Q：你幫聯想訂的戰略是十年內進入五百強，憑藉的競爭優勢是什麼？
A：我們現在有三條線，一條是信息終端產品，家用電腦（Home PC）、手機、數碼相機等，個人使用的東西。
另外一個是後台產品，就是網絡、技術架構、服務器（伺服器）、網絡產品、儲存產品、安全產品等等，整個網絡技術設施的建設。
第三就是服務，資訊科技服務（IT service），光有這些設備、硬件不行，尤其現在互聯網應用愈來愈多，資訊科技發展的關鍵點，你得要幫客戶去架構他的網絡；怎麼樣做方案，怎麼樣在網絡的技術上開發應用，這些就是資訊科技服務，愈來愈重要。
我們有這三個大方向，終端產品是當前我們「在碗裡的飯」，也是目前公司主要的業務。後台產品，我們現在正在發展階段，找一個類似比喻就是，「在鍋裡做著的東西」。至於資訊科技服務，我們可能不看最近三至五年，而是看五年以後，才開始能夠對公司產生實質的貢獻，我們說那是更長遠的，用比喻的話就是「在田裡種的」。
回顧以往，我覺得聯想這十年的最大進步就是，一方面打出了自己的品牌，有自我品牌的產品；另外是從一個小公司變成中型公司，國際中型企業，但是我們還是一個比較單一產品的公司。
未來我們希望在規模上，2010年要上到100億美元的規模。第二，技術驅動力，有自己領先的技術，被公眾認同聯想是一個真正高科技的企業，不是組裝式的製造業。第三是產品的多元化，或業務的多元化。當然我們是在資訊科技的領域裡頭多元化，我們不會去搞房地產。
Q：你會比較偏重哪一塊？
A：「關聯技術」。因為現在的資訊科技業務發展很快，我剛剛提到，我們的終端產品很豐富：個人電腦、手機、掌上電腦、投影機、打印機，但是每樣產品功能比較單一，要協同應用就會遇到不能兼容配置的問題。我們希望將來這些東西能很方便就互聯起來。譬如說手機可以拍照片、收照片，可是這些圖片看起來很費眼睛，當我們發展一些「關聯」的技術之後，我可以把圖片塗在電視機上讓大家看，可以塗在投影機（projector）上，這個就是「關聯」應用。現在有「3C」融合的趨勢，但是融合的話，大家過去的思想都是把所有的東西做在一起，電腦既可以通訊、也可以看電視，電腦（computer）和通訊（communication）、顧客（consumer）3C合一。我們的想法不一樣，這個東西還是可以單獨發展，只要有一個協議在裡面，它可以讓我們很方便地共用資源。前台是這樣，後台也是這樣。現在服務器、應用軟件是後台的關鍵，但是它們也都是垂直關聯，不能共享。所以將來發展技術就必須橫向打開；我所有的伺服器、存儲、網絡可以給所有的應用服務，將來再進一步地發展，發展社會化的資訊科技服務。
現在企業之內的硬件資源，企業與企業間的應用資源、硬件資源是不能共享的，所以有一個叫「網格運算（grid computing）」可以改善，就是像網格一樣，一個一個去把計算能力整合在一起，因而可以提供更大的運用。比如我們中科院買了一台機器，上海某一個科學院也買了一個機器，可以把它們連在一起來做一個更大的計算。如果不是這樣子，資源就會浪費。
Q：照你的說法，聯想未來最大的競爭者應該是IBM？
A：這樣說吧，我們還是希望自己更像IBM，雖然大家都說，聯想最大的競爭對手是戴爾。我們的理想是要像IBM那樣去做技術，一定要發展自己的核心技術，要在技術上面投入，但不會把工廠認定是製造業，一個標準化的認定是大宗商品（commodity），我們對於資訊科技的未來不是這個看法，不是這樣的認知。所以我們會不斷開發技術、創新技術，在這方面要向IBM學習。
Q：如果要像IBM，多快可以達成？
A：我們的競爭優勢就是學習精神很強，聯想有一句口號：「每一年，每一天，我們都在進步」。我們認知到自己不是世界上最好的企業，不是樣樣都領先，但是我們覺得一個企業最大的活力就是在於知道自己的不足，然後能夠改進。
另外就是執行力。聯想的確有很強的執行力，可以說是管理上面的保障。我們有很強的管理能力，怎麼觀察呢？ 就是我們設定的目標都能做到，全公司的人說話都是一個模子，我們的一致性非常好。例如提到戰略，大家都能說得出來聯想的戰略是什麼，這個戰略在我的崗位的體現是什麼，不是光說，而是要把它分解，要把它體現在自己的工作上。這一點和我非常重視企業文化的建立很有關連。
Q：聯想的企業文化是什麼？
A：聯想的員工都聽過我常說的這個故事。我做的第一個生意，是用戶跟我買一個非常高端的機器，當時聯想沒有自己的產品，都是代理。那時候我們有代理昇陽（Sun）的工作站，我記得有一個醫藥管理部門要跟我們買機器，我們就拚命地推銷，這個東西價錢很貴，一台十幾萬（人民幣），那時候一台個人電腦比現在要貴，大概也要兩萬多塊錢。
Q：那你們賣人家要十幾萬？
A：對，我們賣了以後，我去幫他安裝機器，發現客戶根本要不了這麼高端的設備，他買個人電腦就可以了，他無非是記記帳、打打發票之類的，客戶多花了很多錢在這上面。
當時我們也爭議，是不是要把客戶不需要的東西、多餘的東西也推銷給他？這方面我的觀點很清楚，我們應該賣給客戶最合適他的東西。後來不管在我們做銷售、做產品的時候，都非常考慮客戶的利益，因為這樣才能長久。這個客戶基礎、經營的文化，包括將企業文化傳播出去，讓客戶感覺到，你是什麼樣的公司，這些東西都是我們覺得更重要的事情。我把企業文化看成是我工作中最重要的一部分，除了搞公司戰略外，我花很多時間建立企業文化。從我開始，一級級地，親自往下培訓。
Q：你想建立的共識是什麼？
A：我們的核心價值觀可歸為四句話：第一為「服務客戶」、第二是「精準求實」；要務實、要用數據說話、要精準。中國人的文化，就某些方面來講，什麼東西都喜歡模模糊糊的——大概吧、可能吧、差不多能做到吧，我們不喜歡這樣。你要做什麼事情，拿數據來；能不能做得到，用一些事實來證明。
第三是「誠信共享」。既要誠信又要團隊合作，因為團隊彼此之間要信任才能運作，所以我把這兩句話放在一起。
最後是「創業創新」，把這一句話放進去時爭議最大。創新是可以理解的，可是創業，公司早已過了創業期，好像只有意識了，但是我們的看法是，企業永遠都在創業，要保持創業時候的激情。
層層往下建立共識
Q：怎麼保持？常喊口號？
A：喊口號也是必須的，但是也要不斷從根源上來解決。怎麼樣保持激情？不要讓員工老在一個崗位上做，我們讓員工「輪崗」。
就是公司要不斷發展出新的業務來，讓有能力的人去負責，下面的人也才有升遷的機會。我們甚至鼓勵創業，也有這種案例。譬如某種業務，在公司裡面我們暫時沒有發展這種業務的想法，我們會鼓勵員工先出去做。如果他們做得好，而我們公司到那個時候也需要發展同樣的業務，再把它買回來。
所以我們是鼓勵創業，絕不是嘴巴說說而已。為了建立企業共識，我們請了浙江大學管理學院的院長，帶我們做了一年多，準備了非常多的案例、紀錄，和事件相結合，從總裁開始，一層層地往下培訓。我負責到公司所有的一級主管與總經理，大概有七、八十名，跟他們演講、分析、開培訓課。一天、兩天，大家邊講邊研討，然後一層層地再往下，副總裁負責下面的副總經理，副總經理再負責到下面的經理。文化這種東西，不講出來是起不到作用的，必須講了、去培訓了才能夠深刻地理解。然後每個人再跟自己身邊的事情、身邊的人相關連上，這樣更生動。
Q：最近《執行力》這本書在兩岸的企業界廣為流傳。請問你對《執行力》的解讀？
A：執行力嚴格說起來就是一致性，企業從上到下的一致性、共識。如果總裁說往某個方向走，副總裁做出修正，底下的人又再各自修正，這個前進的力量不是就分散了？
如果一層層往前推，都是直線在推，這個力量就會很大。當然不可能完全一模一樣，可是每個人都是直線在往前推，就是要讓它做到分力最小，合力最大。
有人說企業僅次於軍隊，是第二有紀律的組織。我們也曾研討過，做企業和做學校有很大的不一樣，和做學者也有很大的不同。
Q：怎麼說？
A：當我們都是學者時，描述這個杯子看法一定不同。你說它比較圓，我一定說它比較扁，每個人都要找到自己的特色，不然沒有立足點。但是由企業來描述這個杯子，從總裁到最基本的員工大家的描述都要一致，才有合力。
所以講到執行，的確是苦功夫。企業戰略很重要，沒有戰略的話，只怕各部門會各行其是，一定要制定出戰略，讓大家往同一個方向進行。
對已經達到一定層次的企業，有沒有一個絕對好或壞的戰略？我認為是沒有。重要的是，你這個戰略是不是得到堅決的貫徹落實。你只要做出來了，做到原先設想的程度，它就是好的；你做不出來，它就是失敗的。
Q：請問以後兩岸資訊科技產業的互動模式？
A：我覺得既要互相學習，又要互補。
大陸廠商現在有得天獨厚的品牌優勢，因為有很好的巿場基礎，大規模的巿場基礎。台灣廠商在製造業方面很強，有些企業在研發（R&D）方面也有很大的投入，所以這些方面我覺得都恰好是一個互補。因為將來的品牌行銷已離不開物流（logistic）軟度，台灣廠商從代工、製造走到全球布局，這對我們是很好的議題，所以我們在這些方面都會積極去尋求合作，包括將來的一些業務，因為規模很大，對產品線的要求非常高。像聯想這樣的品牌廠商，只靠一家的力量可能提供不了那麼多豐富的產品，所以這個也是我每年要跑一跑台灣的原因；選擇好的合作廠商、合作產品，來補充我們的不足。這並不是因為我們自己不去開發新產品，不重視技術，而是因為可達成非常好的互補。
Q：你這次訪台，聽說拜訪了二十多家廠商，很辛苦？
A：還好，過去聯想在歐美地區做路演（Road Show）時候，在紐約、舊金山、倫敦每一天八場次，一路演給人家看，連用餐時間都排上了。
Q：十五年來，你在資訊科技產業的經營心得？
A：我從1988年進入聯想之後，最大的感觸就是，資訊科技產業的變化實在太大，資訊科技產業每三個月就等於是過了一年。
Q：常有傳聞聯想要將總部搬遷到上海，有沒有這回事？
A：近期，聯想的確在上海的投資比較多，但是中國的資訊科技中心仍然還在北京，一些大型的資訊科技企業的總部都設在北京地區，像是聯想、北大方正、TCL、清華同方等都在北京。
Q：你覺得現在上海的投資環境如何？
A：最近很多台商都往上海移動，珠三角、長三角變成了中國的製造業重心，但是中國的資訊科技中心仍然在北京。
Q：談談你的出身背景？
A：我祖籍浙江，但我是在安徽出生，安徽最出名的就是徽商，像是清朝的紅頂商人胡雪巖就是徽商。我父親是醫生，傳聞說我出生農家是不正確。
Q：你怎麼看上海人？
A：上海人很精明，但是太精明不見得很好，所以你看上海出不了大企業家。不像北京人，比較大氣。（編按：楊元慶在1988年獲得中國科技大學計算機科學系碩士後，就到北京聯想任職至今。）
Q：你工作壓力這麼大，平時用什麼方法解壓？
A：最好紓解壓力的辦法就是不去想壓力，覺得做事很有趣，保有興趣去做任何一件事情，那你就感覺壓力小了。不要強迫自己去做不喜歡的事。
Q：最後一個問題，你怎麼看自己的優缺點？
A：我覺得我最大的優點是固執，最大的缺點也是固執。優點的固執是比較韌性、不達目標誓不罷休。缺點的固執，就是有時候固執不在點子上，可能未必能把事情看得很真切，包括有的時候容易急躁。（黃駿元整理）
