：近來來TI的產品著重在DSP（數位訊號處理器）和Analog（類比）元件兩個部分，可不可談談為什麼選擇這兩個領域？對這兩個市場的看法如何？
A：這要回到幾年前，一九九六年的時候開始我們TI的reborn，也就是TI的改造。當時我們的總裁兼執行長（ CEO）兼董事長在歐洲旅行途中突然過世 ，我們現在的這個總裁兼CEO在一九九六年接任，就開始了我們改造TI的過程。那時我們提出一個口號，把我們的vision（願景） 改成了We want to be a premier electronics company（我們要成為一流的電子產品的公司 ）。
Q：那以前的願景是什麼？
A：以前的願景是We want to be the top three semiconductor company（我們要成為前三大半導體公司）。以前的願景是愈大愈好，後來我們發現，大對公司要有價值才行，要能創造利潤，大不見得管用。所以我們開始把我們的vision 改了。如果跟你提到Intel（英特爾），你馬上得到一個結論，英特爾是一個CPU（中央處理器）的公司，如果我跟你說Microsoft（微軟），你馬上知道Microsoft是一個提供電腦操作系統軟體的公司。那TI呢？TI那時是什麼公司？不知道。有人說是生產手錶、生產計算機、生產筆記型電腦的公司。其實都不是，我們最大的部門是國防工業，真的。還有一個就是半導體，但半導體是在哪一方面專精，還是不知道，還是沒有特色。我們的技術在哪裡？ 我們的value（價值）在哪裡？我們真正最好的部分在那裡？事實上沒有人講得很清楚。這就是關於公司的定位，當你這個公司說we do everything（我們什麼都做）的時候，就是we don’t do anything（我們什麼也不做）。如果你說we are good at everything（我們什麼都擅長），也就是we are not good at anything（我們什麼都不擅長）。
所以，我們就開始說我們要focus（焦點）。那我們要focus在哪一方面？要focus在DSPS，也就是Digital Signal Processing Solution。我們要把公司定位在一流的公司，當人家提到TI的時候，就知道我們是DSP公司，或是DSPS公司。
虛擬和實體的結合
我們深信digital revolution（數位革命）已經開始了，什麼叫digital revolution呢？因為電腦的發展，還有其它micro controller（微控制器）的發展 ，使得整個digital revolution已經開始。例如說，我們的電視從類比要變成High Definition TV（HDTV，高解析度電視），HDTV事實上是數位的 ，錄影帶也要由類比變成數位的，很多東西都已經開始進入數位革命。那為什麼digital好，因為analog signal（類比訊號）很難處理，可是變成digital signal之後就很容易處理 ，要把雜訊去掉也好，把影像改進也好，變成digital 以後就很容易做到，analog的東西較難懂 。我舉個例子來說，一個手錶 ，以前是analog 的手錶，你要準確到要一個月一分鐘或五分鐘就很難了，而且又很貴，可是換成digital之後，一年差五分鐘根本沒有問題，而且一個五塊、十塊美金就夠了，這就是數位革命。第一，performance（性能）提高很多，第二，cost（成本）降了很多，而這兩個performance和cost就是所有消費者最關心的，如果能夠提供性能的改進和降低成本的話，消費者一定會買，那這時，整個的發展就開始突飛猛進了。所以我們相信二十一世紀事實上是數位的世紀，也就是digital revolution會把人類從analog 的世界帶到一個digital的世界 ，我們很相信這一點，所以覺得DSP是一個很好的定位。
Q：為什麼DSP後面還要有一個S？為什麼強調Solution？
A：因為DSP只是一顆產品，你今天手機是只用DSP呢，還是再加上類比產品成為一個完整的產品呢？很清楚，只有DSP沒辨法用，而是DSP再加上周邊的的產品變成一個total solution（完整的解決方案）以後才能用。我為什麼要強調DSPS，就是因為只有一個DSP是不夠的，你要把整個total solution做出來以後，組合在一起給客戶，他才能把這套solution變成產品，所以那我們就想什麼是DSPS，那就是DSP加上analog。
為什麼是analog呢？因為，外面的世界還是一個analog 的世界，digital 的世界是一個模擬的世界，他們叫做是一個virtual（虛擬）的世界，也就是模擬世界才有0101，可是真正的世界，上帝創造的是一個analog 的世界，因為聲音也是analog 的聲音，我們的五官，眼睛看的也是analog 的東西，耳朵聽的也是analog的東西，氣壓、溫度、壓力，整個世界上的現象都是analog 的現象。所以，我們的世界是一個analog 的世界 ，但是虛擬的世界是數位的世界，那這兩個世界如何相連？就是靠mix-signal，也就是要靠analog，所以我們強調，analog就是要把虛擬世界的DSP跟真實世界的analog結合在一起，所以我們說DSPS，就包括了DSP加上 analog。所以我們那時把公司重新定位，強調兩類的產品，一個是DSP，一個是analog。我們要成為DSP最大的供應商，我們要成為analog最大的供應商。
事實上我們的DSP從很早以前就是第一，我們的市場占有率一直在四○％至五○％，而且我們的市場占有率是次一級廠商的兩倍、三倍。接下來我們就決定要開始加強analog ，我們analog本來是第二，在一九九七年開始成了第一，根據Nelson和Dataqeust這兩個資料我們已經第一了，我們已經維持三年了，而且差距也拉大了，這就是我們開始focus在這方面的結果。
至於analog的部分怎麼變成第一名的，第一，我們花很多研發的錢在這上面，花很多錢請設計師；第二，我們開始在analog的部分做購併，我們不但要維持在第一，還要把我們跟第二名的距離愈拉愈大。
聚焦改造公司
Q：像這種對策略和focus的重新檢討，還有選擇新的方向，這些都是誰在做決定，怎麼樣做決定？
A：事實上就是我們的領導團隊在做決策。我們有一個SLT，就是Strategic Leadership Team（策略領導團隊）的縮寫，我們這個team 在一起開會，發現我們公司的市值實際上也不小，但當時我們公司有一百三十億美元的營收，我們的市值卻大概只有營收的一倍到一點多倍，現在我們的營收是一百億美元，而市值曾經到一千四百億美元，是十四倍。我的意思是，我們當時看到一九九五、九六年的市值，都覺得很生氣，我們公司好像不被重視，我們的股價、我們的市值好像沒有得到應得的尊敬，所以我們就決定，要開始做整個的改造。我們做的第一件事，就是把國防工業的部門賣掉，然後把我們的筆記型電腦部門也賣掉了，一九九八年時把記憶體部門也賣掉了。結果我們公司的營收從一百三十億美元降到七、八十億美元，可是我們的股價，在一九九五年時分割過一次，九七年又一次，九九年又一次，今年也一次，所以我們股票是一直在漲。去年年初八十五元，年底是九十五元，分割過一次，也就是從八十五元變成一百九十元，一年之內增長了百分之一百多，今年二月我們慶祝市值超過一千億美元。所以，這幾年開始focus之後，我們把TI改造了。
Q：你剛剛提到公司的營收從一百三十億美元降到七、八十億美元，那麼獲利的狀況呢？
A：我們公司獲利狀況開始有很大的增長。我們自從一九九二年開始 ，幾乎沒有虧損；一九九六年 時，有一陣子不好，是因為記憶體不賺錢 ，一九九八年就把它賣掉 。我們一賣掉記憶體部門之後 ，到現在都是賺錢的。
同心協力，創造價值
Q：要執行這樣的做法有沒有阻力？
A：可以說有，也可以說沒有。因為當你把你自己在乎的事和公司在乎的事合在一起的時候，就沒有阻力了。以前有很多本位主義，什麼叫做本位主義，就是這是我的部門的業務，那是你的，我為什麼要幫你忙？我要確定我的表現比你好，我才能夠升上去。因此，經理人之間的關係是相對的關係，也就是說大家彼此都在競爭，我的表現怎麼樣才會比你好，個人只靠自己，不是看TI，每個人都只是希望怎麼樣把自己的團體弄起來，而不是考慮怎麼做才是對TI最好的。
可是當SLT談到TI的市值被低估了，我們如果能夠focus，讓TI真正的價值能夠提高，此時我們都能獲利，因為我們都有TI的股票，我們都是股東。所以當focus在我做得比你好是沒有用的，而應該是focus在我們怎麼能夠讓外面覺得TI有這價值而想去擁有TI的股票，讓TI的股票能夠往上升，這才是我們在乎的事。當在這個時候，你的決定就很簡單，不再是I vs. you ，而是we vs. our competitor，大家開始同心向外，當TI股票開始漲的時候，大家同時受益，當個人的利益和TI的利益相符的時候，整個向心力就出來了。
剛開始的時候，還是會像你講的不是那麼容易，但如果我們能同心合作，把TI的市值向上提升，我們都一同獲利，這時你就不會在乎是你的還是我們的，這是最主要的一個概念。
員工共享公司利益
Q：這種心態和觀念的改變是最難的？
A：對，實際上TI在過去沒有很多Stock Option（股票選擇權）發給員工，但自從一九九五、九六年開始，我們每一年把很多的Stock Option發給員工，當TI的股票每一年以百分之一百往上升時，大家都獲利，大家就會一同努力把TI的價值往上提升。我舉個例子，我們出差，事實上TI是說我們每個人都可以坐商務艙，可是很多經理人自己決定坐經濟艙就可以了，可以省多少錢就省多少錢。而且當公司開始被尊敬時，員工的向心力就有了，因為以前TI被當做是個訓練機構，我們很多員工跑到別的公司去，可是TI真正被尊敬，員工的向心力就增加，就不會想離開，而且更能吸引好的人才。
Q：你剛剛提到Stock Option，很多高科技公司很早就開始採用這個做去，為什麼TI一直沒有做，或沒有做得很好？
A：事實上在一九九五年時，美國在這方面還沒有很盛行。一九九四到九六年時我還是亞太地區的總裁，記得有一天，我帶我們的董事長到台灣的新竹科學園區參觀，我們坐車繞了科學園區一圈。我要陪同的德?（當時是TI和宏?）的合資公司副總替我們介紹，每經過一間公司如果是TI的人出來創辨的，就要他告訴我們。他就說，這間是TI的員工出來當總裁，這是TI的員工出來創辦的……。董事長就說，科學園區裡面怎麼這麼多人都是TI的員工，到底怎麼回事。我說很簡單，因為TI留不住這些人才，我把台灣股票分紅制度介紹給我們的董事長，所以從一九九五年，我們公司就每年多分了好多股票給員工 ，我不知道是否因為我的介紹，不過TI的Stock Option大量給員工事實上也是從一九九四、九五年才開始，而且量一直在增加。
Q：有數字可以做比較嗎？
A：有啊，我們以前是一年拿一百萬股出來當我們員工的Stock Option，現在我不知道正確數字，不過我想一年應該有四百萬股。
Q：在一九九五、九六年之前呢？
A：以前很少，幾乎沒有，而且以前只有最高階的員工才有，現在幾乎大部分的員工都有。我們有一個目標，希望八○％的白領員工都有拿到TI的Stock Option，我們當然已經達到這個目標，事實上這幾年來很多公司朝這個方向走，十年前幾乎很少公司這麼做，除了矽谷的高科技公司，老的公司沒有，新公司有，即使今天很多美國的大公司也沒有，只有很高階的人才有。
Q：你談到很多TI的做法，甚至包括賣掉半導體事業部，這是一個很大的工作，怎樣讓它真的執行，是靠leadership嗎？CEO嗎？
設定目標，全力衝刺
A：這是真的leadership，當你的vision 設好以後，再來就很簡單。通常是因為你不知道方向，所以就不知道該怎麼做，當我們清楚的知道，我們要變成一個一流的電子產業的公司，我們必須要是DSPS的領導廠商，我們要集中在DSP和Analog，那你就知道該做些什麼，也就是你需要把不在你focus的地方給處理掉，在focus的地方需要加強。唯一怕的是你不知道你要往哪個方向走，所以不知道你要買什麼公司，也不知道賣什麼部門，這樣才是問題。
Q：整個主導的是現任的CEO安傑博（T.Engibous）？
A：事實上我們公司的改造是一九九五年就開始，他是到一九九六年的時候才變成CEO。
Q：但現在好像外界都歸功於他呢？
A：事實上他是一個很好的領導人。第一，他很年輕。現在才四十六、七歲。第二，他很聰明，且意志力很強。我們每一年都會訂一個A-list，A-list是我們一定要達成的事項，就是把整個公司focus在那裡，當他放在他的A-list的時候，他會不計一切，一定要達成，所以他非常地focus ，意志力非常的強。另外，他也很有遠見，前一陣子，他被《財星》雜誌報導成最好的二十五位CEO裡面的一位。所以這是典型領導人所該具有的特質。他是一個非常好的communicator（溝通者），他可以把他的vision傳達給人家，很容易讓人家團結在一起。
Q：你在九六年時，曾經在記憶體部門……
A：對，一九九四年時 ，現在的CEO成為半導體事業部的總裁，他把我送到亞太來，做亞太總裁，直接report給他 。當他在九六年被升成CEO，就把我調回去達拉斯的半導體部門，因為那時半導體部門出了點事，他就把我調回去。
Q：就是要你去終結那個部門嗎？
A：應該說是我去整頓那個部門之後，才可以賣。當時我們的技術behind（落後），我們的成本太高，我們在市場上失去了競爭力，我們的新產品延遲上市，這些問題都一起發生，所以我們開始虧本，或開始要看到虧本。
無遠慮，必有近憂
Q：是研發出了問題，還是別的因素？
A：我覺得是focus和execution（執行）這些有問題；就是人沒有focus，execution沒有做得很好，不注意成本，我們的產品太貴了，失去了競爭力。可是那時在九四、九五年時記憶體的生意非常的好，我們也賺了很多錢；可是在你賺錢的時候，這也是最危險的時候，因為你在最輕鬆的時候，也是最危險的時候。因為你忙著賺錢，就沒有把精力放在新的科技、新的產品以及R&D上面；所以人無遠慮，必有近憂，事實上這句話是有真理在。當最有危險的時候，也是最有轉機的時候，同時在最好的時候，也是最危險的時候。當你失去競爭力時，通常就是你在忙於enjoy（享受）你的成果；當你是winner（贏家）的時候，所有人箭頭都指向你，所有人都把你當benchmark（標竿）來看，所有人都想要趕上你，這個時候，你如果不小心，或是慢下來，你就會被趕上 。
Q：你記不記得那時候TI的排名大概第幾？
A：TI的排名在當時除了幾家日本的大公司外 ，我們在美國排名第一 ，比Micron（ 美光科技）還大， IBM、Motorola都退出去了。可是在這個時候你如果沒有戰戰兢兢的話，反而是最危險的時候。這個在工業界，你可以看到很多公司起來、也看到他們垮下來，為什麼？因為當你好的時候，如果管理團隊沒有警覺的心，很可能就是被人家趕上的時候，等到你發現時，已經來不及了，這才是一個問題。
Q：那你怎麼整頓這個部門？
A：其實你只要知道問題的所在，你就知道該怎麼解決。當我知道是cost太高的時候，是因為我們的工程師，例如，製程裡如果是十五層跟三十層，你想想看cost哪個高？當然三十層較高。最初的產品是十五、十六層，可是每一代的新產品就增加成二十層、二十五層。我去的時候一看，我們未來產品的製程是二十五層，當我看到Micron的製程是十五層，我就知道問題在哪裡了，對不對？你做出來一定輸嘛，當你還很高興現在賺很多錢的時候，你沒有發現你的新產品已經無法和別人競爭。
挑戰極限才有創新
Q：你接那個部門的時候已經開始虧損了嗎？
A：我不知道是不是已經開始了，可是我們已經知道，我們的新產品一直做不出來，從我們新產品的成本中可以看出來，我們一直沒有去注意成本，我們的工程師一直說這是唯一的設計方式。所以我問了一個問題「為什麼人家十五、六層可以做，你要二十五層？」當你開始去挑戰工程師極限的時候，innovation（創新）就會出來。如果你沒有去挑戰工程師的limitation（極限），當然他不會主動去想，反正就往上加就好了。
一九九四、九五年當市場很好的時候，你的價格是市場的價格，而不是你的成本，記憶體就是這樣，可是當供給超過需求的時候，你的價錢馬上就會降到cost，這個時候如果你的成本比別人高，人家還在賺錢的時候，你就開始虧本，輸贏就決定，你的量愈多、虧得就愈多，這時完全就是如果我的cost低你一塊錢我就賺，真功夫就出來了，就是誰的cost低誰就賺。
第一個問題是成本，第二個就是執行，也就是新產品一直拖，沒有危機感，因為我們很賺錢，當你很賺錢的時候，就會覺得無所謂，大家沒有危機感，所以只要這兩件事一解決，就可以拉上來。
Q：在很賺錢的時候，要怎樣讓他們有危機感？
A：所以你必須要把這個市場資訊洩露給他，新產品一出來的時候賣得貴可以賺得多，可是當別人都出來的時候，競爭就出來了，價錢就降下來了，所以賺錢都是新產品的時候，還有一個是你用新的技術去做同樣的產品。比方說，你用0.35微米的技術去做和用0.5微米去做，我的成本下降，我就可以以同樣的價錢，同樣的成本生產兩倍的產品，等於把我的成本降到一半了，這也是一種新產品，cost reduction（成本降低）也是新產品。所以你把這些事情讓你的設計團隊 、讓你的員工開始瞭解，其實危機已經愈來愈靠近你的時候，這時危機感就會出來了，不是看到眼前。
Q：當你整頓這個部門差不多的時候，會不會覺得放棄或賣掉很可惜？
A：不會
Q：為甚麼？
A：因為我已經講過了，我們在九六年的時候已經決定我們是DSP，記憶體應該不在我們的重點。
成長、價值、穩定三要素
Q：放棄記憶體的理由是甚麼？
A：我就剛剛講它不在我們的DSP和analog裡面。那另外一個理由我剛才沒有講到，當我們在設計我們的vision的時候，我們強調了三件事情，我們強調：第一個growth（成長），一個value（價值），一個stability（穩定）。也就是說我們覺得一個公司如果要變成一個一流的公司，它必須要能夠提供成長性，那時候我們決定我們的成長目標是每年二○％。第二個呢，我們覺得一個公司一定要提供價值，這個價值我們就訂說我們一定要達到PFO，也就是profit from operation（營業利益）二％。第三個呢，我們希望能夠穩定，也就說我們希望二○％的成長，二○％的PFO，一年復一年都是這樣，而不是像坐雲霄飛車，一下子高一下子低。我們最不希望的就是說，賺錢三年虧三年。這是我們強調的三點。所以當我們在決定我們的vision的時候，就很簡單。為什麼我們要選擇DSP？因為在半導體裡面，DSP真的是一個成長最快的市場。我們為什麼要選擇analog？因為這個市場競爭力比較少，我們非常的穩定，而且PFO也是很好的，所以我們選擇了DSP和analog。記憶體呢？
Q：完全不符合？
A：完全不符合。他的成長是一下子成長很多，一下子大跌，當價錢下來的時候，量雖然增加了，可是價錢跌得很多。我就記得我的價錢一年裡掉到二○％，從十塊錢變成兩塊錢，那其實我的量增加一倍，但營收降到只剩原來的四○％，即使量增加了都沒用。成長性一下子大漲一下子大跌，PFO也是一下子大漲一下子大跌，根本沒有穩定性，不符合我們所設下來的vision。
Q：一般看到DSP的強勢是因為行動電話的市場，可不可以談一下對這個市場的看法？
A：事實上我們的DSP不只是在行動電話，你可以說我們在行動電話DSP的占有率超過了六○％，也就是說每一個電話打開來看，十個裡面有六個是用到我們的DSP ，可是你可能不知道的是把十個電話打開來看，有八個電話用到我的Analog。行動電話是一個很大的市場，而且成長非常高，而且他還沒有完，第二代還有第二點五代，然後還有第三代的行動電話，所以還有很長的一段。至於Cable Modem，或者是我們講的XDSL，在這個方面也都投資很多錢，這個也都不只是DSP，這就是我們所謂的DSPS。
強調人才的多元化網路
Q：像這樣子大的公司，歷史這麼久的公司，怎麼樣可以維持那種創新的活力？
A：我們強調的是人，人是公司最重要的資產，所以TI在人才方面非常的重視，如果公司不重視人才，那這個公司尤其是高科技公司就會有問題。在人才上面我們做了幾件事情，第一個，我們強調是diversity（多元化），因為我們知道美國的勞動人口中，男性白人的比例愈來愈少，現在的人力不足，所以必須要想辦法能夠把女性，把少數民族，黑人、西班牙人、黃種人、中國人、印度人都能夠網羅，把最好的人才網羅到TI，而不是把最好的白種男性網羅到TI。所以我們TI這幾年來非常的強調diversity network（多元化網路）。我們TI是少數美國公司有華人社團的，我們還有韓國社團、女性社團等，我們有各種不同的社團。我們很重視要打破glass ceiling（玻璃天花板，指看不到但實際存在的限制）。
Q：是否有什麼政策或做法來打破？
A：很簡單，事實上不用很多政策，你只要管理階層有意識到這個問題，例如我們有一個diversity的委員會 ，是由我們半導體的總裁、也就是公司現在的營運長當主席，今年是第三年，監督TI在diversity方面的執行情形。我們每幾個月開會看看，黑人有多少、白人有多少、去年到今年有多少的增長；在這個層級中，女性有多少百分比？如果說下一層級是一○％，在上一層只有二％，那你就知道問題在哪裡，你要特別確認他們在升人的時候會意識到多元化的問題。第二點，我們有所謂的university pool（大學人才庫），你要找好的人才，你要從學校裡面去找，所以我們跟幾個大學合作，我們給他們錢，讓他們去找最好的學生，暑假在我們的公司實習，然後一畢業就自然參加我們公司。如果你請了一個人剛從學校畢業，你讓他經過兩、三年的訓練，然後才能有所貢獻，很浪費時機。我們現在從學校開始，讓他們在學校裡面教的課就直接和我們有關，我們資助學校去教課程，就是要用我們的DSP，用我們的設計工具，所以他在學校讀書時候已經是和我們打成一片了，他一畢業到我們公司馬上就可以貢獻，這叫做time to contribution（貢獻的時機），我們要盡量縮短。我們一開始就吸引最好的人，因為我們在他們還沒有開始找工作時，就讓教授介紹最好的學生，這些最好的學生拿到我們的獎學金，然後將來去培養，所以我們在別人還沒有挑以前就挑最好的，這也是一個。而且我們特別重視最好的一○％的人才，然後特別challenge（挑戰）他，譬如提早升他的官，或給他最困難的工作，讓他能夠更快的成長。
鼓勵創新，放手去搏
Q：除了人才之外，還要如何培養創新能力？
A：培養公司的創新能力事實上有好幾個，第一個就是常常在講的，多做多錯，不做不錯，但我們鼓勵的是新想法失敗也沒有關係，也就是說如果你有新的想法，你提出來，我們讓你去做，如果失敗了沒有關係，可是只要十個裡面有一、兩個成功了，我們的回收就很大；我們鼓勵創新就是用這種方法。
Q：如果失敗的話，公司會如何處理？
A：無所謂，沒有關係，如果說你失敗了沒辦法繼續做下去，你再發掘新的東西或到別的部門去做，也可以。這是一個觀念問題。以前呢，你要做一個東西，你要確定 它會不會成功，否則的話，你就會被罵死了，也就是﹁或者被promote （升官）或punish（處罰）﹂，這是第一個。那第二個就是說，我們把我們的制度分成兩條路，我們有一條管理的路，另一條是技術的路。在管理的路，你可以從engineer（工程師）變成project leader（計畫負責人）、變成section manager、變成branch manager，變成 department manager，一步一步往上走。可是對於很多的人才，他不想做管理者，他想要在技術裡面成長，我們在技術裡面有一個階梯，也是有一條路可以往上一直走，最高就是到Senior Fellow。我們鼓勵兩條路，一個是從管理的路往上走，可是我們也鼓勵朝技術的路往上走。這兩條你都可以走，也可以跨不同的路。
Q：Senior Fellow的待遇與地位在公司是什麼？
A：Senior Fellow相當於Senior VP（資深副總裁），整個公司只有一兩個而已，待遇也相當。
Q：你有沒有想過再走technical這條路？
A：沒有，因為我從開始就喜歡進工廠，所以我一直從工程然後走管理的路。這兩條路的分法是很早以前就有了 ，比如說我們的董事長他就是由技術的路轉到管理路，所以他本身對技術人才非常重視，因為他本身就是技術人才出身，他是普渡大學電機系的碩士，是設計師出身的。
Q：張忠謀先生以前也在TI工作，從他的自傳裡，可以瞭解一個亞洲人在這樣的公司裡當管理者，其實挑戰性滿高的，你一開始就一直走管理路線，可不可以談一下你這一路下來的感覺，有沒有什麼心得？
A：我們老TI的那一輩是非常tough（嚴厲）的管理風格，有點像軍事管理，非常非常嚴，非常非常tough，可是今天高科技講究的是人才，你如果太嚴格，沒有人會幫你做。所以今天即使以張先生那麼嚴格的個性，他對TSMC（台積）要求很嚴格，可是對人呢，我相信他也不是說……，我是說，我們對員工的要求非常的嚴格 ，這個其實今天都一樣，可是我們不再是以tough、不是用fear（恐懼），而是用leadership來統治。leader（領導人）與manager（經理人）不同 ，我常常在講leader與manager（經理人）的不同，我們先講manager，因為我是基督徒，所以我常用一個例子來說，manager是一個牧羊人在後面趕一群羊，羊群不知道要往那裡走，可是牠知道如果走錯方向就會被打，如果牠們往旁邊一走開，manager這邊一打，牠就回到羊群裡面，這就是manager，是用fear來統治。而一個leader，恰好相反；他是一個牧羊人，拿著旗子在前面走，他讓羊群知道我們的方向在那裡，他在前面走，羊群對他很有信心，因為牠們知道他一定可以找到水草的地方。他拿著旗子在前面走，他make sure（確信）羊群知道他的方向，make sure羊群對他很有信心。所以我剛才講，你可以看得出來，我們公司的方向非常清楚，所以整個公司很有向心力，大家都知道公司要往那個方向走，我們為什麼要這樣走。所以張先生leadership非常的好。
Q：你在TI這麼多年，你覺得在TI最大的成就感是什麼？
A：我在TI最大的成就感，就是每一個有問題的案子、部門交給我，我都能夠把不賺錢的事業轉虧為盈。我在TI有好幾次的機會，當然可以說是很lucky（幸運），也可以說是我們的CEO對我較有信心，所以我有很多的機會。
Q：除了記憶體的部門之外還有哪些？
A：一九九四年我們知道亞洲市場很大，成長很快，可是TI在亞洲並沒有很好的業務，那時我們現在的CEO是半導體部門的總裁，他就把我送到亞洲來，他給我一個任務，他說你去亞洲，你必須要把亞洲的人事穩定下來，第二點你要把亞洲的業務建立起來。我來了以後，每一年成長了三十幾個百分比。本來亞洲的業務是最小的，我們有四個地區，美國、日本、歐洲、亞太，這四個在我離開時，亞太已超過歐洲。
第二個我做的就是本土化，就是把人事穩定下來。我們那時候有個笑話，TI就是training institute （訓練機構），問題就是在人事沒有辦法流通，沒有辦法得到promotion 。所以我來了以後倡導本土化，本地的人可以提升到country manager，就是每個國家的最高負責人，以前都是從美國派來的人。等到我回去的時候，亞太各國的最高負責人都是當地人。
扮演救火隊的角色
Q：你是什麼時候發現你有救火隊的天份？
A：我一九八五年就有，當時Tom（現在的CEO安傑博）把我升為台灣的manager。其實我第一次真正當業務的manager是在八二年，他們搞了一個業務交給我，那這個業務原來的營業額幾乎是零，只有一個產品而且虧本，到了八五年，三年裡面我把這個部門建立起來，而且變成一個賺錢的部門。
所以八五年Tom就把另外兩個部門，一個是speech（語音）、一個是telecom（通訊）交給我，本來都是虧本的，我就把它們轉虧為盈，經營到變成很好的業務，到現在為止都經營得很好，而且telecom後來變成手機部門，成長得非常快。
Q：我們剛剛有提到TSMC，台灣這幾年晶圓代工做得非常好，大家都談到一個趨勢就是垂直分工，但是TI並不像其他大廠外包，TI有很多自己的晶圓廠，而且也覺得這是TI的一個優勢。你怎麼看這個想法跟垂直分工的這個趨勢？
A：我們一直認為製造能力是很重要的core competency（核心能力），我們要跟人家區隔，就在這裡。當每個人都要跳到晶圓代工時，我們就覺得我們的區隔應該在這上面。可是你若要問我們有沒有外包時，我們有，但我們並不是因為不想做而讓TSMC來做，而是因為我們外包是要確定我們沒有畫地自限而落後。
Q：垂直分工的意義在於這樣可以專心做自己最擅長的事，如果像TI這樣，會不會分散了資源？
A：不會，因為這是不同的資源。在台灣的組裝跟在美國的（IC）設計師，這兩個之間並沒有衝突。可是我覺得當你直接掌握製造，你又掌握設計，這時候你就可以相輔相成。例如說，Analog的成功因素是什麼？第一點，一定要有process technology（製程技術），要做到競爭對手都做不到的地步，因為我要維持value；何謂value？如果我能做，我的對手也能夠做，那我能賺到什麼錢？我要的是我能做而他不能做，此時只有我能生產，他不能生產，我就不用降價。東西若每個人都會做，東西就沒有value了。真正的value在於你會做而別人不會做。
第二點是design（設計）的know-how（技術）。第三點是製造能力。
你想想看，今天我們兩人到客戶那裡去談生意，客戶要求說，如果我突然需要double（加倍）時，你們可不可以support（支持）我，產能不足時，你能不能保證一定support我？我可以說：可以啊，因為製造是我在控制。可是另外一家公司沒有控制TSMC，產能不足的時候他要跟其他人一起去搶啊！到時候他真的能夠支持他的客戶嗎？所以在這個時候，如果你是客戶，你覺得把業務給他比較好，還是給我比較好？
我們比台積還focus
Q：可是也有一個危險就是，同時掌握這三樣，可是這三樣都做得不夠好？
A：所以，我只要我自己要用的製程，TSMC必須要有每個人要用的製程，我只要給我自已用的，因為我的產品focus以後，我就不再需要那麼多種製程。這又回到整個產品的策略去了，當我要做記憶體，也要做DSP， 我也要做CPU，什麼都做，我就要製程給每個人用，這個時候我就要像TSMC，每個製程都要做，所以我無法應付。可是當我focus，只做兩樣東西，一個是純digital，我就發展digital的製程給他用，我只做analog，就只發展analog的製程給他用。這個時候，我就不見得會輸給TSMC，現在到底誰比較focus？TSMC必須要發展製程給那麼多的客戶用，我只要發展一個製程給我自己一個人用，誰會比較focus？
Q：那反過來想，台灣的代工業不就是…
A：沒有，台灣的代工業就是服務其他的客戶。事實上我不能全部都吃，還有很多東西給人家吃，台灣的代工是服務那些人。所以Micron也不會到TSMC去做，因為它只有一個製程，它必須是tailer，也就是裁剪最適合它自己的 ，這樣才會有最低的成本。那當代工就不能只設計一個製程。我的量很大，這個時候我就可以專門設計一個製程來滿足我的需求。所以我為什麼不贊成垂直分工，對TI來講，而不是對半導體整個產業來講。對TI來講，我認為 ，製造能力——大量、低成本的製造能力是成功因素之一。
Q：這個策略是集體決定出來的？
A：這不是集體決定，是我要做這個決定，我是業務的主管，我要做這個決定。
Q：整個公司都認同這個做法嗎？其他部門呢？
A：對。他們也是如此。董事們也要看趨勢，同時他們也挑戰我，問我的做法是不是對的，為什麼我的做法是對的 。所以我有一個報告就是專門在說明我認為的這些成功因素。
Q：所以他們已經被說服了？
A：（哈哈哈）我到現在還是一樣這樣做。（劉素珠、林宗勛、邱振中整理）
