十三年前的冬天，周理平遭遇到生命中最難堪的中年失業窘境；十三年後，周理平帶領聚陽實業締造了國內紡織業獲利最高的紀錄，2002年營收新台幣60億400萬元、EPS（每股盈餘）高達6.48元，稱霸台灣成衣產業界。
儘管全台颳起一陣陣寒風刺骨的不景氣暴風，但聚陽實業這家成衣廠，居然衝破不景氣的迷霧，並在2003年初發出十三個月的年終獎金，不知羨煞了多少朝不保夕的上班族。
雖說，成衣業已是日薄西山的產業，但只要用心經營，仍是一顆璀璨亮眼的明星。
其中，聚陽就是由一群失業的高階主管集體創業的成果。樂觀、開朗的周理平，更是這個經營團隊的靈魂人物。
走進位於台北市中山北路二段的聚陽辦公室，有如進入流行女裝的天堂。
展示櫥窗裡的模特兒，穿著當季最流行的針織服飾，一旁還展示各種質料輕柔的布料；走廊一側的會議室，門口的會議室使用登記表上，清楚寫著下午三點威瑪（Wal-Mart）、五點K-Mart……。會議室裡外，員工忙著準備與國外客戶開會的樣品衣。
產業外移，頓失舞台
聚陽繳出亮麗成績單的背後，是二十多人中年集體失業的悲慘故事。
二十多年前，成衣業在台灣曾經盛極一時。
1975年，剛從部隊退伍的周理平恭逢其盛，投入當時最紅的成衣業。憑藉苦幹實幹的精神，在短短十四年內，從福星製衣廠的基層廠務員工，一路爬升為德式馬成衣總經理。
但是台灣成衣業的好景不長，從1986年開始新台幣快速升值，工資上漲與勞工短缺，迫使許多的台灣成衣廠商迅速關廠倒閉。
周理平眼看著新台幣升值像是搭雲霄飛車，一路從新台幣40元兌換1美元，火速升值到26元。所有的成衣廠為求生存，紛紛移往東南亞等低成本的生產據點。此刻的周理平，也是充滿無奈且無助。
當時，德式馬在面臨台灣製造成本節節高升的狀況下，決定將成衣廠外移到菲律賓，並且將台灣的所有廠區關閉。
在台灣與海外的營運規模一消一漲之際，當時擔任德式馬總經理的周理平，立即面臨到失業的危機。「台灣的營運規模愈來愈萎縮，專業經理人的發揮空間漸漸喪失，」周理平形容當時人心惶惶的心境。
1979年底，三十九歲的周理平做出痛苦的決定，毅然與二十多位員工選擇離開德式馬。哪裡跌倒，要從哪裡爬起來。
頓失工作舞台的周理平，並不因為失業而懷憂喪志。
雖然面對中年失業的困境，家中還有兩個小孩嗷嗷待哺，周理平仍捨不得這群工作近十年的團隊就此解散，決定與十多位失業員工，再度投入成衣業，一起創造新天地。
面對江河日下的台灣成衣業，任誰都不相信成衣業還有前途。但周理平堅信成衣業只要好好經營，仍然前景可期。
「當時，我們只有人、理想、膽子，但是就是沒有錢，」聚陽實業副總經理王謙回憶起創業初期的狀況。
終於，這個不到二十人的創業團隊，東湊西借地募集到初期創業資金800萬元，1980年1月另起爐灶，成立聚陽實業，邁出創業的第一步。
定位為設計、製造服務業
有鑑於台灣的成衣產業由極盛而轉衰的慘痛教訓，聚陽決定要走出一條不同於傳統成衣廠的經營模式。
周理平觀察，台灣的成衣業大都承接低價、大量的訂單，並且多以單一的款式為主，但是隨著中美洲、東南亞等地的成衣廠積極搶單，國內成衣廠生存空間遭受擠壓。定位為快速反應的製造服務業，是聚陽邁向成功的第一步。
為避免台灣成衣業的重蹈覆轍，聚陽從一開始就採取客源、產品種類、生產基地分散的原則，產品定位是以中價位、流行、多元化的女裝為主，客戶鎖定美國的大型品牌商。目前，美國前十大零售商中，有Wal-Mart、Target、GAP、K-Mart、Kohl’s等八家是聚陽實業的主力客戶。
在全球布局方面，聚陽以台灣的廠區做為新產品、新製程測試中心，將台灣經驗輻射到菲律賓、薩爾瓦多、印尼、越南、柬埔寨、中國大陸等六個國家成衣廠。例如，2002年，聚陽爭取到美國最大的嬰兒服廠商Carters，但由於製作嬰兒服對於機器的維修、用料與潔淨需求都很高，聚陽規劃由台灣廠區先行做一季的試量產，確定相關製程之後，於2002年第四季，才將新製程技術複製到大陸與菲律賓生產線。
流行服飾代表時效，哪家廠商能夠在最短的時間內，將當季的流行服飾推到市場，就可以獲得最大的利潤。周理平分析，過去的流行商品，從產品構思到進店鋪銷售，大約需要六至十二個月時間；但是現在卻是壓縮到只要四至六個月，甚至壓縮到更短時間之內。
此外，多元化的產品線也加重了快速反應的壓力，聚陽的產品線包括褲子、上衣、睡衣、針織衫。聚陽加強生產線的彈性，透過七個國家的生產線運籌，不管客戶要什麼，生產線都能很快調整過來。
聚陽的營運模式，與傳統的成衣業迥異，一般的台灣成衣廠都是單純的接單、生產的模式，很少參與客戶的前端產品設計；但是聚陽卻是從客戶在設計服飾的階段，就積極參與協同設計，提供客戶設計、製造的完整服務。王謙舉例，在接到客戶的產品研發企劃案之後，聚陽只有七至十天的作業時間，找到符合客戶的材質、設計，還要把設計概念做成實體的樣品。「聚陽賣的是時間與服務，」周理平強調。
聚陽擅長為客戶引進新材料或新設計，找出最低廉的製程方法。「聚陽最厲害的地方，就是把幾百美元的東西，轉化成十多美元的產品，但是不會失去質感與流行感，」周理平自豪地說。
周理平解釋，因為服裝設計師在設計階段，是不會管衣服的原料價格；但是這樣原始設計的衣服要幾百美元，必須要轉換成幾十美元的價格，才能被消費者所接受。
導入企業資源整合系統
目前成衣業也悄悄掀起一場資訊大戰。一般認為成衣業是技術層次不高的產業，其實不然，成衣業牽涉到許多的布料、色彩、配件、剪裁等變化，常牽一髮而動全身。「誰能快速反應客戶的需求，就變成決勝的關鍵，」王謙說。
由於洞悉成衣業高度客製化的特性，讓聚陽領先其他競爭對手，提前建置企業e化。
為了打通從訂單、產品設計、原料採購、製造的中樞神經，成功大學工業管理系畢業的周理平發揮了管理長才，大刀闊斧地在1997年開始，耗資超過新台幣7000萬元，導入ERP（企業資源規劃系統），並且培養三十多人的資訊團隊，規劃客製化的資訊系統。
目前，聚陽靠著企業資源整合系統來協助管理，並且參與美國客戶的網路競標，已經漸漸呈現成效。周理平指出，聚陽對於成本的管理很精確，每個業務、研發人員都知道每一張訂單會賺多少錢，這是因為聚陽在每個環節都做好成本的管理。
從訂單一進來之後，聚陽的業務人員立刻藉由資訊系統，迅速瞭解成本架構；採購人員也透過資訊系統，分析訂貨狀況、產品線的現況，並且對於材料的採購成本與銷售預測，進行精確掌控。「聚陽常常會有人拿著業務人員的資料，詢問這個訂單為何達不到這個預期結果，」周理平說。
2003年，將是聚陽e化的關鍵年，周理平規劃2003年底完成所有七個國家的廠區的e化作業。「屆時，聚陽才真的做到立足台灣，運籌全球的地步，」周理平強調，企業e化將建立起聚陽衝向年營收百億元的基石。
創業十三年來，從失業到創業成功的周理平靠著不屈服的毅力，與樂觀進取的精神，不僅克服了中年失業的難關，也更開拓了事業的第二春。
