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鍾琴 學會做人,才能做事

文 / 羅詩誠    
2003-04-01
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鍾琴 學會做人,才能做事
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週日下午,走進忠孝東路上的太平洋崇光百貨公司董事長辦公室,辦公桌上靜置了一本《服務行銷》,會客桌上也層疊十餘種坊間流行的中、日文時尚雜誌。「我要趕快惡補一下這些年輕人的資訊,」前行政院政務委員、現任太平洋崇光百貨公司董事長鍾琴說。

從學者、政務官轉戰商界,鍾琴把原本燙鬈的長髮削成俐落短髮,眉梢下更見兩道祖母綠色的眼影。

職務不同的鍾琴,外型丕變,不變的是她的行事風格,而這正是被遠東集團董事長徐旭東慧眼選中的最重要原因。「鍾琴是一位做事有能力、工作態度正確,有責任感的政務官,」徐旭東談到他對鍾琴的觀察。

從經濟學者出身的鍾琴,跨入政壇,擔任行政院新聞局長、政務委員,如今人生再次轉彎,走入企業界,每次急停的轉折,總讓媒體版面沸沸揚揚。

這次,媒體關注的是,沒有產業經驗的鍾琴,可能是位「名義董事長」。但因投資嘉惠電廠,才得以見識鍾琴勤快、伶俐的行事風格的徐旭東笑得坦然,「她不會是名義董事長,因為她是行動董事長。」

美麗加上執行力,是鍾琴的特質。一笑起來,鍾琴的臉頰上盪著兩道深深的笑渦,讓她看來很有親和力。早在小學時,因為做事快又好,還被讚賞為「老師的大腦」。為期二十一個月的政壇生涯,更在媒體上贏得「拚命三郎」的形容。

2000年4月鍾琴自中華經濟研究院轉任新聞局長,五個多月的任期,鍾琴每天凌晨五點起床整裝待發,除修改「有線廣播電視法」外,更快刀斬亂麻促使新聞局轄下虧損中的《台灣新生報》比原訂時程提早六個月完成民營化。

隨後轉任政務委員,近十六個月的時間,鍾琴審查了包括各界關注的金融控股公司法、企業併購法等三十五個法案。法案審查期間,通常各委員兩個星期開一次會,但鍾琴卻是一個星期開五次。「總是人仰馬翻的,讓我覺得很不好意思,」她笑著說。

每遇指派任務,鍾琴也總是上山下海展現執行力。在擔任南部聯合服務中心主任時,為能隨時聽取南部地方人士的意見,每個星期三天兩夜的南部行程,鍾琴每每就在南部辦公室中的休息室過夜。

2000年9月,經濟部長林信義巡視嘉義縣嘉惠電廠,突遇地方民眾抗爭,林信義10月指示成立行政院電力供應小組,擔負協調任務。出任召集人的鍾琴除上山下海巡視各地電廠外,在嘉惠電廠環評審查通過後,11月透過宣導、協調及公權力展現,從小組成立至解決紛爭、推動復工時間不超過兩個月,「她的確很有魄力,」徐旭東說。

先做大人再做大事

當初抱持著有所「為」的期待而入官場走一回的鍾琴,生涯轉彎,帶走的則是對執行力的體悟。

從屢見不鮮的公安及環保抗爭事件中反思,鍾琴從中捕捉執行力不彰的盲點。「在推動產業結構轉型的過程中,總會出現抗爭事件阻撓,這都是因為執行力的問題,」她說。

部門間的權責不分及分權對立是亟欲打通的關節。鍾琴發現,各部門間若是權責不分,容易形成互踢皮球,推諉卸責的狀況;倘若分權過於清楚,卻又往往各自悶頭自掃門前雪。「我當時就思索政府部門間各種不同的界面要如何整合?因為一個好的構想,往往需要很多環節配合才能完成,」她說。

縝密的事前規劃,應做為落實執行力的第一步。鍾琴認為從構想出來,到規劃、完成初步的草圖,再到各種功能的搭配和聯繫,以及給予充分支援和授權解決預測出的困難點,事先若能建立一個全盤、顧及各種細節的規劃,在執行面表現的成果就能更好。「這是team work(團隊合作),team work的概念絕對跑不了!」她說。

鍾琴帶著執行力前進企業界,「進來前她就告訴我們這是full time job,不過不是『全職工作』,而是『全時工作』,」董事長特別助理彭振宇說。

即便新手上路,首先要求的就是事前規劃的細膩。

今年春節前後,鍾琴擬了些題目與兩位助理進行非正式計畫的沙盤推演,推演過程中,鍾琴要求每一細項、程序都必須臚列出來,甚至連經費也必須估計。「粗估經費是不難,但以往只有在實戰中才會被要求細算。但她認為即使是假想,也必須很仔細要求,」彭振宇表示。

而今人生此番轉折,總認自己與常人「規格」不同,不善於處理人際關係的鍾琴,認為未來最大的挑戰還是在「人」。「國父說,不要做大官,要做大事,我高中時就說,還要先會做『大人』,意思是先把『人』做好,就會做大事,」她透露自己學生時代就流露出個性中的不羈,總有一些「與眾不同」的想法。

「領導統御」是未來最棘手的關卡。「策略、業務瞭解及財務應該不難,如何帶人倒是我從小就覺得棘手的問題。領導統御,我想就要靠誠懇和技巧了,」她說。

3月8日,鍾琴第一次與眾多員工公開談話,談話中她強調勞資無階級之別,僅是不同階層在不同崗位,為共同目的發揮不同功能而已。「我告訴大家,包括我在內,都是幫股東打工的,」言談間不脫她學者的本質。

儘管外界質疑,從無商場經驗的她能否挑起新職務的重責。天蠍座、O形的鍾琴卻是自信滿滿,「我稱這是阿Q星座,韌性很強,我可以走到很低潮,但不會崩潰;即便被打得很慘,我也還會站在那裡,」她說。

上任第一天,鍾琴在太平洋崇光百貨忠孝本館巡視,連日來與六位高階主管各別細談業務兩、三個小時;時尚秀場中,鍾琴更以百貨人的姿態,頻頻現身。

她選擇認真,做為迎接新挑戰的開始。

生命第二度轉彎

鍾琴:新的衝擊,

我不怕!

Q:妳大膽地投入企業界,覺得自己已經準備好了嗎?

A:上崗位時就做準備,決策時已準備好了。其實去年底,遠東集團跟我談這件事,我先請遠東集團給我財務、股權結構等資料,做最基本的評估。

Q:妳認為比較容易碰到的挑戰是什麼?

A:我覺得企業策略應該不難、業務的瞭解不難、財務的調度也不難,因為這不是我在做,而是有企業集團在支持。策略對了,財務的支援應該不難,我想應該是領導統御比較辛苦。

Q:請比較企業與政府的運作有什麼不同?

A:這是技巧的問題。以執行力來說,我比較強調的重點是從構想出來、到規劃、初步的草圖,再到各種功能的搭配和聯繫,若可以事先想到,總比完全沒想到好,在執行面的表現成果會更好。

企業和政府都是團隊合作,政府是團隊中有團隊!而「人」是團隊合作裡最根本的問題,也是核心問題;如果人有問題,策略再好、財務再好也是枉然。

因為有機會擔任公職,也讓我感覺陳水扁政府很有心,只是,自政黨輪替後我參與的感覺是「交接非常重要」。交接的程度愈高、愈完整,新政府的效益更高。

Q:如何看待自己從學界、政界再到企業界角色的轉變?

A: 我覺得自己與別人不太一樣,也不太會交朋友。有點格格不入,談事情、辦交涉都沒有什麼問題,但是難交朋友。外界對我的印象是多重的,有人覺得我很保守、有人覺得我有些不羈。

踏入政界其實很辛苦,政界很複雜,我的個性其實一點都不複雜,我是有所「為」而來的。新的經驗難免有新的衝擊,我知道,我也不怕。

Q:妳對太平洋崇光百貨到大陸布局有何看法?

A:就目前環境來說,要投資仍需審慎,並不是把網子撒得很大就一定有好處。

太平洋崇光百貨在全球已經有九個點,遠東集團透過取得股權後,正式經營大陸市場。我們不急於擴張很多的點,而是求更高的效益。希望能要求比較精緻的成長,不只是營收擴大,而是績效要出來。第一步,我們會讓管理制度化,並和台灣整套的管理接軌,也因此可以針對地點及投資內容做出更具體的評估。

Q:擔任學者期間,妳對兩岸產業做過分析,但甚少著墨於零售業,請問你如何看待大陸零售業市場?

A:零售是一個分餅的問題,餅會長大,但是是將過去的國營體系和地方體系(中資)分過來,分餅會在中共入會之後愈來愈公平。但是相對地,來搶餅的競爭者(player),也就是國際級的業者,會進來和我們競爭。

過去,除了做我們伙伴的日資,國際級的業者並沒有到台灣來,這會是一種新的經驗。

Q:未來在公司內妳給自己的定位,或是對自己的期許?

A:遠東的專業經營團隊是很強的,以忠孝本店來看,在現有結構下的營運,所有的細節,從促銷宣傳,一直到廠商的接觸面,我都可以不過問,我要做的只是多瞭解一下,換一種經營方式的話有什麼要改?我覺得這個團隊專業能力很夠,除了一套很好的制度和流程外,還要加上「很強烈的直覺」,才能在同業競爭中表現突出,畢竟,國內的百貨業都是走日系風格。

未來在大陸也許就用這個風格,也許會改變,因為有充裕的空間讓我們一試。如果真的需要同國際的業者競爭,並有所區分,那也許需要嘗試不同風格。這一點對於專業團隊來說是極新的挑戰。

Q:很好奇徐旭東先生為什麼會請妳出任董事長?

A:關於這一點我就不清楚了,你們應該去訪問徐旭東先生本人。我只能猜測他是怎麼想的,但這並沒多大的意義。

Q:外界解讀妳就任董事長一職是因為政治上的考量?

A:我無從確定。我不會去問這個問題,問了也不一定會有答案,我自己的認知中沒有這種邏輯,這是不合邏輯的。還有人說我在國外就攀龍附鳳,結交宗才怡、新光醫院董事長夫人,我和她們素昧平生!真正的原因我不清楚,也不想去追問。

我很喜歡羅曼.羅蘭的一句話:「一個人要成為偉大,而非顯得偉大,」自己真正是什麼,才是最重要的。(楊永妙、羅詩城採訪,裴凡強整理)

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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