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我的優點是固執,缺點也是固執

文 / 刁明芳 江逸之    
2003-04-01
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我的優點是固執,缺點也是固執
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Q:你幫聯想訂的戰略是十年內進入五百強,憑藉的競爭優勢是什麼? 

A:我們現在有三條線,一條是信息終端產品,家用電腦(Home PC)、手機、數碼相機等,個人使用的東西。

另外一個是後台產品,就是網絡、技術架構、服務器(伺服器)、網絡產品、儲存產品、安全產品等等,整個網絡技術設施的建設。

第三就是服務,資訊科技服務(IT service),光有這些設備、硬件不行,尤其現在互聯網應用愈來愈多,資訊科技發展的關鍵點,你得要幫客戶去架構他的網絡;怎麼樣做方案,怎麼樣在網絡的技術上開發應用,這些就是資訊科技服務,愈來愈重要。

我們有這三個大方向,終端產品是當前我們「在碗裡的飯」,也是目前公司主要的業務。後台產品,我們現在正在發展階段,找一個類似比喻就是,「在鍋裡做著的東西」。至於資訊科技服務,我們可能不看最近三至五年,而是看五年以後,才開始能夠對公司產生實質的貢獻,我們說那是更長遠的,用比喻的話就是「在田裡種的」。

回顧以往,我覺得聯想這十年的最大進步就是,一方面打出了自己的品牌,有自我品牌的產品;另外是從一個小公司變成中型公司,國際中型企業,但是我們還是一個比較單一產品的公司。

未來我們希望在規模上,2010年要上到100億美元的規模。第二,技術驅動力,有自己領先的技術,被公眾認同聯想是一個真正高科技的企業,不是組裝式的製造業。第三是產品的多元化,或業務的多元化。當然我們是在資訊科技的領域裡頭多元化,我們不會去搞房地產。

Q:你會比較偏重哪一塊? 

A:「關聯技術」。因為現在的資訊科技業務發展很快,我剛剛提到,我們的終端產品很豐富:個人電腦、手機、掌上電腦、投影機、打印機,但是每樣產品功能比較單一,要協同應用就會遇到不能兼容配置的問題。我們希望將來這些東西能很方便就互聯起來。譬如說手機可以拍照片、收照片,可是這些圖片看起來很費眼睛,當我們發展一些「關聯」的技術之後,我可以把圖片塗在電視機上讓大家看,可以塗在投影機(projector)上,這個就是「關聯」應用。現在有「3C」融合的趨勢,但是融合的話,大家過去的思想都是把所有的東西做在一起,電腦既可以通訊、也可以看電視,電腦(computer)和通訊(communication)、顧客(consumer)3C合一。我們的想法不一樣,這個東西還是可以單獨發展,只要有一個協議在裡面,它可以讓我們很方便地共用資源。前台是這樣,後台也是這樣。現在服務器、應用軟件是後台的關鍵,但是它們也都是垂直關聯,不能共享。所以將來發展技術就必須橫向打開;我所有的伺服器、存儲、網絡可以給所有的應用服務,將來再進一步地發展,發展社會化的資訊科技服務。

現在企業之內的硬件資源,企業與企業間的應用資源、硬件資源是不能共享的,所以有一個叫「網格運算(grid computing)」可以改善,就是像網格一樣,一個一個去把計算能力整合在一起,因而可以提供更大的運用。比如我們中科院買了一台機器,上海某一個科學院也買了一個機器,可以把它們連在一起來做一個更大的計算。如果不是這樣子,資源就會浪費。

Q:照你的說法,聯想未來最大的競爭者應該是IBM? 

A:這樣說吧,我們還是希望自己更像IBM,雖然大家都說,聯想最大的競爭對手是戴爾。我們的理想是要像IBM那樣去做技術,一定要發展自己的核心技術,要在技術上面投入,但不會把工廠認定是製造業,一個標準化的認定是大宗商品(commodity),我們對於資訊科技的未來不是這個看法,不是這樣的認知。所以我們會不斷開發技術、創新技術,在這方面要向IBM學習。

Q:如果要像IBM,多快可以達成? 

A:我們的競爭優勢就是學習精神很強,聯想有一句口號:「每一年,每一天,我們都在進步」。我們認知到自己不是世界上最好的企業,不是樣樣都領先,但是我們覺得一個企業最大的活力就是在於知道自己的不足,然後能夠改進。 

另外就是執行力。聯想的確有很強的執行力,可以說是管理上面的保障。我們有很強的管理能力,怎麼觀察呢? 就是我們設定的目標都能做到,全公司的人說話都是一個模子,我們的一致性非常好。例如提到戰略,大家都能說得出來聯想的戰略是什麼,這個戰略在我的崗位的體現是什麼,不是光說,而是要把它分解,要把它體現在自己的工作上。這一點和我非常重視企業文化的建立很有關連。

Q:聯想的企業文化是什麼? 

A:聯想的員工都聽過我常說的這個故事。我做的第一個生意,是用戶跟我買一個非常高端的機器,當時聯想沒有自己的產品,都是代理。那時候我們有代理昇陽(Sun)的工作站,我記得有一個醫藥管理部門要跟我們買機器,我們就拚命地推銷,這個東西價錢很貴,一台十幾萬(人民幣),那時候一台個人電腦比現在要貴,大概也要兩萬多塊錢。

Q:那你們賣人家要十幾萬? 

A:對,我們賣了以後,我去幫他安裝機器,發現客戶根本要不了這麼高端的設備,他買個人電腦就可以了,他無非是記記帳、打打發票之類的,客戶多花了很多錢在這上面。

當時我們也爭議,是不是要把客戶不需要的東西、多餘的東西也推銷給他?這方面我的觀點很清楚,我們應該賣給客戶最合適他的東西。後來不管在我們做銷售、做產品的時候,都非常考慮客戶的利益,因為這樣才能長久。這個客戶基礎、經營的文化,包括將企業文化傳播出去,讓客戶感覺到,你是什麼樣的公司,這些東西都是我們覺得更重要的事情。我把企業文化看成是我工作中最重要的一部分,除了搞公司戰略外,我花很多時間建立企業文化。從我開始,一級級地,親自往下培訓。

Q:你想建立的共識是什麼? 

A:我們的核心價值觀可歸為四句話:第一為「服務客戶」、第二是「精準求實」;要務實、要用數據說話、要精準。中國人的文化,就某些方面來講,什麼東西都喜歡模模糊糊的——大概吧、可能吧、差不多能做到吧,我們不喜歡這樣。你要做什麼事情,拿數據來;能不能做得到,用一些事實來證明。

第三是「誠信共享」。既要誠信又要團隊合作,因為團隊彼此之間要信任才能運作,所以我把這兩句話放在一起。

最後是「創業創新」,把這一句話放進去時爭議最大。創新是可以理解的,可是創業,公司早已過了創業期,好像只有意識了,但是我們的看法是,企業永遠都在創業,要保持創業時候的激情。

層層往下建立共識 

Q:怎麼保持?常喊口號? 

A:喊口號也是必須的,但是也要不斷從根源上來解決。怎麼樣保持激情?不要讓員工老在一個崗位上做,我們讓員工「輪崗」。

就是公司要不斷發展出新的業務來,讓有能力的人去負責,下面的人也才有升遷的機會。我們甚至鼓勵創業,也有這種案例。譬如某種業務,在公司裡面我們暫時沒有發展這種業務的想法,我們會鼓勵員工先出去做。如果他們做得好,而我們公司到那個時候也需要發展同樣的業務,再把它買回來。

所以我們是鼓勵創業,絕不是嘴巴說說而已。為了建立企業共識,我們請了浙江大學管理學院的院長,帶我們做了一年多,準備了非常多的案例、紀錄,和事件相結合,從總裁開始,一層層地往下培訓。我負責到公司所有的一級主管與總經理,大概有七、八十名,跟他們演講、分析、開培訓課。一天、兩天,大家邊講邊研討,然後一層層地再往下,副總裁負責下面的副總經理,副總經理再負責到下面的經理。文化這種東西,不講出來是起不到作用的,必須講了、去培訓了才能夠深刻地理解。然後每個人再跟自己身邊的事情、身邊的人相關連上,這樣更生動。

Q:最近《執行力》這本書在兩岸的企業界廣為流傳。請問你對《執行力》的解讀? 

A:執行力嚴格說起來就是一致性,企業從上到下的一致性、共識。如果總裁說往某個方向走,副總裁做出修正,底下的人又再各自修正,這個前進的力量不是就分散了?

如果一層層往前推,都是直線在推,這個力量就會很大。當然不可能完全一模一樣,可是每個人都是直線在往前推,就是要讓它做到分力最小,合力最大。

有人說企業僅次於軍隊,是第二有紀律的組織。我們也曾研討過,做企業和做學校有很大的不一樣,和做學者也有很大的不同。

Q:怎麼說? 

A:當我們都是學者時,描述這個杯子看法一定不同。你說它比較圓,我一定說它比較扁,每個人都要找到自己的特色,不然沒有立足點。但是由企業來描述這個杯子,從總裁到最基本的員工大家的描述都要一致,才有合力。

所以講到執行,的確是苦功夫。企業戰略很重要,沒有戰略的話,只怕各部門會各行其是,一定要制定出戰略,讓大家往同一個方向進行。

對已經達到一定層次的企業,有沒有一個絕對好或壞的戰略?我認為是沒有。重要的是,你這個戰略是不是得到堅決的貫徹落實。你只要做出來了,做到原先設想的程度,它就是好的;你做不出來,它就是失敗的。

Q:請問以後兩岸資訊科技產業的互動模式? 

A:我覺得既要互相學習,又要互補。

大陸廠商現在有得天獨厚的品牌優勢,因為有很好的巿場基礎,大規模的巿場基礎。台灣廠商在製造業方面很強,有些企業在研發(R&D)方面也有很大的投入,所以這些方面我覺得都恰好是一個互補。因為將來的品牌行銷已離不開物流(logistic)軟度,台灣廠商從代工、製造走到全球布局,這對我們是很好的議題,所以我們在這些方面都會積極去尋求合作,包括將來的一些業務,因為規模很大,對產品線的要求非常高。像聯想這樣的品牌廠商,只靠一家的力量可能提供不了那麼多豐富的產品,所以這個也是我每年要跑一跑台灣的原因;選擇好的合作廠商、合作產品,來補充我們的不足。這並不是因為我們自己不去開發新產品,不重視技術,而是因為可達成非常好的互補。

Q:你這次訪台,聽說拜訪了二十多家廠商,很辛苦? 

A:還好,過去聯想在歐美地區做路演(Road Show)時候,在紐約、舊金山、倫敦每一天八場次,一路演給人家看,連用餐時間都排上了。

Q:十五年來,你在資訊科技產業的經營心得? 

A:我從1988年進入聯想之後,最大的感觸就是,資訊科技產業的變化實在太大,資訊科技產業每三個月就等於是過了一年。

Q:常有傳聞聯想要將總部搬遷到上海,有沒有這回事? 

A:近期,聯想的確在上海的投資比較多,但是中國的資訊科技中心仍然還在北京,一些大型的資訊科技企業的總部都設在北京地區,像是聯想、北大方正、TCL、清華同方等都在北京。

Q:你覺得現在上海的投資環境如何? 

A:最近很多台商都往上海移動,珠三角、長三角變成了中國的製造業重心,但是中國的資訊科技中心仍然在北京。

Q:談談你的出身背景? 

A:我祖籍浙江,但我是在安徽出生,安徽最出名的就是徽商,像是清朝的紅頂商人胡雪巖就是徽商。我父親是醫生,傳聞說我出生農家是不正確。

Q:你怎麼看上海人? 

A:上海人很精明,但是太精明不見得很好,所以你看上海出不了大企業家。不像北京人,比較大氣。(編按:楊元慶在1988年獲得中國科技大學計算機科學系碩士後,就到北京聯想任職至今。)

Q:你工作壓力這麼大,平時用什麼方法解壓? 

A:最好紓解壓力的辦法就是不去想壓力,覺得做事很有趣,保有興趣去做任何一件事情,那你就感覺壓力小了。不要強迫自己去做不喜歡的事。 

Q:最後一個問題,你怎麼看自己的優缺點? 

A:我覺得我最大的優點是固執,最大的缺點也是固執。優點的固執是比較韌性、不達目標誓不罷休。缺點的固執,就是有時候固執不在點子上,可能未必能把事情看得很真切,包括有的時候容易急躁。(黃駿元整理)

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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