中心的時候，」余光華說。
台肥轉型的契機
余光華的成功，靠的就是扎實的學習以及宏觀的視野。
現任立法委員、同時也是政治大學金融系教授的殷乃平認為，雖然國內市場萎縮，肥料產品的需求彈性小，「台肥的市場穩定，余光華到台肥後，不需怎麼發揮就會有成績，」殷乃平說。
但是，余光華很早就體認到高市占率和逐年萎縮的肥料市場，既是台肥的優勢，也是最大隱憂。目前國內一百萬噸的肥料市場中，雖然台肥占有74％的市場，但是在加入世貿組織、開放農產品進口、農地釋出政策、以及休耕轉作面積增加等多重衝擊下，肥料市場只能以每下愈況來形容。
「現在是台肥轉型的關鍵時刻，我來的時機剛剛好，再晚半年就完全不行了，」余光華幫台肥規劃進入大陸地區每年約一億一千萬噸的肥料市場，目標鎖定年產值約50億元的高品質肥料市場，並且積極評估大陸陜西地區投資肥料廠的可能性。
肥料本業之外，台肥更積極轉型投入高科技產業，包括生技飲食、生技養殖、光電通訊產品、獨立發電廠、焚化爐等業務。2001年1月台肥新竹電子級化學品工廠已竣工投產，年產量二千五百八十公秉，該產品優先供應國內薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD）下游廠商做為化學清洗液使用。余光華更將原來只有廣輝的單一客戶拓展到三家以上，營業額估計可望從去年的3億元，成長為今年的7億元。
土地資產也是台肥未來潛在利益。雖然台肥和台糖一樣，在全省都擁有雄厚的土地資產，不過台糖主要為農業用地，而台肥則接近都會區，部分甚至在都市之中，例如在中和、南港、基隆、新竹、苗栗、高雄等地，適合用於綜合開發區，處分也較容易。
因此，台肥土地資產已朝向高科技、經貿、專業物流、旅遊休閒園區的規劃。走在台肥的新竹廠區內，余光華自信滿滿地指出，新竹廠區的土地將開發為複合式商業大樓與高科技廠辦園區；南港經貿區C2與C3的土地也已進行開發與招商管理。
許繼文也表示，基隆、北縣、南港的部分土地已改建為臨時停車場，不但享有地價稅由50％降至10％的優惠，一年還可增加約8000萬元的租金收入。目前台肥在基隆、苗栗兩處接近交通要道的土地也已開發為加油站，每年可收取600萬元租金。
整體評估，台肥在台灣的土地總面積約為兩百公頃，1998年三家土地鑑定公司評估台肥土地市價約803億元，若處分後扣除土地增值稅，淨收利益約320億元，加上工業區轉申請為工商綜合區，其開發潛在利益可達百億元以上。由於開發案耗時可能長達四、五年以上，因此，目前台肥土地資產潛在利益雖然豐厚，但近一、兩年內恐怕不易見到成效。
談到國營企業政治任命的問題。余光華坦然地指出，公務人員就是要服從，即使在台鋁和台鹽時，他的營運目標也是規劃自己做到退休為止。「即使今年10月改選，他們不讓我做，我還是要規劃我的，不然就天天等退休好了，」他說。
去年3月28日，台鹽董事長交接典禮當天，股東和員工對余光華的感謝之詞，加上當天早上一位多年好友打電話來鼓勵，讓本來心情平順的余光華忍不住淚灑會場。「民進黨只會欺負余光華這種老實人，」淡江大學管理學院院長陳定國認為對台鹽建樹有功的余光華，不該因政治考量遭到撤換，這對其他國營事業負責人是很不好的示範。
對於有人質疑現任台鹽公司董事長鄭寶清撿了余光華的便宜。鄭寶清解釋，「企業的改變不是一朝一夕的，我是讓A級的台鹽變成A+。余光華董事長是一個很務實的人，他為台鹽打下很好的基礎，而我們把它做得更好。」
鄭寶清也直言，「我是政治任命！政務官就是要負政治責任，人家明天叫我走，拍拍屁股就走人。」
長期觀察國內企業經理人的台大教授趙義隆則持平指出，任何企業的成功是長時期的累積，所以台鹽的成績不見得全是現任者的功勞。因為超過一定規模的營業額一定要靠前人的努力；如果做不好，現任經理人就要負大部份責任。
余光華則坦然表示，「其實是我害了他（指鄭寶清要更加打拚），因為現任的董事長一定要凸顯他比我好。我覺得企業經營應該是前人種樹，後人灌溉。」看來，台鹽的經驗不只讓余光華盡情揮灑專業經理人的本事，更讓他上了一堂寶貴的政治實務學。
