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周理平 打敗不景氣

文 / 江逸之    
2003-03-01
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周理平 打敗不景氣
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十三年前的冬天,周理平遭遇到生命中最難堪的中年失業窘境;十三年後,周理平帶領聚陽實業締造了國內紡織業獲利最高的紀錄,2002年營收新台幣60億400萬元、EPS(每股盈餘)高達6.48元,稱霸台灣成衣產業界。

儘管全台颳起一陣陣寒風刺骨的不景氣暴風,但聚陽實業這家成衣廠,居然衝破不景氣的迷霧,並在2003年初發出十三個月的年終獎金,不知羨煞了多少朝不保夕的上班族。

雖說,成衣業已是日薄西山的產業,但只要用心經營,仍是一顆璀璨亮眼的明星。

其中,聚陽就是由一群失業的高階主管集體創業的成果。樂觀、開朗的周理平,更是這個經營團隊的靈魂人物。

走進位於台北市中山北路二段的聚陽辦公室,有如進入流行女裝的天堂。

展示櫥窗裡的模特兒,穿著當季最流行的針織服飾,一旁還展示各種質料輕柔的布料;走廊一側的會議室,門口的會議室使用登記表上,清楚寫著下午三點威瑪(Wal-Mart)、五點K-Mart……。會議室裡外,員工忙著準備與國外客戶開會的樣品衣。

產業外移,頓失舞台

聚陽繳出亮麗成績單的背後,是二十多人中年集體失業的悲慘故事。

二十多年前,成衣業在台灣曾經盛極一時。

1975年,剛從部隊退伍的周理平恭逢其盛,投入當時最紅的成衣業。憑藉苦幹實幹的精神,在短短十四年內,從福星製衣廠的基層廠務員工,一路爬升為德式馬成衣總經理。

但是台灣成衣業的好景不長,從1986年開始新台幣快速升值,工資上漲與勞工短缺,迫使許多的台灣成衣廠商迅速關廠倒閉。

周理平眼看著新台幣升值像是搭雲霄飛車,一路從新台幣40元兌換1美元,火速升值到26元。所有的成衣廠為求生存,紛紛移往東南亞等低成本的生產據點。此刻的周理平,也是充滿無奈且無助。

當時,德式馬在面臨台灣製造成本節節高升的狀況下,決定將成衣廠外移到菲律賓,並且將台灣的所有廠區關閉。

在台灣與海外的營運規模一消一漲之際,當時擔任德式馬總經理的周理平,立即面臨到失業的危機。「台灣的營運規模愈來愈萎縮,專業經理人的發揮空間漸漸喪失,」周理平形容當時人心惶惶的心境。

1979年底,三十九歲的周理平做出痛苦的決定,毅然與二十多位員工選擇離開德式馬。哪裡跌倒,要從哪裡爬起來。

頓失工作舞台的周理平,並不因為失業而懷憂喪志。

雖然面對中年失業的困境,家中還有兩個小孩嗷嗷待哺,周理平仍捨不得這群工作近十年的團隊就此解散,決定與十多位失業員工,再度投入成衣業,一起創造新天地。

面對江河日下的台灣成衣業,任誰都不相信成衣業還有前途。但周理平堅信成衣業只要好好經營,仍然前景可期。

「當時,我們只有人、理想、膽子,但是就是沒有錢,」聚陽實業副總經理王謙回憶起創業初期的狀況。

終於,這個不到二十人的創業團隊,東湊西借地募集到初期創業資金800萬元,1980年1月另起爐灶,成立聚陽實業,邁出創業的第一步。

定位為設計、製造服務業

有鑑於台灣的成衣產業由極盛而轉衰的慘痛教訓,聚陽決定要走出一條不同於傳統成衣廠的經營模式。

周理平觀察,台灣的成衣業大都承接低價、大量的訂單,並且多以單一的款式為主,但是隨著中美洲、東南亞等地的成衣廠積極搶單,國內成衣廠生存空間遭受擠壓。定位為快速反應的製造服務業,是聚陽邁向成功的第一步。

為避免台灣成衣業的重蹈覆轍,聚陽從一開始就採取客源、產品種類、生產基地分散的原則,產品定位是以中價位、流行、多元化的女裝為主,客戶鎖定美國的大型品牌商。目前,美國前十大零售商中,有Wal-Mart、Target、GAP、K-Mart、Kohl’s等八家是聚陽實業的主力客戶。

在全球布局方面,聚陽以台灣的廠區做為新產品、新製程測試中心,將台灣經驗輻射到菲律賓、薩爾瓦多、印尼、越南、柬埔寨、中國大陸等六個國家成衣廠。例如,2002年,聚陽爭取到美國最大的嬰兒服廠商Carters,但由於製作嬰兒服對於機器的維修、用料與潔淨需求都很高,聚陽規劃由台灣廠區先行做一季的試量產,確定相關製程之後,於2002年第四季,才將新製程技術複製到大陸與菲律賓生產線。

流行服飾代表時效,哪家廠商能夠在最短的時間內,將當季的流行服飾推到市場,就可以獲得最大的利潤。周理平分析,過去的流行商品,從產品構思到進店鋪銷售,大約需要六至十二個月時間;但是現在卻是壓縮到只要四至六個月,甚至壓縮到更短時間之內。

此外,多元化的產品線也加重了快速反應的壓力,聚陽的產品線包括褲子、上衣、睡衣、針織衫。聚陽加強生產線的彈性,透過七個國家的生產線運籌,不管客戶要什麼,生產線都能很快調整過來。

聚陽的營運模式,與傳統的成衣業迥異,一般的台灣成衣廠都是單純的接單、生產的模式,很少參與客戶的前端產品設計;但是聚陽卻是從客戶在設計服飾的階段,就積極參與協同設計,提供客戶設計、製造的完整服務。王謙舉例,在接到客戶的產品研發企劃案之後,聚陽只有七至十天的作業時間,找到符合客戶的材質、設計,還要把設計概念做成實體的樣品。「聚陽賣的是時間與服務,」周理平強調。

聚陽擅長為客戶引進新材料或新設計,找出最低廉的製程方法。「聚陽最厲害的地方,就是把幾百美元的東西,轉化成十多美元的產品,但是不會失去質感與流行感,」周理平自豪地說。

周理平解釋,因為服裝設計師在設計階段,是不會管衣服的原料價格;但是這樣原始設計的衣服要幾百美元,必須要轉換成幾十美元的價格,才能被消費者所接受。

導入企業資源整合系統

目前成衣業也悄悄掀起一場資訊大戰。一般認為成衣業是技術層次不高的產業,其實不然,成衣業牽涉到許多的布料、色彩、配件、剪裁等變化,常牽一髮而動全身。「誰能快速反應客戶的需求,就變成決勝的關鍵,」王謙說。

由於洞悉成衣業高度客製化的特性,讓聚陽領先其他競爭對手,提前建置企業e化。

為了打通從訂單、產品設計、原料採購、製造的中樞神經,成功大學工業管理系畢業的周理平發揮了管理長才,大刀闊斧地在1997年開始,耗資超過新台幣7000萬元,導入ERP(企業資源規劃系統),並且培養三十多人的資訊團隊,規劃客製化的資訊系統。

目前,聚陽靠著企業資源整合系統來協助管理,並且參與美國客戶的網路競標,已經漸漸呈現成效。周理平指出,聚陽對於成本的管理很精確,每個業務、研發人員都知道每一張訂單會賺多少錢,這是因為聚陽在每個環節都做好成本的管理。

從訂單一進來之後,聚陽的業務人員立刻藉由資訊系統,迅速瞭解成本架構;採購人員也透過資訊系統,分析訂貨狀況、產品線的現況,並且對於材料的採購成本與銷售預測,進行精確掌控。「聚陽常常會有人拿著業務人員的資料,詢問這個訂單為何達不到這個預期結果,」周理平說。

2003年,將是聚陽e化的關鍵年,周理平規劃2003年底完成所有七個國家的廠區的e化作業。「屆時,聚陽才真的做到立足台灣,運籌全球的地步,」周理平強調,企業e化將建立起聚陽衝向年營收百億元的基石。

創業十三年來,從失業到創業成功的周理平靠著不屈服的毅力,與樂觀進取的精神,不僅克服了中年失業的難關,也更開拓了事業的第二春。

本文出自 2003 / 03 月號

第201期遠見雜誌

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