沒有令人讚嘆的超高產值，也沒有富麗堂皇的宏偉建築，相較於電子業的強大陣容與優異表現，散落在園區四處的十幾家生技公司只是默默地埋頭苦幹，讓人幾乎忘了他們的存在。一直到最近生物科技熱潮持續發燒，唯一的生技股五鼎自從上櫃掛牌以來又氣勢非凡，加上政府大力鼓吹，大家這才猛然想起，噢，園區裡面好像也有幾家生物科技公司。
細看園區裡的生技公司，最老的已經有十六年歷史，最年輕的也將近三年。雖然同屬「生物技術」類，每家公司卻各有各的絕活。例如，歷史最悠久的普生公司做的是肝炎診斷試劑，聯合骨科專門製造人工關節，新高公司培育植物種苗，華健醫藥研究經皮吸收貼劑，五鼎則是開發血糖測試儀和檢驗試片。
園區的租稅優惠和完整的配套措施，是當初這些公司選擇進駐園區的主因。不過這些生技產業卻未能像園區裡的半導體業那樣蓬勃發展。他們資本額小、人數也少，去年的營業額只有新台幣六‧六五億元，相較於整個園區的總產值六千五百零九億元，僅僅占千分之一（見一三四頁表二）。
注重研發，包羅萬象
生技公司在園區裡的各項統計指標跟電子業比起來都像小巫見大巫，唯一的例外就是研發經費的比例。從民國八十二年至今，生技產業投入研發的經費在營業額所占的百分比皆明顯地遠超過其他產業。這說明了生技產業有其獨特的考量，不同於以製造為導向的電子業。
「專利是一個醫藥生技產品的命脈，而不是代工，」華健醫藥董事長鄭建新語氣十分肯定。他舉例，看一顆藥的成本結構，其中材料和製造的費用是非常少的，最賺錢的主要是研發和行銷。今年剛獲准進園區的晶宇公司副總王獻煌也認為，生技公司應該以自己研發為主軸。如果技術的掌握不在自己，「要modify（調控）就不容易，」王獻煌說。
其實跟國外比起來，台灣的生技產業投資在研發上的經費還差了一大截。以一九九八年來看，園區生技公司的研發經費比例為二一‧五％，同年美國的生技公司投入的研發費用達九十九億美元，占營業額的五三％。
除了著重研發，生技產業還有另一項特性，就是種類繁多、包羅萬象，從基因工程到食品加工，都可納入生物科技的範疇。
「生物科技產業的特性就是少量多樣，」聯合骨科董事長林延生說。台灣發展生技產業種類龐雜（見一五八頁表），每個領域又沒有明顯的上中下游。因此往往是一個小公司，從研發、製造到行銷，樣樣都得自己來。在資金不足，人手欠缺的狀況下，生技公司往往左支右絀，經營得相當辛苦。
也由於所做的東西南轅北轍，園區裡的生技公司主管之間雖然彼此認識，但是卻很少有機會技術交流，更遑論營造什麼群聚效應了。新高公司總經理趙弘彥就說，「我們在園區這邊非常寂寞，」新高專做種苗的組織培養，是園區中唯一從事植物研究的公司。做人工關節的林延生也談到，即使是在同樣都做醫療器材的公會裡，大家也常常聽不懂彼此在講什麼。「生物科技的涵蓋面太廣，隔行如隔山，」林延生說。
篳路藍縷，柳暗花明
這些生技公司勢單力薄，又各行其道，能在競爭激烈的園區中存活下來，不是具備獨特的營運規劃，就是憑著十足的勇氣和毅力。
華健醫藥董事長鄭建新採取的策略是雙管齊下，用「短期產品支持長期的研發」。短期產品指的是非藥品類的清涼貼片、防蚊貼片等等，由於毋須經過臨床試驗和醫生處方，進入障礙低，利潤也比較不那麼高。不過這卻可以維持一定的營收，以支持時間長、風險高的研發工作。華健醫藥目前正積極開發降血壓、戒毒癮的經皮吸收貼劑（經由皮膚吸收的藥物傳輸系統），可以避免口服或注射產生的副作用，待通過臨床試驗、取得專利之後，獲利應該相當可觀。
專門「複製植物」的新高公司成立十年來，自己的股東便是最主要的客戶，包括日本的Miyoshi和Tomen公司、美國Ball公司以及台灣農友種苗。新高可以說是這些公司的量產中心，合作模式和電子業的OEM︵原廠委託製造加工︶形式如出一轍。
新高管理植物的技術，可以在短時間內培養出成千上萬的植物種苗，並且品質整齊劃一。「種下去以後，生長的速度一樣，開花的時間也一樣，」總經理趙弘彥自豪地說。
但是「吃不胖、餓不死」的狀態讓新高經營得十分辛苦。近幾年台灣的生產成本愈來愈高，新高也面臨到轉型的壓力。
台灣花卉總經理朱耀源從前也是新高公司的設計人之一。去年，台灣花卉購併新高，成為最主要的股東。憑藉著台花的國際行銷能力，朱耀源決意幫助新高轉型升級。「新高和台花這兩個名字加起來，在國際市場上滿強的，」朱耀源信心十足地說。一年下來，新高果然增加了三○％的營業額。
除了策略獨特，做為生技公司的領導人還需要一點理想主義色彩。本來在美商摩托羅拉公司位高權重的林宗儀，在十年前受邀到普生擔任總經理時，普生正處於「虧得差不多了」的谷底狀態，「這個公司最壞就是倒掉，so what？」林宗儀認為，人家給你最好的，反而沒有機會發揮，於是決定接手經營普生。
沒想到時間一晃就是十年，路雖坎坷，林宗儀倒是無怨無悔。如今普生雖然還沒有賺錢，不過至少存活了下來，業績比起從前有了大幅改善，林宗儀對普生的未來十分有信心。
創立聯合骨科的董事長林延生當初也是憑著一腔熱血。林延生的全儀公司原本專門代理進口人工關節，在摸熟了國內的行銷通路後，便邀了在國外擁有多年研發製造經驗的關永武回國擔任總經理，只用新台幣兩千七百萬，胼手胝足地創立了聯合骨科。林延生本來預估三、四年就可以有初步成果，沒想到不論是在技術建立、人才培養上都需要相當的時間和金錢。「如果當初有考慮到這麼多負面因素，可能也就不會做了，」林延生回顧從前，笑稱自己是「無知的冒險」。
成立七年，聯合骨科如今好不容易有了明確的發展方向，目前國內各大醫療院所，幾乎都和聯合骨科有合作。站穩了腳步，聯合骨科預計在明年第一季掛牌，並積極計畫進軍世界市場。「我們現在好像是大學畢業，沒被當掉，開始要去闖蕩江湖了，」林延生比喻。
這些生技公司一路跌跌撞撞，現在前途終於逐漸露出曙光。萌芽期長、資金卻不充裕，園區生技公司發展的心路歷程和遭遇的問題，正是整個台灣生技產業的縮影。
由於還沒真正開始獲利，在生技公司工作的員工薪資自然不如隔鄰的電子業，當人家股票在漲的時候，「我們的人員一看，啊，我們賺幾百年都賺不到那個錢……」趙弘彥苦笑著說。
選擇重點全力發展
生物技術開發中心的產業分析師蕭斯欣認為，要創造好的利潤，還是必須以研發為重。園區公司資本額小，能投入研發的經費有限，必須同時靠短期產品的獲利以維持一定收入，無法全心全意從事研發。這樣的模式固然是謀生存的權宜之計，但也容易使得生技公司陷入只做短期產品，而長期研發卻遲遲未果的窘境。
「研發就是industry（產業），概念就是產品，」曾任生技中心執行長，現在是明生公司董事長的田蔚城強調，生技產業不同於製造業，賣的是腦力，不見得要有工廠。
要做研發，必須先要有足夠資金。但是投資人卻不見得有足夠的耐心和信心支持時程長、風險高的生技產業。這時候，「政府應該拿出魄力來，」王獻煌說。生技產業現在正是需要政府大力推動與補助的時候，將來一旦氣候形成，民間資金自會源源不絕。
鄭建新認為，行政院開發基金的新台幣兩百億，目前都是以投資比較大型的生技公司為主。「其實可以拿出一○％來投資五十家小公司，如果這五十家有一、兩家成功了，這二十億可能就回來了，」鄭建新說，過了十年以後再來看，小公司的投資報酬率不見得會比大公司要低。
生技產業經過十幾年的耕耘，現在終於發了苗，「不要揠苗助長，自然就會水到渠成。」田蔚城說，即使是美國這麼急功近利的國家，也已經花了二十幾年，到現在才有初步成果。政府必須協助產業界建立起完整的基本架構，選擇適合台灣的重點領域發展，小小的台灣在世界市場上才有出頭天的機會。
