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專注焦點,創造價值

文 / 張玉文    
2000-08-15
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專注焦點,創造價值
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:近來來TI的產品著重在DSP(數位訊號處理器)和Analog(類比)元件兩個部分,可不可談談為什麼選擇這兩個領域?對這兩個市場的看法如何?

A:這要回到幾年前,一九九六年的時候開始我們TI的reborn,也就是TI的改造。當時我們的總裁兼執行長( CEO)兼董事長在歐洲旅行途中突然過世 ,我們現在的這個總裁兼CEO在一九九六年接任,就開始了我們改造TI的過程。那時我們提出一個口號,把我們的vision(願景) 改成了We want to be a premier electronics company(我們要成為一流的電子產品的公司 )。

Q:那以前的願景是什麼?

A:以前的願景是We want to be the top three semiconductor company(我們要成為前三大半導體公司)。以前的願景是愈大愈好,後來我們發現,大對公司要有價值才行,要能創造利潤,大不見得管用。所以我們開始把我們的vision 改了。如果跟你提到Intel(英特爾),你馬上得到一個結論,英特爾是一個CPU(中央處理器)的公司,如果我跟你說Microsoft(微軟),你馬上知道Microsoft是一個提供電腦操作系統軟體的公司。那TI呢?TI那時是什麼公司?不知道。有人說是生產手錶、生產計算機、生產筆記型電腦的公司。其實都不是,我們最大的部門是國防工業,真的。還有一個就是半導體,但半導體是在哪一方面專精,還是不知道,還是沒有特色。我們的技術在哪裡? 我們的value(價值)在哪裡?我們真正最好的部分在那裡?事實上沒有人講得很清楚。這就是關於公司的定位,當你這個公司說we do everything(我們什麼都做)的時候,就是we don’t do anything(我們什麼也不做)。如果你說we are good at everything(我們什麼都擅長),也就是we are not good at anything(我們什麼都不擅長)。

所以,我們就開始說我們要focus(焦點)。那我們要focus在哪一方面?要focus在DSPS,也就是Digital Signal Processing Solution。我們要把公司定位在一流的公司,當人家提到TI的時候,就知道我們是DSP公司,或是DSPS公司。

虛擬和實體的結合

我們深信digital revolution(數位革命)已經開始了,什麼叫digital revolution呢?因為電腦的發展,還有其它micro controller(微控制器)的發展 ,使得整個digital revolution已經開始。例如說,我們的電視從類比要變成High Definition TV(HDTV,高解析度電視),HDTV事實上是數位的 ,錄影帶也要由類比變成數位的,很多東西都已經開始進入數位革命。那為什麼digital好,因為analog signal(類比訊號)很難處理,可是變成digital signal之後就很容易處理 ,要把雜訊去掉也好,把影像改進也好,變成digital 以後就很容易做到,analog的東西較難懂 。我舉個例子來說,一個手錶 ,以前是analog 的手錶,你要準確到要一個月一分鐘或五分鐘就很難了,而且又很貴,可是換成digital之後,一年差五分鐘根本沒有問題,而且一個五塊、十塊美金就夠了,這就是數位革命。第一,performance(性能)提高很多,第二,cost(成本)降了很多,而這兩個performance和cost就是所有消費者最關心的,如果能夠提供性能的改進和降低成本的話,消費者一定會買,那這時,整個的發展就開始突飛猛進了。所以我們相信二十一世紀事實上是數位的世紀,也就是digital revolution會把人類從analog 的世界帶到一個digital的世界 ,我們很相信這一點,所以覺得DSP是一個很好的定位。

Q:為什麼DSP後面還要有一個S?為什麼強調Solution?

A:因為DSP只是一顆產品,你今天手機是只用DSP呢,還是再加上類比產品成為一個完整的產品呢?很清楚,只有DSP沒辨法用,而是DSP再加上周邊的的產品變成一個total solution(完整的解決方案)以後才能用。我為什麼要強調DSPS,就是因為只有一個DSP是不夠的,你要把整個total solution做出來以後,組合在一起給客戶,他才能把這套solution變成產品,所以那我們就想什麼是DSPS,那就是DSP加上analog。

為什麼是analog呢?因為,外面的世界還是一個analog 的世界,digital 的世界是一個模擬的世界,他們叫做是一個virtual(虛擬)的世界,也就是模擬世界才有0101,可是真正的世界,上帝創造的是一個analog 的世界,因為聲音也是analog 的聲音,我們的五官,眼睛看的也是analog 的東西,耳朵聽的也是analog的東西,氣壓、溫度、壓力,整個世界上的現象都是analog 的現象。所以,我們的世界是一個analog 的世界 ,但是虛擬的世界是數位的世界,那這兩個世界如何相連?就是靠mix-signal,也就是要靠analog,所以我們強調,analog就是要把虛擬世界的DSP跟真實世界的analog結合在一起,所以我們說DSPS,就包括了DSP加上 analog。所以我們那時把公司重新定位,強調兩類的產品,一個是DSP,一個是analog。我們要成為DSP最大的供應商,我們要成為analog最大的供應商。

事實上我們的DSP從很早以前就是第一,我們的市場占有率一直在四○%至五○%,而且我們的市場占有率是次一級廠商的兩倍、三倍。接下來我們就決定要開始加強analog ,我們analog本來是第二,在一九九七年開始成了第一,根據Nelson和Dataqeust這兩個資料我們已經第一了,我們已經維持三年了,而且差距也拉大了,這就是我們開始focus在這方面的結果。

至於analog的部分怎麼變成第一名的,第一,我們花很多研發的錢在這上面,花很多錢請設計師;第二,我們開始在analog的部分做購併,我們不但要維持在第一,還要把我們跟第二名的距離愈拉愈大。

聚焦改造公司

Q:像這種對策略和focus的重新檢討,還有選擇新的方向,這些都是誰在做決定,怎麼樣做決定?

A:事實上就是我們的領導團隊在做決策。我們有一個SLT,就是Strategic Leadership Team(策略領導團隊)的縮寫,我們這個team 在一起開會,發現我們公司的市值實際上也不小,但當時我們公司有一百三十億美元的營收,我們的市值卻大概只有營收的一倍到一點多倍,現在我們的營收是一百億美元,而市值曾經到一千四百億美元,是十四倍。我的意思是,我們當時看到一九九五、九六年的市值,都覺得很生氣,我們公司好像不被重視,我們的股價、我們的市值好像沒有得到應得的尊敬,所以我們就決定,要開始做整個的改造。我們做的第一件事,就是把國防工業的部門賣掉,然後把我們的筆記型電腦部門也賣掉了,一九九八年時把記憶體部門也賣掉了。結果我們公司的營收從一百三十億美元降到七、八十億美元,可是我們的股價,在一九九五年時分割過一次,九七年又一次,九九年又一次,今年也一次,所以我們股票是一直在漲。去年年初八十五元,年底是九十五元,分割過一次,也就是從八十五元變成一百九十元,一年之內增長了百分之一百多,今年二月我們慶祝市值超過一千億美元。所以,這幾年開始focus之後,我們把TI改造了。

Q:你剛剛提到公司的營收從一百三十億美元降到七、八十億美元,那麼獲利的狀況呢?

A:我們公司獲利狀況開始有很大的增長。我們自從一九九二年開始 ,幾乎沒有虧損;一九九六年 時,有一陣子不好,是因為記憶體不賺錢 ,一九九八年就把它賣掉 。我們一賣掉記憶體部門之後 ,到現在都是賺錢的。

同心協力,創造價值

Q:要執行這樣的做法有沒有阻力?

A:可以說有,也可以說沒有。因為當你把你自己在乎的事和公司在乎的事合在一起的時候,就沒有阻力了。以前有很多本位主義,什麼叫做本位主義,就是這是我的部門的業務,那是你的,我為什麼要幫你忙?我要確定我的表現比你好,我才能夠升上去。因此,經理人之間的關係是相對的關係,也就是說大家彼此都在競爭,我的表現怎麼樣才會比你好,個人只靠自己,不是看TI,每個人都只是希望怎麼樣把自己的團體弄起來,而不是考慮怎麼做才是對TI最好的。

可是當SLT談到TI的市值被低估了,我們如果能夠focus,讓TI真正的價值能夠提高,此時我們都能獲利,因為我們都有TI的股票,我們都是股東。所以當focus在我做得比你好是沒有用的,而應該是focus在我們怎麼能夠讓外面覺得TI有這價值而想去擁有TI的股票,讓TI的股票能夠往上升,這才是我們在乎的事。當在這個時候,你的決定就很簡單,不再是I vs. you ,而是we vs. our competitor,大家開始同心向外,當TI股票開始漲的時候,大家同時受益,當個人的利益和TI的利益相符的時候,整個向心力就出來了。

剛開始的時候,還是會像你講的不是那麼容易,但如果我們能同心合作,把TI的市值向上提升,我們都一同獲利,這時你就不會在乎是你的還是我們的,這是最主要的一個概念。

員工共享公司利益

Q:這種心態和觀念的改變是最難的?

A:對,實際上TI在過去沒有很多Stock Option(股票選擇權)發給員工,但自從一九九五、九六年開始,我們每一年把很多的Stock Option發給員工,當TI的股票每一年以百分之一百往上升時,大家都獲利,大家就會一同努力把TI的價值往上提升。我舉個例子,我們出差,事實上TI是說我們每個人都可以坐商務艙,可是很多經理人自己決定坐經濟艙就可以了,可以省多少錢就省多少錢。而且當公司開始被尊敬時,員工的向心力就有了,因為以前TI被當做是個訓練機構,我們很多員工跑到別的公司去,可是TI真正被尊敬,員工的向心力就增加,就不會想離開,而且更能吸引好的人才。

Q:你剛剛提到Stock Option,很多高科技公司很早就開始採用這個做去,為什麼TI一直沒有做,或沒有做得很好?

A:事實上在一九九五年時,美國在這方面還沒有很盛行。一九九四到九六年時我還是亞太地區的總裁,記得有一天,我帶我們的董事長到台灣的新竹科學園區參觀,我們坐車繞了科學園區一圈。我要陪同的德?(當時是TI和宏?)的合資公司副總替我們介紹,每經過一間公司如果是TI的人出來創辨的,就要他告訴我們。他就說,這間是TI的員工出來當總裁,這是TI的員工出來創辦的……。董事長就說,科學園區裡面怎麼這麼多人都是TI的員工,到底怎麼回事。我說很簡單,因為TI留不住這些人才,我把台灣股票分紅制度介紹給我們的董事長,所以從一九九五年,我們公司就每年多分了好多股票給員工 ,我不知道是否因為我的介紹,不過TI的Stock Option大量給員工事實上也是從一九九四、九五年才開始,而且量一直在增加。

Q:有數字可以做比較嗎?

A:有啊,我們以前是一年拿一百萬股出來當我們員工的Stock Option,現在我不知道正確數字,不過我想一年應該有四百萬股。

Q:在一九九五、九六年之前呢?

A:以前很少,幾乎沒有,而且以前只有最高階的員工才有,現在幾乎大部分的員工都有。我們有一個目標,希望八○%的白領員工都有拿到TI的Stock Option,我們當然已經達到這個目標,事實上這幾年來很多公司朝這個方向走,十年前幾乎很少公司這麼做,除了矽谷的高科技公司,老的公司沒有,新公司有,即使今天很多美國的大公司也沒有,只有很高階的人才有。

Q:你談到很多TI的做法,甚至包括賣掉半導體事業部,這是一個很大的工作,怎樣讓它真的執行,是靠leadership嗎?CEO嗎?

設定目標,全力衝刺

A:這是真的leadership,當你的vision 設好以後,再來就很簡單。通常是因為你不知道方向,所以就不知道該怎麼做,當我們清楚的知道,我們要變成一個一流的電子產業的公司,我們必須要是DSPS的領導廠商,我們要集中在DSP和Analog,那你就知道該做些什麼,也就是你需要把不在你focus的地方給處理掉,在focus的地方需要加強。唯一怕的是你不知道你要往哪個方向走,所以不知道你要買什麼公司,也不知道賣什麼部門,這樣才是問題。

Q:整個主導的是現任的CEO安傑博(T.Engibous)?

A:事實上我們公司的改造是一九九五年就開始,他是到一九九六年的時候才變成CEO。

Q:但現在好像外界都歸功於他呢?

A:事實上他是一個很好的領導人。第一,他很年輕。現在才四十六、七歲。第二,他很聰明,且意志力很強。我們每一年都會訂一個A-list,A-list是我們一定要達成的事項,就是把整個公司focus在那裡,當他放在他的A-list的時候,他會不計一切,一定要達成,所以他非常地focus ,意志力非常的強。另外,他也很有遠見,前一陣子,他被《財星》雜誌報導成最好的二十五位CEO裡面的一位。所以這是典型領導人所該具有的特質。他是一個非常好的communicator(溝通者),他可以把他的vision傳達給人家,很容易讓人家團結在一起。

Q:你在九六年時,曾經在記憶體部門……

A:對,一九九四年時 ,現在的CEO成為半導體事業部的總裁,他把我送到亞太來,做亞太總裁,直接report給他 。當他在九六年被升成CEO,就把我調回去達拉斯的半導體部門,因為那時半導體部門出了點事,他就把我調回去。

Q:就是要你去終結那個部門嗎?

A:應該說是我去整頓那個部門之後,才可以賣。當時我們的技術behind(落後),我們的成本太高,我們在市場上失去了競爭力,我們的新產品延遲上市,這些問題都一起發生,所以我們開始虧本,或開始要看到虧本。

無遠慮,必有近憂

Q:是研發出了問題,還是別的因素?

A:我覺得是focus和execution(執行)這些有問題;就是人沒有focus,execution沒有做得很好,不注意成本,我們的產品太貴了,失去了競爭力。可是那時在九四、九五年時記憶體的生意非常的好,我們也賺了很多錢;可是在你賺錢的時候,這也是最危險的時候,因為你在最輕鬆的時候,也是最危險的時候。因為你忙著賺錢,就沒有把精力放在新的科技、新的產品以及R&D上面;所以人無遠慮,必有近憂,事實上這句話是有真理在。當最有危險的時候,也是最有轉機的時候,同時在最好的時候,也是最危險的時候。當你失去競爭力時,通常就是你在忙於enjoy(享受)你的成果;當你是winner(贏家)的時候,所有人箭頭都指向你,所有人都把你當benchmark(標竿)來看,所有人都想要趕上你,這個時候,你如果不小心,或是慢下來,你就會被趕上 。

Q:你記不記得那時候TI的排名大概第幾?

A:TI的排名在當時除了幾家日本的大公司外 ,我們在美國排名第一 ,比Micron( 美光科技)還大, IBM、Motorola都退出去了。可是在這個時候你如果沒有戰戰兢兢的話,反而是最危險的時候。這個在工業界,你可以看到很多公司起來、也看到他們垮下來,為什麼?因為當你好的時候,如果管理團隊沒有警覺的心,很可能就是被人家趕上的時候,等到你發現時,已經來不及了,這才是一個問題。

Q:那你怎麼整頓這個部門?

A:其實你只要知道問題的所在,你就知道該怎麼解決。當我知道是cost太高的時候,是因為我們的工程師,例如,製程裡如果是十五層跟三十層,你想想看cost哪個高?當然三十層較高。最初的產品是十五、十六層,可是每一代的新產品就增加成二十層、二十五層。我去的時候一看,我們未來產品的製程是二十五層,當我看到Micron的製程是十五層,我就知道問題在哪裡了,對不對?你做出來一定輸嘛,當你還很高興現在賺很多錢的時候,你沒有發現你的新產品已經無法和別人競爭。

挑戰極限才有創新

Q:你接那個部門的時候已經開始虧損了嗎?

A:我不知道是不是已經開始了,可是我們已經知道,我們的新產品一直做不出來,從我們新產品的成本中可以看出來,我們一直沒有去注意成本,我們的工程師一直說這是唯一的設計方式。所以我問了一個問題「為什麼人家十五、六層可以做,你要二十五層?」當你開始去挑戰工程師極限的時候,innovation(創新)就會出來。如果你沒有去挑戰工程師的limitation(極限),當然他不會主動去想,反正就往上加就好了。

一九九四、九五年當市場很好的時候,你的價格是市場的價格,而不是你的成本,記憶體就是這樣,可是當供給超過需求的時候,你的價錢馬上就會降到cost,這個時候如果你的成本比別人高,人家還在賺錢的時候,你就開始虧本,輸贏就決定,你的量愈多、虧得就愈多,這時完全就是如果我的cost低你一塊錢我就賺,真功夫就出來了,就是誰的cost低誰就賺。

第一個問題是成本,第二個就是執行,也就是新產品一直拖,沒有危機感,因為我們很賺錢,當你很賺錢的時候,就會覺得無所謂,大家沒有危機感,所以只要這兩件事一解決,就可以拉上來。

Q:在很賺錢的時候,要怎樣讓他們有危機感?

A:所以你必須要把這個市場資訊洩露給他,新產品一出來的時候賣得貴可以賺得多,可是當別人都出來的時候,競爭就出來了,價錢就降下來了,所以賺錢都是新產品的時候,還有一個是你用新的技術去做同樣的產品。比方說,你用0.35微米的技術去做和用0.5微米去做,我的成本下降,我就可以以同樣的價錢,同樣的成本生產兩倍的產品,等於把我的成本降到一半了,這也是一種新產品,cost reduction(成本降低)也是新產品。所以你把這些事情讓你的設計團隊 、讓你的員工開始瞭解,其實危機已經愈來愈靠近你的時候,這時危機感就會出來了,不是看到眼前。

Q:當你整頓這個部門差不多的時候,會不會覺得放棄或賣掉很可惜?

A:不會

Q:為甚麼?

A:因為我已經講過了,我們在九六年的時候已經決定我們是DSP,記憶體應該不在我們的重點。

成長、價值、穩定三要素

Q:放棄記憶體的理由是甚麼?

A:我就剛剛講它不在我們的DSP和analog裡面。那另外一個理由我剛才沒有講到,當我們在設計我們的vision的時候,我們強調了三件事情,我們強調:第一個growth(成長),一個value(價值),一個stability(穩定)。也就是說我們覺得一個公司如果要變成一個一流的公司,它必須要能夠提供成長性,那時候我們決定我們的成長目標是每年二○%。第二個呢,我們覺得一個公司一定要提供價值,這個價值我們就訂說我們一定要達到PFO,也就是profit from operation(營業利益)二%。第三個呢,我們希望能夠穩定,也就說我們希望二○%的成長,二○%的PFO,一年復一年都是這樣,而不是像坐雲霄飛車,一下子高一下子低。我們最不希望的就是說,賺錢三年虧三年。這是我們強調的三點。所以當我們在決定我們的vision的時候,就很簡單。為什麼我們要選擇DSP?因為在半導體裡面,DSP真的是一個成長最快的市場。我們為什麼要選擇analog?因為這個市場競爭力比較少,我們非常的穩定,而且PFO也是很好的,所以我們選擇了DSP和analog。記憶體呢?

Q:完全不符合?

A:完全不符合。他的成長是一下子成長很多,一下子大跌,當價錢下來的時候,量雖然增加了,可是價錢跌得很多。我就記得我的價錢一年裡掉到二○%,從十塊錢變成兩塊錢,那其實我的量增加一倍,但營收降到只剩原來的四○%,即使量增加了都沒用。成長性一下子大漲一下子大跌,PFO也是一下子大漲一下子大跌,根本沒有穩定性,不符合我們所設下來的vision。

Q:一般看到DSP的強勢是因為行動電話的市場,可不可以談一下對這個市場的看法?

A:事實上我們的DSP不只是在行動電話,你可以說我們在行動電話DSP的占有率超過了六○%,也就是說每一個電話打開來看,十個裡面有六個是用到我們的DSP ,可是你可能不知道的是把十個電話打開來看,有八個電話用到我的Analog。行動電話是一個很大的市場,而且成長非常高,而且他還沒有完,第二代還有第二點五代,然後還有第三代的行動電話,所以還有很長的一段。至於Cable Modem,或者是我們講的XDSL,在這個方面也都投資很多錢,這個也都不只是DSP,這就是我們所謂的DSPS。

強調人才的多元化網路

Q:像這樣子大的公司,歷史這麼久的公司,怎麼樣可以維持那種創新的活力?

A:我們強調的是人,人是公司最重要的資產,所以TI在人才方面非常的重視,如果公司不重視人才,那這個公司尤其是高科技公司就會有問題。在人才上面我們做了幾件事情,第一個,我們強調是diversity(多元化),因為我們知道美國的勞動人口中,男性白人的比例愈來愈少,現在的人力不足,所以必須要想辦法能夠把女性,把少數民族,黑人、西班牙人、黃種人、中國人、印度人都能夠網羅,把最好的人才網羅到TI,而不是把最好的白種男性網羅到TI。所以我們TI這幾年來非常的強調diversity network(多元化網路)。我們TI是少數美國公司有華人社團的,我們還有韓國社團、女性社團等,我們有各種不同的社團。我們很重視要打破glass ceiling(玻璃天花板,指看不到但實際存在的限制)。

Q:是否有什麼政策或做法來打破?

A:很簡單,事實上不用很多政策,你只要管理階層有意識到這個問題,例如我們有一個diversity的委員會 ,是由我們半導體的總裁、也就是公司現在的營運長當主席,今年是第三年,監督TI在diversity方面的執行情形。我們每幾個月開會看看,黑人有多少、白人有多少、去年到今年有多少的增長;在這個層級中,女性有多少百分比?如果說下一層級是一○%,在上一層只有二%,那你就知道問題在哪裡,你要特別確認他們在升人的時候會意識到多元化的問題。第二點,我們有所謂的university pool(大學人才庫),你要找好的人才,你要從學校裡面去找,所以我們跟幾個大學合作,我們給他們錢,讓他們去找最好的學生,暑假在我們的公司實習,然後一畢業就自然參加我們公司。如果你請了一個人剛從學校畢業,你讓他經過兩、三年的訓練,然後才能有所貢獻,很浪費時機。我們現在從學校開始,讓他們在學校裡面教的課就直接和我們有關,我們資助學校去教課程,就是要用我們的DSP,用我們的設計工具,所以他在學校讀書時候已經是和我們打成一片了,他一畢業到我們公司馬上就可以貢獻,這叫做time to contribution(貢獻的時機),我們要盡量縮短。我們一開始就吸引最好的人,因為我們在他們還沒有開始找工作時,就讓教授介紹最好的學生,這些最好的學生拿到我們的獎學金,然後將來去培養,所以我們在別人還沒有挑以前就挑最好的,這也是一個。而且我們特別重視最好的一○%的人才,然後特別challenge(挑戰)他,譬如提早升他的官,或給他最困難的工作,讓他能夠更快的成長。

鼓勵創新,放手去搏

Q:除了人才之外,還要如何培養創新能力?

A:培養公司的創新能力事實上有好幾個,第一個就是常常在講的,多做多錯,不做不錯,但我們鼓勵的是新想法失敗也沒有關係,也就是說如果你有新的想法,你提出來,我們讓你去做,如果失敗了沒有關係,可是只要十個裡面有一、兩個成功了,我們的回收就很大;我們鼓勵創新就是用這種方法。

Q:如果失敗的話,公司會如何處理?

A:無所謂,沒有關係,如果說你失敗了沒辦法繼續做下去,你再發掘新的東西或到別的部門去做,也可以。這是一個觀念問題。以前呢,你要做一個東西,你要確定 它會不會成功,否則的話,你就會被罵死了,也就是﹁或者被promote (升官)或punish(處罰)﹂,這是第一個。那第二個就是說,我們把我們的制度分成兩條路,我們有一條管理的路,另一條是技術的路。在管理的路,你可以從engineer(工程師)變成project leader(計畫負責人)、變成section manager、變成branch manager,變成 department manager,一步一步往上走。可是對於很多的人才,他不想做管理者,他想要在技術裡面成長,我們在技術裡面有一個階梯,也是有一條路可以往上一直走,最高就是到Senior Fellow。我們鼓勵兩條路,一個是從管理的路往上走,可是我們也鼓勵朝技術的路往上走。這兩條你都可以走,也可以跨不同的路。

Q:Senior Fellow的待遇與地位在公司是什麼?

A:Senior Fellow相當於Senior VP(資深副總裁),整個公司只有一兩個而已,待遇也相當。

Q:你有沒有想過再走technical這條路?

A:沒有,因為我從開始就喜歡進工廠,所以我一直從工程然後走管理的路。這兩條路的分法是很早以前就有了 ,比如說我們的董事長他就是由技術的路轉到管理路,所以他本身對技術人才非常重視,因為他本身就是技術人才出身,他是普渡大學電機系的碩士,是設計師出身的。

Q:張忠謀先生以前也在TI工作,從他的自傳裡,可以瞭解一個亞洲人在這樣的公司裡當管理者,其實挑戰性滿高的,你一開始就一直走管理路線,可不可以談一下你這一路下來的感覺,有沒有什麼心得?

A:我們老TI的那一輩是非常tough(嚴厲)的管理風格,有點像軍事管理,非常非常嚴,非常非常tough,可是今天高科技講究的是人才,你如果太嚴格,沒有人會幫你做。所以今天即使以張先生那麼嚴格的個性,他對TSMC(台積)要求很嚴格,可是對人呢,我相信他也不是說……,我是說,我們對員工的要求非常的嚴格 ,這個其實今天都一樣,可是我們不再是以tough、不是用fear(恐懼),而是用leadership來統治。leader(領導人)與manager(經理人)不同 ,我常常在講leader與manager(經理人)的不同,我們先講manager,因為我是基督徒,所以我常用一個例子來說,manager是一個牧羊人在後面趕一群羊,羊群不知道要往那裡走,可是牠知道如果走錯方向就會被打,如果牠們往旁邊一走開,manager這邊一打,牠就回到羊群裡面,這就是manager,是用fear來統治。而一個leader,恰好相反;他是一個牧羊人,拿著旗子在前面走,他讓羊群知道我們的方向在那裡,他在前面走,羊群對他很有信心,因為牠們知道他一定可以找到水草的地方。他拿著旗子在前面走,他make sure(確信)羊群知道他的方向,make sure羊群對他很有信心。所以我剛才講,你可以看得出來,我們公司的方向非常清楚,所以整個公司很有向心力,大家都知道公司要往那個方向走,我們為什麼要這樣走。所以張先生leadership非常的好。

Q:你在TI這麼多年,你覺得在TI最大的成就感是什麼?

A:我在TI最大的成就感,就是每一個有問題的案子、部門交給我,我都能夠把不賺錢的事業轉虧為盈。我在TI有好幾次的機會,當然可以說是很lucky(幸運),也可以說是我們的CEO對我較有信心,所以我有很多的機會。

Q:除了記憶體的部門之外還有哪些?

A:一九九四年我們知道亞洲市場很大,成長很快,可是TI在亞洲並沒有很好的業務,那時我們現在的CEO是半導體部門的總裁,他就把我送到亞洲來,他給我一個任務,他說你去亞洲,你必須要把亞洲的人事穩定下來,第二點你要把亞洲的業務建立起來。我來了以後,每一年成長了三十幾個百分比。本來亞洲的業務是最小的,我們有四個地區,美國、日本、歐洲、亞太,這四個在我離開時,亞太已超過歐洲。

第二個我做的就是本土化,就是把人事穩定下來。我們那時候有個笑話,TI就是training institute (訓練機構),問題就是在人事沒有辦法流通,沒有辦法得到promotion 。所以我來了以後倡導本土化,本地的人可以提升到country manager,就是每個國家的最高負責人,以前都是從美國派來的人。等到我回去的時候,亞太各國的最高負責人都是當地人。

扮演救火隊的角色

Q:你是什麼時候發現你有救火隊的天份?

A:我一九八五年就有,當時Tom(現在的CEO安傑博)把我升為台灣的manager。其實我第一次真正當業務的manager是在八二年,他們搞了一個業務交給我,那這個業務原來的營業額幾乎是零,只有一個產品而且虧本,到了八五年,三年裡面我把這個部門建立起來,而且變成一個賺錢的部門。

所以八五年Tom就把另外兩個部門,一個是speech(語音)、一個是telecom(通訊)交給我,本來都是虧本的,我就把它們轉虧為盈,經營到變成很好的業務,到現在為止都經營得很好,而且telecom後來變成手機部門,成長得非常快。

Q:我們剛剛有提到TSMC,台灣這幾年晶圓代工做得非常好,大家都談到一個趨勢就是垂直分工,但是TI並不像其他大廠外包,TI有很多自己的晶圓廠,而且也覺得這是TI的一個優勢。你怎麼看這個想法跟垂直分工的這個趨勢?

A:我們一直認為製造能力是很重要的core competency(核心能力),我們要跟人家區隔,就在這裡。當每個人都要跳到晶圓代工時,我們就覺得我們的區隔應該在這上面。可是你若要問我們有沒有外包時,我們有,但我們並不是因為不想做而讓TSMC來做,而是因為我們外包是要確定我們沒有畫地自限而落後。

Q:垂直分工的意義在於這樣可以專心做自己最擅長的事,如果像TI這樣,會不會分散了資源?

A:不會,因為這是不同的資源。在台灣的組裝跟在美國的(IC)設計師,這兩個之間並沒有衝突。可是我覺得當你直接掌握製造,你又掌握設計,這時候你就可以相輔相成。例如說,Analog的成功因素是什麼?第一點,一定要有process technology(製程技術),要做到競爭對手都做不到的地步,因為我要維持value;何謂value?如果我能做,我的對手也能夠做,那我能賺到什麼錢?我要的是我能做而他不能做,此時只有我能生產,他不能生產,我就不用降價。東西若每個人都會做,東西就沒有value了。真正的value在於你會做而別人不會做。

第二點是design(設計)的know-how(技術)。第三點是製造能力。

你想想看,今天我們兩人到客戶那裡去談生意,客戶要求說,如果我突然需要double(加倍)時,你們可不可以support(支持)我,產能不足時,你能不能保證一定support我?我可以說:可以啊,因為製造是我在控制。可是另外一家公司沒有控制TSMC,產能不足的時候他要跟其他人一起去搶啊!到時候他真的能夠支持他的客戶嗎?所以在這個時候,如果你是客戶,你覺得把業務給他比較好,還是給我比較好?

我們比台積還focus

Q:可是也有一個危險就是,同時掌握這三樣,可是這三樣都做得不夠好?

A:所以,我只要我自己要用的製程,TSMC必須要有每個人要用的製程,我只要給我自已用的,因為我的產品focus以後,我就不再需要那麼多種製程。這又回到整個產品的策略去了,當我要做記憶體,也要做DSP, 我也要做CPU,什麼都做,我就要製程給每個人用,這個時候我就要像TSMC,每個製程都要做,所以我無法應付。可是當我focus,只做兩樣東西,一個是純digital,我就發展digital的製程給他用,我只做analog,就只發展analog的製程給他用。這個時候,我就不見得會輸給TSMC,現在到底誰比較focus?TSMC必須要發展製程給那麼多的客戶用,我只要發展一個製程給我自己一個人用,誰會比較focus?

Q:那反過來想,台灣的代工業不就是…

A:沒有,台灣的代工業就是服務其他的客戶。事實上我不能全部都吃,還有很多東西給人家吃,台灣的代工是服務那些人。所以Micron也不會到TSMC去做,因為它只有一個製程,它必須是tailer,也就是裁剪最適合它自己的 ,這樣才會有最低的成本。那當代工就不能只設計一個製程。我的量很大,這個時候我就可以專門設計一個製程來滿足我的需求。所以我為什麼不贊成垂直分工,對TI來講,而不是對半導體整個產業來講。對TI來講,我認為 ,製造能力——大量、低成本的製造能力是成功因素之一。

Q:這個策略是集體決定出來的?

A:這不是集體決定,是我要做這個決定,我是業務的主管,我要做這個決定。

Q:整個公司都認同這個做法嗎?其他部門呢?

A:對。他們也是如此。董事們也要看趨勢,同時他們也挑戰我,問我的做法是不是對的,為什麼我的做法是對的 。所以我有一個報告就是專門在說明我認為的這些成功因素。

Q:所以他們已經被說服了?

A:(哈哈哈)我到現在還是一樣這樣做。(劉素珠、林宗勛、邱振中整理)

2000年08月

2000科技排行特刊

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