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策略、價值創新與知識經濟

文 / 遠見編輯部    
2000-08-15
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策略、價值創新與知識經濟
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過去二十年來,策略性思考的中心課題是「競爭」。的確,只要提到策略,就很難不使用競爭的語彙——競爭性策略、競爭性標竿行動、競爭優勢、超越競爭對手。其實,大多數的競爭性解決方案只是重新定義企業建立競爭優勢的方式。這一直是許多企業的策略性目標,而且這樣的目標本身並沒有什麼不對。畢竟,企業需要一些競爭優勢,以維持他們在市場上的地位。然而,當經理人被要求要建立競爭優勢時,他們最典型的做法就是評估競爭對手做些什麼,然後努力做得比他們更好。如此一來,他們的策略性思考就都回歸至競爭。企業在付出非常大的努力之後,所得到的往往只是漸進式的改善。這只是模仿,不是創新。

就以微波爐和錄影機這兩個行業為例子。經過競爭性標竿行動之後,各廠商提供的產品大同小異,而且從顧客的角度來看,這些產品都設計過度(overdesigned),設計了過多功能,而且訂價太高。大多數的顧客用不到這麼多的功能,反而覺得這麼多功能會造成混淆,而且令人感到懊惱。這些公司也許可以打敗對手,但他們提供的微波爐和錄影機,因為沒有訂定大多數人支付得起的價格,使用起來也不夠簡便,而錯失了取得大眾市場的機會。

另一個典型的例子就是IBM和康柏電腦(Compaq)在個人電腦市場上的對決。一九八三年,康柏電腦推出IBM相容的個人電腦,技術品質優異,但價格較IBM的產品便宜一五%,結果迅速贏得了個人電腦大多數的顧客。IBM受到康柏成功的刺激,於是展開一場以擊敗康柏為目標的商戰;同樣地,康柏也集中全力想要打敗IBM。這兩家公司都嘗試提升產品性能,增加更複雜的功能,以超越對手的產品,但卻都沒有預見低階個人電腦市場的興起,在這個市場裡,成功的因素在於產品是否容易使用,以及價格低廉,而不是最先進的技術。這兩家公司都創造了一系列設計過度、且價格過高的個人電腦產品,而且也都錯失了新興的低價電腦市場。當IBM在一九八○年代末期開始走下坡時,康柏也緊隨其後開始下滑。

這些例子說明了,競爭導向的策略往往有三種潛在的、意料之外的後果:

1.模仿,而非創新的市場策略。企業常常認同競爭對手正在做的事,只想努力做得比對手好。

2.企業的行動都是因應對手的行動。每天忙著應付競爭而採取行動,並非創造成長的機會,不知不覺耗損了時間和人才。

3.企業對於新興的大眾市場和不斷變化的顧客需求,並沒有清楚的瞭解。

過去十年中,我們研究了許多持續成長和獲利的企業,以及他們那些不太成功的競爭對手。不論公司規模、營運時間的長短、產業的情況、和公司位於哪一個國家,這些公司追求的策略我們稱之為「價值創新(value innovation)」。價值創新和一波又一波地建立競爭優勢不同,也和努力在功能上超越競爭對手無關。價值創新也不是將市場分割成不同的區隔,然後滿足顧客個別的需求和差異。價值創新與競爭無關,而是在現有的市場上提供顧客全新的、而且更好的價值,或者是為顧客創造的價值有大幅度的提升,因而創造了新的市場。

以Callaway Golf公司為例,這是一家製造高爾夫球桿的美國公司,一九九一年,他們推出Big Bertha高爾夫球桿。這項產品迅速主宰整個市場,奪取競爭對手的市場占有率,並擴大了整個高爾夫球桿的市場。雖然競爭很激烈,Callaway並沒有把焦點放在競爭對手上。高爾夫球桿的競爭廠商看起來都很類似,也都強調提升功能,因為他們都很認真地以對手的產品為標竿。但在同時,Callaway思索的卻是高爾夫球和網球的「鄉村俱樂部」市場。許多人打網球是因為他們覺得用一個小小的高爾夫球桿頭揮擊一個小小的高爾夫球,令人望而卻步。Callaway看到了一個商機,於是製造出桿頭較大的高爾夫球桿,讓打高爾夫球變得不那麼困難,反而變得更有趣。結果,不但吸引了許多新的消費者進入這個市場,在原本就打高爾夫球的人口中,Callaway也爭取到非常多的客戶。

許多不同的產業都有類似這種價值創新的例子。例如能源產業的Enron、新聞傳播業的CNN、折扣零售業的Wal-Mart、電腦業的康柏、電影業的Kinepolis、家具業的IKEA、投資和仲介管理的Charles Schwab & Co.、家庭修繕零售業的Home Depot、商業應用軟體業的SAP、書店業的Barnes & Noble、短程航空業的Southwest Airlines等等。他們之所以能穩定成長、高獲利,並不是靠一些年輕大膽的員工、充滿創業精神的新成立的小公司、從事獲利豐厚的行業或是大力投入最先進的技術。相反地,我們所研究的那些表現優異的公司共通之處在於,他們追求創新,而且不是傳統意義下的做法。也就是說,他們追求的創新,並不是從技術的角度來看,而是從價值的角度。前述的那些公司在某些方面的價值突飛猛進,有許多公司和新科技毫無關係。所以我們稱這些公司是價值創新者。

許多傑出的公司,即使身處的產業環境不佳,仍然表現優異。這些價值創新者並沒有成為產業大環境的犧牲品,反而致力於創造他們那個行業的機會。他們問道,「我們如何提供客戶更高的價值?無論產業或競爭的情勢如何,我們的獲利都能飆升?」由於他們質疑某個產業和競爭對手的每一個層面,所以他們比其他的公司探索更多的策略可能性。這麼做可以拓展他們的創意範圍,別的公司只看到外在環境帶來的限制,他們卻能看到機會。

公司若要持續維持獲利性成長(profitable growth),就必須突破競爭性和模仿性的限制。公司不應該努力變成和競爭對手一樣或超越對手,而必須培養價值創新。強調價值,使得策略性思考的中心是客戶,而不是競爭;強調創新,促使經理人超越漸進式改善,而採用全新的方式來做事。

例如,最近有一項針對一百多項新事業的獲利性成長的研究。我們發現這些新事業中,有八六%屬於模仿性(me too)的事業,或是較競爭對手增加更多價值的事業,這些事業創造的營業收入僅占全部營收的六二%,獲利則只占全部獲利的三九%。相反地,其餘一四%的事業屬於價值創新,創造了全部營收的三八%,獲利所占比例則高達六一%。價值創新者的表現,遠勝過那些專注在趕上或擊敗競爭對手的公司。追求價值創新的公司日益增加。價值創新提供小公司獲利性成長的動力,重新活化大公司,再創榮景。

改變策略的基礎

為何在理論上和實務上,競爭一直都是策略的主要成分?例如極具競爭力的日本公司入侵美國各產業,喚醒美國企業注意到全球競爭的現實。美國企業在經過一段時間的抗拒之後,開始積極回應,把策略擺在他們策略性思考的中心。同時,在舊經濟學的強烈影響之下,學術界也很安於以競爭為基礎的策略。在新古典經濟學中,企業和創新被視為「黑盒子」。企業所做所為是由市場的狀況來決定,這個假設的前提是市場的狀況不受個別公司影響。在這樣的環境下,創新是沒有規劃而隨意發生的事件。如果市場的狀況和創新被視為既定的外在環境,公司就會策略性地選擇某個獨特的成本定位或差異化定位,這些成本或差異化定位最符合這家公司的內部制度和能力,以便在那個特定的環境之下,和競爭對手相抗衡。在這種情形下,創新並非源於組織內部,因此必須在成本和產品功能之間做取捨。

然而,以競爭為基礎的策略在目前的經濟環境中已逐漸失去力量,因為目前在許多產業中,供給都超過需求。競爭以爭取市場的一席之地,是一種邊緣性的和「次佳」的策略。這種零和式的策略是很激烈的,並不會創造新的財富。而在現今的經濟中,「最佳」策略會刺激經濟的需求面,擴大現有的市場,並創造新的市場。這種非零和式的策略創造新的財富,回收也較高。至於獲利性的成長、創造股東價值、為社會創造新的工作和財富等方面,運用價值創新來追求最佳策略的公司,表現較採用次佳策略的公司好得多。我們的研究發現,這就是目前商業世界中的現象。

例如,我們發現,《財星》雜誌五百大企業的名單在過去二十年間,無論是排名的順序,或是上榜公司的名單,都有很快速的變化;約六○%的企業落至榜外。價值創新者目前名列成長最快速的企業之林。例如,像Wal-Mart這樣的價值創新者,不到四十年就成為全球營業額排名第八大的公司,員工人數則居全球第二大(八十二萬五千人)。

價值創新者所創造的股東價值和財富也同樣驚人。例如,SAP軟體公司的市值超越有一百五十年歷史的西門子;微軟公司的市值約為通用汽車和福特汽車兩家公司的總和。一九九五年,微軟的營收六十億美元,資產總值七十億美元,而通用汽車的營收為一千六百八十億美元,資產總值兩千一百七十億美元,但微軟的市值是通用汽車的一.五倍。

SAP之類的價值創新者所擁有的有形資產和金融資產小得多,但為何有這麼高的市場價值?這些公司有哪些東西並未反映在資產負債表中,但卻受到投資人的重視?至於市場,他們擁有的豐富知識,預示了創造財富的巨大潛力,雖然他們的規模小得多。在創造財富方面,知識的重要性日益超越傳統的生產要素,也就是有形的和金融性的資產。一家公司的市值和有形資產的價值之間的差異正在擴大。解釋這種差異的關鍵變數就是這家公司的知識存量。知識和想法不同於經濟學家傳統上採用的那些有限的的生產要素,像是土地、勞動力和資本,知識和想法是用之不竭的經濟商品,有系統地應用知識和想法就能夠日益提高回收,例如SAP和任天堂。

我們觀察到的產業現實,和新經濟理論是一致的。新經濟提出內部的成長性策略,成長和創新來自體制的內部。雖然這項理論主要是以國家為分析單位,但主要論點仍適用於企業。這個理論告訴我們,知識經濟的時代已經來臨,並主張創新不再是源自體制外部,而可以用制度之內的想法和知識來創造。

由於企業能夠靠著有系統地創新,而超越產業大環境的情況,因此產業的情況已無法再主宰企業的福祉,在這樣的情形下,企業不必再為了爭奪現有的需求而互相競爭,企業可以創造新的需求。而且,企業不一定得在低成本和差異化這兩者之間擇一而行,因為創新是一種可長可久的策略。事實上,在這樣的知識經濟時代中,企業若要創新,採取最佳策略的企業往往同時追求低成本和差異化。的確,我們實地觀察的結果支持新成長理論的預測。能夠持續維持高成長和獲利的新興企業,無論規模大小,就是那些一直追求價值創新的企業。他們的策略焦點並非在某些既定的產業情況下,勝過競爭對手,而是在於創造本質上是全新的價值而且是更高的價值,讓他們的競爭對手變得毫不相干。他們超越在現有市場上競爭的層次,擴大了經濟的需求面。

價值和創新

價值創新對於價值和創新同等重視。沒有創新的價值往往著重在改善顧客的淨利(net benefit),或是漸進創造價值。沒有價值的創新可能會過於策略性或天馬行空(因為拿公司對產業前景的看法做賭注),或是過於技術導向或太未來性(目標顧客還沒有準備好接受的產品)。價值創新把創新和顧客價值結合在一起。因此,價值創新就不同於價值創造。價值創造若當做一個策略的概念,顯得太廣泛了,因為沒有界定範圍,以釐清企業該朝哪個方向來採取策略性行動。例如,漸進式的價值創造仍會創造一些價值,但不足以產生很好的績效。

價值創新也不同於技術創新。正如之前所提到的,技術創新並非價值創新的要件;有沒有技術創新,都有可能會產生價值創新。而且,技術創新並不一定會產生價值創新。例如,Ampex公司雖然在一九五○年創新發展出錄影技術,但卻未能將這項新技術轉化為一項價值創新,讓大眾消費者都負擔得起。結果,較晚出現的價值創新者,例如新力公司和JVC公司,以幾乎是Ampex最初價格的一%的價格,創造了大眾消費市場,獲利豐厚。從技術的角度來看,價值創新者不一定是最早進入市場的公司,也不一定是技術的先驅,但他們是價值的先驅。

價值創新把創新和消費大眾所重視的價值連結在一起。企業若要價值創新,就必須問兩個問題:

1‧我們是否提供顧客更好的價值?

2‧對於我們目標市場上的大多數消費者而言,我們的價位是否負擔得起?

高成長的公司瞭解,提供一個優良的新產品或新服務,但價格是大多數顧客買不起的,就像是下了一顆蛋,但由別的公司孵化獲利。(見一一五頁表一)

像Ampex之類的技術創新者雖然無法為他們自己創造利益,但他們在技術上的發現和成果常常能造福整體經濟,因為後來的價值創新者最終會成功地運用這些技術上的新發現。

許多有關創新和創意的研究都著重在改善或重新定義解決問題的方法,這些討論的中心議題在於技術。研究者嘗試解釋一個組織在技術上如何發展出能解決顧客問題的方法。由於技術被當做解決問題的方法,所以大多數的創新研究都是以解決方法為導向。價值創新和技術創新不同,前者著重在重新定義問題本身。正因如此,價值創新使得競爭變得毫不相干。價值創新者重新定義產業所重視的問題,而得以改變評估績效的標準,這些標準對顧客很重要。如此就創造了新的市場空間。若要重新定義消費者的問題,就需要對市場的深入瞭解,才能發現早已存在但仍「隱藏」未被發現的需求,或者創造出全新的需求。透過創意的策略性思考而獲得這種對市場的深入瞭解,就能帶來價值創新。

例如,Callaway公司重新定義消費者的需求——希望更容易打到球,然後創造了Big Bertha高爾夫球桿。他們的競爭對手著重在提供更好的解決方法好把球打得更遠,有些對手在壓低成本方面是領導廠商,有些人則採取差異化的做法。Big Bertha重新定義問題之後,能夠吸引到以前從未打過高爾夫球的新顧客,因而擴大了市場。他們之所以能對市場有這樣深入的瞭解,就是因為他們思考、比較其他產業的情況——高爾夫球和網球,而不是從同一個產業內的競爭者的角度來思考。他們主要的策略性問題就是,在鄉村俱樂部的市場上,為何人們選擇打網球而不打高爾夫球;Callaway高爾夫公司並沒有致力於提供更好的方法來解決傳統的目標——把球打得更遠,以贏過競爭對手。

價值創新這個概念和熊彼得學說的「創造性的毀滅」頗為一致,因為價值創新是關於創造在本質上全新且較高的價值,從而讓現存的事物和既有的做事方法變得無關緊要。但是,創造熊彼得式的創新,主要是靠創業家,而價值創新的主要來源則是知識和想法。無論是公司的高階主管,或是工廠的勞工,任何人都可能擁有好點子,價值創新可能出現在任何組織、任何時間,而且只要程序恰當,可以持續發生。相反地,熊彼得式的創新能否實踐,關鍵在於是否有足夠的創業家,而創業家往往不夠多。因此,瞭解創業精神,並且將創業家視為經濟英雄,這些都對熊彼得式的創新非常重要,卻不適用於價值創新。

在舊經濟學裡,獨占是經濟發展的敵人,但新成長理論和熊彼得都強調創新者的重要,獨占的利益可以支持未來的研究、發明,以刺激經濟成長。他們主張, 應該對獨占有一定程度的容忍。然而知識新經濟裡的價值創新者,和經濟學裡描述的典型獨占廠商的所做所為大不相同。

價值創新的市場動態

看看位於德州的石油公司Enron。Enron是靠瓦斯和公共設施產業起家的,是最古老且資本密集的商品產業之一。不過,《財星》雜誌已經連續三年將Enron列為美國最創新的公司。過去十五年來,Enron不斷提出價值創新,降低消費者的瓦斯和電力成本,降低幅度約為四○%至五○%。Enron這麼做的同時,也大幅降低本身的成本結構,例如,創造全美國第一個瓦斯現貨交易市場,在這個市場中,期貨契約以及其他複雜的衍生性商品,有效地規避了瓦斯價格的風險和浮動。目前,Enron公司總部的交易員、分析師、以及科學家——包括一名來自前蘇聯的火箭科學家,和瓦斯及油管工作人員一樣多。Enron代表的是從製造經濟過渡到知識經濟。知識相較於土地、勞工和資本的比例和價值都大幅度地上升,即使在這種很基礎的產業裡也是如此。再看看家具業的IKEA,咖啡業的星巴克(Starbucks),折扣零售業的Wal-Mart,或是書店業的Borders和Barnes & Noble,這些全都是在傳統的行業裡,透過創新的想法和知識來提供顧客全新且較高的價值。

從製造經濟過渡到知識經濟,有兩個新的現象。第一,增加回收的可能性。以軟體產業的情況來說明就很容易明暸,例如微軟公司耗資數百萬美元開發出第一套視窗95作業系統,接下來生產的每一套幾乎不花什麼成本,只需要微乎其微的一片磁碟片的成本而已。像Enron那種資本密集的行業,在支付了開發繁複的風險管理財務工具的固定成本之後,公司就可以將這些財務工具無限制地應用在所有的交易上,只需花費極少的邊際成本。第二,搭便車免費使用(free riding)的可能性。這一點和知識的非競爭性(nonrival)、部分排他性(partially excludable)有關,接下來會繼續討論這一點。

一家公司使用一項競爭性的物品,另一家公司就不會採用同樣的物品。例如,IBM聘用曾獲得諾貝爾獎的那些科學家,他們就不可能同時受雇於另一家公司。Nucor公司使用某些鋼材,其他小型鋼鐵公司不可能同時使用那些廢鋼材來生產。相反地,一家公司使用非競爭性的物品,並不會限制其他公司不能採用。想法就屬於這類事物。例如,Virgin Atlantic Airways推出的「較高級艙等」是商務旅行的一個新概念,基本上結合了傳統頭等艙的寬敞座位和商務艙的票價。當他們推出這個價值創新的新產品時,其他航空公司也可以將這個想法應用在他們自已的商務艙業務上,並不會阻礙了Virgin Atlantic Airways的應用。如此一來,競爭性的模仿不但可能發生,而且所花費的成本也更低,因為發展出那個創新想法的成本和風險是由價值創新者來負擔,而不是那些跟進者。如果將排他性也列入考慮,那麼挑戰性會更高。

排他性是物品的性質以及法律制度共同的產物。如果公司可以防止別的公司使用某項物品,那麼這項物品就是具有排他性的,防止使用的方式可能是限制取得,或者用專利來保護。例如,英特爾公司利用財產擁有的相關法令,排除其他微處理器晶片製造商使用英特爾的製造設備。星巴克咖啡公司拒絕出售咖啡豆給可能模仿他們的公司,以防止新成立的咖啡連鎖店使用他們的咖啡豆,也就是說,策略性地限制取得。然而,星巴克不能排除其他公司到他們的店裡,研究店面的配置、氣氛和產品種類,然後模仿他們那個風格獨具的咖啡吧概念,極具異國風味的咖啡裝於排列在顯著位置的咖啡杯裡出售。星巴克的成功之道中,附加價值最高的元素並不具有排他性。一旦想法落實推出之後,知識很自然地就會流傳到其他的公司。像這樣缺乏排他性,增加了「搭便車」的風險。

當然,如果可以為創新的想法取得專利和正式的法律保障,那麼「搭便車」的風險就可能相當低。例如,藥廠長期以來享有正式專利保護的好處,在一定期限之內,防止其他藥廠「搭便車」免費利用他們的科學研究結果。但是,像星巴克這樣的咖啡店所發展出來的一個絕對較佳的概念,具有極大的價值,但本身並不包含任何新的技術發明,要如何申請專利?增加全新價值是靠各項條件的排列組合,亦即這些條件如何結合在一起,而不是各項條件本身。雖然整體而言,星巴克這個概念代表一個有創意且具有爆炸性的新概念,但這個概念很少有什麼成份在科學上是新的,而且是可以申請專利、具有排他性的。星巴克就和美體小舖(The Body Shop)、Home Depot、Charles & Schwab、Virgin Atlantic Airways、亞馬遜公司(Amazon)、Borders、Barnes & Noble一樣,都不是可申請專利的技術創新,而是價值創新。

即使軟體中的價值創新,也可能冒「搭便車」的風險。雖然電腦軟體公司可以取得版權,禁止其他公司抄襲他們的程式碼,但軟體的外觀、感覺、功能都無法申請專利。如此一來,任何成功的程式都可以複製。互相競爭的公司只需要寫他們自己的程式碼。軟體的功能、內部程式設計的結構以及軟體的外觀和感覺,都可以被模仿。網景公司(Netscape)從慘痛的經驗中學到這一點。Wal-Mart極具價值的補貨系統也是同樣的情況。換句話說,具備真正價值的想法往往並不具有排他性,或只有部分排他性。

問題在於,從可能提高回收、會被「搭便車」的價值創新想法中,取得最大利益的最佳方式為何?價值創新者是否該沿用技術創新者一貫的做法:價格訂得很高,限制別人取得,以便從創新中獲得較多的利益,然後只有在較後面的階段才專注在降低價格和成本,以維持市場占有率,並且讓有意模仿的廠商打消念頭。

非競爭性和非排他性的物品,有可能達到規模經濟和提高回收,在這樣的情形下,數量、價格和成本的重要性以前所未有的方式提高。從一開始,目標就是要以大多數顧客負擔得起的價格,提供更好的價值,以贏得絕大多數的顧客,並擴大市場的規模。這代表價值創新者不應該依循利益極大化的傳統做法。首先,收取極高的價格並限制供給,造成需求無法完全滿足,再加上極高的價格上限,促使其他公司「搭便車」以提供較價值創新者更低的價格,並攫取市場。第二,高昂的價格和有限的供應量造成一種「獨家專享」的形象,但卻不會讓創新者利用到規模經濟,或提高回收的可能性。如此便破壞了知識密集商品先天上的獲利優勢。

我們的研究發現,成功的價值創新者採用一種和傳統的獨占廠商截然不同的市場策略。他們的策略包含兩項要素:

1.為創造需求而訂定策略性的價格。策略性訂價會大幅提高銷售量,並且迅速建立強而有力的品牌聲譽。

2.為創造利潤而設定成本目標(target costing)。預設成本目標帶來豐厚的利潤,而且潛在的模仿跟隨者不容易抄襲這樣的成本結構。

看看SMH公司的董事長海耶克(N. Hayek)如何利用這種新的市場策略推出Swatch手表,這項價值創新的產品讓瑞士的鐘表工業重獲生機。Swatch把腕表從一種報時的功能性產品,轉變為一項針對大眾市場的時髦配件。SMH公司結合機械性的準時功能,以及創意十足的設計,傳達出一種強而有力的情感上的訊息,因而創造了手表的創新概念。

海耶克為了讓這項價值創新的產品有利可圖,成立了數個專案小組來決定Swatch的策略性價格。當時,日本製和香港製的那些既便宜(約七十五美元)又精準的石英表占據了大眾市場。SMH公司為了吸引顧客,並且快速建立很強的品牌,因此將價格訂為四十美元,這樣一來,消費者就可以買好幾支Swatch當作流行佩件。這個低價策略,使得日本和香港廠商如果跟進並進一步降價,就毫無利潤可言。SMH專案小組奉命將Swatch的售價訂為四十美元,一毛錢也不能多,於是根據這個目標,倒推如何達成目標的成本,這就牽涉到SMH的利潤應設定為多少,才能做行銷和服務。在這樣的基礎上,專案小組設計出一個符合需求的製造體系。SMH不得不在Swatch的機械構造、製造、和組裝的設計上創新,結果創造了一個在全球鐘表工業裡,無人能及的成本結構。

像Swatch這樣的價值創新者如何長期維持獲利性成長?價值創新絕對提高了一項商品的吸引力,把需求曲線從D1轉變為D2。(見一一五頁表二)

然而,價值創新者很明白,他們所創新的產品本身是非競爭性、而且只有部分排他性的,因此從一開始就採用策略性的價格,以爭取一個擴大了的市場中絕大多數的消費者,上述的例子中,Swatch就把價格從P1轉變為P2。如此一來,銷售量從Q1轉變為Q2,並且建立了很強的品牌知名度,以前所未有的價值而聞名。然而,價值創新者採取目標成本的做法,好讓長期的平均成本曲線從LRAC1降為LRAC2,以提升獲利能力,同時嚇阻了對手「搭便車」和模仿跟進。如此一來,消費者得到的價值大幅提升,將消費者的利益從axb轉移到eyf,而價值創新者的獲利和成長也有大幅的提升,把利潤區間從abcd轉移為efgh。價值創新者在市場上提供前所未有的價值,同時降低成本,結果迅速建立起品牌知名度,使得競爭變得幾乎是無關緊要,而且一旦考慮到規模經濟、學習性和回收性,對手就很難追趕得上。於是就產生一種新的現象,那就是「類型產品殺手(category killer)」——贏家取得大部分市場,也就是說,公司贏得強勢的市場地位,而顧客同時也是大贏家。

價值創新者並不一定會像Swatch那樣採取策略性的低價,從許多角度來看,吸引絕大多數顧客的做法,和傳統的獨占公司所採取的手法並不相同。在製造經濟中,擁有強勢市場地位的公司,一直都和兩個有損社會福祉的動作有關。第一,公司為了創造最大的利潤而設定很高的價格,大多數的消費者雖然很想擁有這項產品,卻買不起。第二,缺乏競爭使擁有市場獨占地位的公司並不注重效率,因而消耗了更多的社會資源。

在知識經濟裡,焦點從利用高價來限制產出,轉為創造新的集體需求,以便大幅提高價值,並且訂定人們負擔得起的價格。這就提供了很大的誘因將成本盡量降至最低。也許這就是為什麼微軟雖擁有強勢的市場地位,但針對微軟的反托拉斯行動進展得相當緩慢。微軟的所做所為並非傳統定義上的獨占;消費者是贏家,軟體產業的創新並未減緩,反而加速,因為其他公司努力要成為知識經濟裡的市場領導廠商,讓獲利強勁成長。

商業的基礎正以前所未有的方式改變。例如,網際網路的出現,多媒體的興起,全球化的速度以及歐元的來臨。隨著創造新知識和想法的速度與全球普及的速度加快,環境改變的速度似乎也加快了。這個新的狀況需要有新的策略來回應。持續著重在競爭、槓桿運用並擴大現有的能力、保有並擴大現有顧客群的公司已經開始行動。正如之前所說,著重在趕上和打敗競爭對手,帶來的是反應式、漸進式的、而且往往是模仿式的策略行動,這些都不是知識經濟裡所需要的。競爭的諷刺之處在於,激烈的競爭使得創新變得不可或缺,但過度執迷於競爭卻又難以創新。

同時,超越一家公司的既定範圍來思考是必要的。自從策略這個領域開始出現,策略的重點就一直放在建立並槓桿運用一家公司的長處。基本的論點是,公司擁有獨特的資源、聲譽和技術,這些能力都應該好好培養,並槓桿運用做出策略性的決定。這個基本的理論經過長時間的擴大和改進,一直存在於理論和實務中。然而,訴求公司內部、強調公司內部的能力,卻會限制公司可能擁有的機會,並且在市場發展方向與公司的長處背道而馳時,會抗拒改變。我們已進入模組化社會(modular society)的時代,網路日益普及,公司愈來愈有機會尋求和其他公司結成策略性關係,以便根據彼此的長處來把握住出現的機會。

價值創新者的策略性概念主要追求的是,創造較佳的全新價值。傳統上著重在維持並更加滿足現有的顧客,往往使得大家更怯於挑戰現狀,害怕會失去現有的顧客,或令他們不滿意。然而,公司必須著重在掌握絕大多數的消費者,即使會失去某些現有的顧客。價值創新者仔細觀察現有的顧客,但更重要的是,密切觀察非顧客,他們對於趨勢和變化都能提供深入的見解。

價值創新者在發現了較高的價值之後,就分配公司內部和外部的能力,讓機會成真。價值創新者經常有一個由各個伙伴組成的網絡,互相提供資產、產品和服務,以補彼此的不足。

價值創新者的策略性回應說明了,若要在這個迅速變動的知識經濟裡蓬勃發展,就必須改變三大基本要件——策略性競爭、顧客和公司的能力。(見一一五頁表三)

SMH的創新Swatch想法並不是因為競爭而產生的。他們在針對大眾市場的手表、塑膠模具或現代設計等方面,並沒有核心能力。當Swatch推出時,大眾市場的年輕消費者並非SMH原有的客戶。有哪些東西對SMH有利?海耶克想要提供顧客極佳的價值、一個想法(創造出一個流露生活的愉悅的手表),以及創造、購買或借到製造那些手表的專業技能。同樣的,SAP公司沒有核心能力,或獨特的資源。二十五年前SAP成立時,並沒有寫軟體用的電腦。然而,SAP不僅創造了公司第一個價值創新產品——大型主機用的R/2商務應用軟體,同時也不斷推出價值創新的產品,包括R/3——伺服器商業應用軟體。SAP的創辦人之一布雷納(H. Plattner)說,「我們唯一的資源就是我們的腦,以及知道如何開發功能優異的軟體。」後來SAP槓桿運用其他公司的資源和能力,包括安德森管理顧問公司負責SAP的行銷、甲骨文公司提供必要的龐大資料庫、IBM提供硬體。SAP積極地從大型主機的用戶轉向伺服器的用戶,以及中小型的企業,持續改變他們的顧客群,善用市場出現的商機。「有關市場的變化方向,以及我們應如何採用截然不同的做法等方面,非顧客所提供的想法往往是最棒的,」布雷納說,「我們從未注意競爭對手的動靜。」結果,SAP成為商業應用軟體在全球市場上的領導廠商。

促成價值創新

若要促成價值創新,最高管理階層必須說明價值創新所根據的道理,以便很清楚地傳達公司致力於價值創新,將價值創新視為策略的關鍵要素。這麼做的目的是排除組織以競爭為基礎的傳統思維,這種思維方式通常只會帶來漸進式的改善。在開始進行這種改變時,CEO和高階主管團隊扮演關鍵性的角色。透過策略性的人員引退、公司內部溝通,並且根據價值創新的觀念來持續挑戰所提出的策略性計畫,員工將會逐漸接受價值創新的觀念和原則。以下五個關鍵問題,將傳統上以競爭為基礎的邏輯和價值創新的邏輯做對比,這些問題可以引導調整策略轉向新觀念。(見一一七頁表四)

哪一種形態的組織最能解除對員工的想法和創意的限制?我們的研究發現,價值創新的公司通常具有以下兩種結構性的特色:

1.小型的自主性單位或團隊,專注於一個共同的業務或產品目標,而不是根據功能、地區或經銷通路所形成的組織。雖然高階主管必須很清楚地指明策略性的目標是價值創新(而非以競爭對手為標竿),但是必須讓團隊成員自由探索如何達成價值創新的目標。給與團隊成員某種程度的自由,讓他們感受到擁有這份工作的感覺,提高創造力,並確保充分利用每個人的專業技能。

2.團隊成員的背景和觀點多元化。這樣才最有可能發揮高度的創意。

在將價值創新策略轉化為行動之後,上述的組織結構只能創造分享最佳想法和知識的可能性。為了讓這種可能性成真,公司必須培養一種企業文化,使得他們願意合作和分享。

「如何鼓吹組織的成員自願合作」對於價值創新很重要。組織必須有效地提供、並創造知識和想法,因為這些是價值創新最主要的來源。和傳統的生產要素如土地、勞工和資金不同,知識和想法是無形的資產,鎖在人們的腦中。即使在最理想的組織結構下,都無法監督或強迫知識的創造和分享;唯有當每一個人都自願合作時,才會有知識的創造和分享。

強制性合作和自願性合作,兩者之間的差異值得注意。強制性合作是根據組織的規定、規則和標準而產生的合作;而自願性合作則超越職責範圍,每個人付出努力和精力,主動貢獻他們最擅長的部分。公司可以運用組織的力量來強迫推動強制性合作;但若缺乏信任和承諾,就不會有自願性合作,而信任和承諾只能用培養的,不能強迫。單靠強制性合作無法有效地提供產生價值創新所需的知識。

自願性合作比較重要,因為為了有效地執行價值創新的計畫,通常公司必須改變運作的方式,這往往需要改變人們的行為。自願性合作的特色在於合作的主導權和自發性,這兩者是因應變化而採取行動時的關鍵。

我們研究價值創新成功和失敗的例子,無論我們是和高階主管或一般員工接觸,都一再觀察到一個現象:如果公司認可員工在智慧上和情感上的價值,這些員工就最可能和別人分享想法,並且自願合作。如果公司要求員工表達想法,並且仔細考慮他們的想法,和他們分享意見,員工會覺得很感激。把員工當做值得尊重的人,無論階級高低,而不只是「勞工」、「員工」或是「人力資源」,就會讓他們對公司有忠誠度,並願意為了公司利益而合作。

我們發現公平過程(fair process)——做決策和執行決策的過程中的公平性——是瞭解人們的智慧和情緒價值很有效的方法。公平的過程會建立信任和承諾,被認為不公平的做法則會造成藏私和掣肘。公平過程的三個基本原則是:(1) 讓人們參與會對他們造成影響的決策,(2) 解釋最後的決定,(3) 對於行動和交付的任務,建立清楚的期待。公平過程是關鍵的組織運作,以便有效形成策略並執行策略,尤其是在公司希望打破現狀,進行價值創新時,公平過程特別有效。

看看康柏電腦過去成功的例子。一九九一年,康柏看見低階個人電腦市場的龐大機會。由於康柏當時的生產系統和後勤系統並沒有打入這個新興市場所需的成本結構和配銷系統,所以康柏迅速改造公司,以服務低階個人電腦市場。例如,康柏在數月間將三千個附加價值經銷商擴大為三萬多個經銷商,其中包括針對大眾市場的零售商,例如Wal-Mart和Circuit City。在六年之間,康柏的銷售額從三十億美元提高為兩百五十億美元,並成為全球排名頂尖的桌上型電腦製造商,提供一系列世界級的產品線,包括可攜式電腦、伺服器、工作站。康柏當時的董事長費弗(E. Pfeiffer)很明白地宣示價值創新的理念,而且從未動搖過。除了設立成員很多元化的自主性小組之外,他們也採用公平過程的方法,塑造出能夠建立信任,並依據公司的策略性目標而自願性合作的工作模式。

公平過程和價值創新創造了一個良性循環(見一一七頁表五)。每一次成功地根據公平過程來執行一項廣泛的價值創新策略,就會強化整個團體的向心力和人們對這個公平過程的信心,因而使得價值創新固有的合作模式和創意模式永續存在。

大多數公司努力創造公平的結果,而沒有區分這個概念和公平過程的不同。產生公平結果使得個人得到權力、資源或物質獎勵,代價是強制性合作。然而,若要鼓勵員工進行知識的創造和自願性的合作,公司必須超越公平結果的做法,推動公平過程。

處理知識的人是追求價值創新的公司最關鍵的資源;這項寶貴的資源是獨立而有流動性的。公司必須符合公平結果和公平過程的期待,以創造出能夠達成目標的工作環境。這就是許多成功的價值創新公司留住優秀員工的方法。例如,SAP所屬的軟體產業向來以缺乏員工忠誠度聞名,但SAP的年度人員流動率僅四%,是產業平均水準的一半。

未來十年以價值創新為策略

對於微軟、英特爾、康柏、Enron、SAP、寶鹼、嬌生、摩托羅拉、克萊斯勒、SMH、3M、新力、豐田和三星等這些大企業而言,最主要的策略性議題是什麼?例如,寶鹼公司未來十年的策略性目標是,致力於在業務方面有突破性的表現,將營收加倍,達到三百五十億美元。當我們參與、聽說、讀到有關他們的管理階層訓練、策略規劃的討論和高階主管的引退,我們確實可以發現,這些公司都努力要在他們的市場裡有所突破。我們相信在知識經濟裡,價值創新是策略的精髓所在。必須要有恰當的戰術和方法來支持價值創新,以延長並極大化創新者的獲利潛力,拉大與競爭者之間的差距。創造了一項價值創新之後,在下一項價值創新出現之前,擴大產品線和持續改善都能將獲利推升到最大。然而,這些商業上和運作上的改善並不是策略,而是戰術和方法。價值創新作為策略,創造了一個「間歇性平衡」的模式,也就是在產業大環境的一波波創新中,穿插了一些從事改善工作、擴張產品線和整合的時期。然而,在經濟的某些產業或某些地理區域中,許多公司仍將靠競爭導向的策略而成功,並沒有價值創新。我們預測,隨著價值創新和全球化的趨勢日益普及,這些仍在沈睡中的經濟領域將會逐漸縮小。然而,仍然會有其他成功的策略存在。成本控制最強的領導廠商和採差異化策略的廠商,和價值創新者一樣,也能維持有利潤的成長。不過,在有價值創新的市場裡,價值創新者吸引到絕大多數的消費者,占據了整個市場的核心,使得強調成本和差異化的廠商成功的空間萎縮。例如,Wal-Mart掌握市場的核心,主宰了整個折扣零售市場,在這個市場上還能以成本和差異化為策略而成功的廠商,就只有那些價格策略壓得極低的公司(例如Dollar General、Family Dollar、Dollar Tree),或是走高階產品路線的公司(專賣店)。隨著價值創新進一步深入各個市場,成本策略和差異化策略最可能成功的領域在低階市場(成本策略),和高階市場(差異化策略)。就像折扣零售業一樣,相較於掌握住擴大了的市場核心的價值創新者,成本策略和差異化策略的公司也許會成為外圍的參與者。重要的是,價值創新者的確掌握了市場的核心,但並不全然是直接從市場上其他公司手中搶走市場占有率,因為他們創造新的需求而擴大了市場。

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