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余光華 讓台肥重新深耕

文 / 林政忠    
2003-04-01
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余光華 讓台肥重新深耕
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早上八點多,假日的建國花市一如往昔般聚集了許多愛花愛草的民眾。與以往最大的不同,就是今天花市中多了一群台肥公司的員工在賣肥料。

猶如大姑娘上花轎,這是台肥公司成立五十七年、甚至完成民營化以來,員工第一次和消費者靠得這麼近。雖然他們叫賣技巧略顯生澀,但是個個精神奕奕。

突然間,注意力被一陣宏亮的聲音所吸引,「這是台肥最新的『種花草』便利包,只要一小匙,就能照顧你家的花草,」站在人群的最前端,圍著兜兜、扯著嗓門的,就是台肥公司董事長余光華。

一直到下午五點多結束營業,這樣的畫面一直重複著。台肥公司投資開發部副總經理許繼文指出,在完全沒有廣告的前提下,光是兩天的假日,一盒新台幣100元的家庭園藝肥料便利包,就締造了新台幣17萬元的業績。

問余光華為什麼這麼會賣東西?「行銷的最高境界,就是開發潛在的需求,消費者沒想到的,你應該比他們先想到,」余光華指出,國營事業最大的問題就是只會製造、不會賣東西,「他們不會賣,我就來教他們賣,」他說。

這也難怪,余光華離開待了近十三年的台鹽,可以將瀕臨倒閉的台鹽奠下獲利上億元的基礎。去年5月,轉任台肥董事長後,台肥去年稅後淨利為10億2400萬元,比前年8億4000萬元增加近2億元,每股盈餘更由0.87元增至1.1元。

就一家完成民營化的「前」國營事業而言,台肥公司依然創下亮眼的成績。相較於2002年經濟部十家部屬事業中,台肥的獲利成績僅次於台電、中油、台糖。

對個人而言,或許人生七十才開始;對企業來說,超過三十年就算一個老企業了。尤其面對整體肥料市場的萎縮,以及民營化的競爭壓力,今年六十二歲、卻始終精神奕奕的余光華,是如何帶領台肥這個小他五歲、總資產492億元的老機器?他又是如何成為大家所公認的國營事業行銷高手?

國營事業行銷高手

余光華最大的成就之一,就是在台鹽任內將台鹽員工培養成全方位行銷人員,不只會生產、研發,還要會行銷。「每次只要有台鹽員工參加的校友會或是園遊會,就會像是台鹽產品的促銷大會,」經濟部專業人員研究中心教務組長陳鎮江笑著說。

台灣大學國際企業系教授趙義隆認為,余光華最擅長的就是產品包裝、通路布建、以及團體分工,而且他會利用報導來達到產品口碑。「余光華好像永遠有打不死的樂觀、永不熄火的熱情,」趙義隆說。

進入台鹽,是余光華生命的轉捩點,他獨自花了三個月的時間規劃出台鹽十六年的經營策略。當時除了余光華之外,全台鹽只有企劃處處長知道整套規劃。「因為我在十三年前做的規劃,台鹽人連聽都沒有聽過,我怕把他們嚇昏了怎麼辦,」余光華說。

第二年,台鹽獲利成長將近十倍後,余光華才敢公布他的策略規劃。余光華進入台鹽的第一年,公司全年盈餘僅300萬元,第二年扣除員工加薪所增加的9000多萬元成本後後,台鹽還淨賺2億元。

余光華用十二年七個月的時間,讓台鹽員工每人績效提升了三倍多。余光華接掌台鹽時,員工還有九百多人,離開時員工剩五百多人,其中有三百人是新進人員,營業額也從十三年前的14億5000萬元,提升至2002年的26億元。

2001年,余光華離開台鹽的前一年,由於剛投入15億元在膠原蛋白生技廠、微生物製劑農業生技廠、以及有機感光鼓科技廠,使得業外虧損達2億1000萬元,稅前盈餘則由2000年的3億3000萬元降為2億9000萬元。2002年,鄭寶清接手台鹽後,業外投資開始獲利,由虧損到獲利1億元,稅前盈餘大幅躍進為5億1600萬億元。

余光華被外界稱為國營事業行銷高手,這樣的功力其實源自於各種職場的訓練。1965年,台灣鋁業公司是當時二十四歲的余光華的第一份工作。二十年的時間,他從實習員一路做到副總經理,最多曾一人同時兼任四個廠的廠長。

和余光華熟識超過三十年的陳鎮江,以曾經擔任過台鋁公司業務管理師的經驗指出,台鋁電解廠是工廠中最髒的地方,不但燥熱、還會釋放有毒氣體,現場工作人員都要穿戴厚重的防毒服,工廠內的能見度只有二十公尺。

「三十幾年前,余光華還是台鋁科員時,大家都吃完飯休息了,我卻常常在單身宿舍的樓上看到他穿著膠鞋、全身又黑又髒,從工廠走回宿舍,」陳鎮江印象深刻地說。

「我就像個海綿一樣拚命學、拚命做,」余光華回憶當時的情形指出,六個月後,當時的廠長就對他說,「專家要十年才學得會的功夫,你六個月就沒人能教你了。」

「我爸爸是個很認真的人,他連談戀愛都很認真,」余光華的二女兒余敦慈調皮地形容她的父親。

雖然余光華畢業於成功大學機械系的背景並非管理界的科班出身,然而在台鋁二十年的基礎,以及擔任經濟部專業人員研究中心主任四年三個月的時間,奠定了余光華專業經理人的形象。

「你們只知道我在台鹽名氣大,事實上我打下管理理論基礎是在經濟部專研中心的時候,」余光華說。

台肥轉型的契機

余光華的成功,靠的就是扎實的學習以及宏觀的視野。

現任立法委員、同時也是政治大學金融系教授的殷乃平認為,雖然國內市場萎縮,肥料產品的需求彈性小,「台肥的市場穩定,余光華到台肥後,不需怎麼發揮就會有成績,」殷乃平說。

但是,余光華很早就體認到高市占率和逐年萎縮的肥料市場,既是台肥的優勢,也是最大隱憂。目前國內一百萬噸的肥料市場中,雖然台肥占有74%的市場,但是在加入世貿組織、開放農產品進口、農地釋出政策、以及休耕轉作面積增加等多重衝擊下,肥料市場只能以每下愈況來形容。

「現在是台肥轉型的關鍵時刻,我來的時機剛剛好,再晚半年就完全不行了,」余光華幫台肥規劃進入大陸地區每年約一億一千萬噸的肥料市場,目標鎖定年產值約50億元的高品質肥料市場,並且積極評估大陸陜西地區投資肥料廠的可能性。

肥料本業之外,台肥更積極轉型投入高科技產業,包括生技飲食、生技養殖、光電通訊產品、獨立發電廠、焚化爐等業務。2001年1月台肥新竹電子級化學品工廠已竣工投產,年產量二千五百八十公秉,該產品優先供應國內薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD)下游廠商做為化學清洗液使用。余光華更將原來只有廣輝的單一客戶拓展到三家以上,營業額估計可望從去年的3億元,成長為今年的7億元。

土地資產也是台肥未來潛在利益。雖然台肥和台糖一樣,在全省都擁有雄厚的土地資產,不過台糖主要為農業用地,而台肥則接近都會區,部分甚至在都市之中,例如在中和、南港、基隆、新竹、苗栗、高雄等地,適合用於綜合開發區,處分也較容易。

因此,台肥土地資產已朝向高科技、經貿、專業物流、旅遊休閒園區的規劃。走在台肥的新竹廠區內,余光華自信滿滿地指出,新竹廠區的土地將開發為複合式商業大樓與高科技廠辦園區;南港經貿區C2與C3的土地也已進行開發與招商管理。

許繼文也表示,基隆、北縣、南港的部分土地已改建為臨時停車場,不但享有地價稅由50%降至10%的優惠,一年還可增加約8000萬元的租金收入。目前台肥在基隆、苗栗兩處接近交通要道的土地也已開發為加油站,每年可收取600萬元租金。

整體評估,台肥在台灣的土地總面積約為兩百公頃,1998年三家土地鑑定公司評估台肥土地市價約803億元,若處分後扣除土地增值稅,淨收利益約320億元,加上工業區轉申請為工商綜合區,其開發潛在利益可達百億元以上。由於開發案耗時可能長達四、五年以上,因此,目前台肥土地資產潛在利益雖然豐厚,但近一、兩年內恐怕不易見到成效。

談到國營企業政治任命的問題。余光華坦然地指出,公務人員就是要服從,即使在台鋁和台鹽時,他的營運目標也是規劃自己做到退休為止。「即使今年10月改選,他們不讓我做,我還是要規劃我的,不然就天天等退休好了,」他說。

去年3月28日,台鹽董事長交接典禮當天,股東和員工對余光華的感謝之詞,加上當天早上一位多年好友打電話來鼓勵,讓本來心情平順的余光華忍不住淚灑會場。「民進黨只會欺負余光華這種老實人,」淡江大學管理學院院長陳定國認為對台鹽建樹有功的余光華,不該因政治考量遭到撤換,這對其他國營事業負責人是很不好的示範。

對於有人質疑現任台鹽公司董事長鄭寶清撿了余光華的便宜。鄭寶清解釋,「企業的改變不是一朝一夕的,我是讓A級的台鹽變成A+。余光華董事長是一個很務實的人,他為台鹽打下很好的基礎,而我們把它做得更好。」

鄭寶清也直言,「我是政治任命!政務官就是要負政治責任,人家明天叫我走,拍拍屁股就走人。」

長期觀察國內企業經理人的台大教授趙義隆則持平指出,任何企業的成功是長時期的累積,所以台鹽的成績不見得全是現任者的功勞。因為超過一定規模的營業額一定要靠前人的努力;如果做不好,現任經理人就要負大部份責任。

余光華則坦然表示,「其實是我害了他(指鄭寶清要更加打拚),因為現任的董事長一定要凸顯他比我好。我覺得企業經營應該是前人種樹,後人灌溉。」看來,台鹽的經驗不只讓余光華盡情揮灑專業經理人的本事,更讓他上了一堂寶貴的政治實務學。

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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