明基電通董事長李焜耀：
執行力靠的就是紀律
要做策略大師很容易，而且你想得到的策略，別人也想得到；難的是在執行，要靠一步一腳印、一點一滴的心血！」
百忙中抽空接受採訪的明基董事長李焜耀，談問題馬上切入重點。
永遠在跟時間賽跑的他，「執行力」在他身上展露無遺！
三．五代的LCD（液晶顯示器）廠才落成，生產線剛剛運轉不到一個月，他就已經著手第四代工廠的規劃；別家企業併購要經過陣痛期、磨合期………，友達的前身是達?和聯友，合併後，立刻進入量產，一年內產能躍升為全球第三大廠；十四年前，同業間監視器的產能是一天生產六百台，明基在馬來西亞的生產線卻能做到一千台，如今同業都是一千台的成績，明基卻以兩千台產能遙遙領先。
這位在業界以治軍嚴謹聞名的企業領導人，對紀律的要求，從自身做起。
他身邊的幹部透露，李焜耀經常飛兩岸，為了不浪費上班時間，他永遠是坐週六早上的第一班八點飛機飛香港轉進上海，中午時分抵達彼岸，充分掌握還有大半天的辦公時間，「搭八點的班機，就是四、五點要摸黑起床，有幾個人能有這種長期的意志力？」
有一回，他中午抵達虹橋機場後，就在旁邊的酒樓會見兩批上海當地的訪客，隨後驅車直達蘇州明基廠，晚餐和幹部工作會報，一路開會到深夜十二點；翌日清晨六點起床，匆匆用過早餐，又直奔南京與經銷商開大會。「你看他那股拚命三郎的幹勁，就知道我們是怎麼打下中國大陸的市場，」明基大陸管銷總經理曾文祺說。
明基員工如果上班遲到，名字會被公布在網路上；開完會一定要將會議室的桌椅復原；員工進出辦公室一定要佩戴識別證，警衛毫不留情……。「一個公司的紀律，就是要從這些小地方去要求，而紀律是執行力最重要的一環，」一邊帶著媒體參觀友達M1廠，一邊接受訪談的李焜耀，看到燒機室的架子沒放好，馬上就動手調一調，並且將主管叫過來「耳提面命」一番。
執行力要有「雞婆」心態
李焜耀深信，任何一個組織使命的完成不是靠個人，是靠團體。團體要能運作執行，則靠很好的紀律。
因此如何塑造一個「有團體制約力的環境」，是每個領導者最大的考驗，「好像你到新加坡敢亂丟垃圾嗎？當然不敢，說不能丟就不能丟。可是一樣，新加坡人在新加坡不敢做這些事，一過了大橋到柔佛州，就開始亂丟紙屑、吐痰，這是馬來西亞人跟我講的。因為那邊沒有環境去督促，沒有環境形成團體的制約力量，很多人就會在無形中鬆懈了自己。」
透過Work Shop（動力營）的方式，培養共同的感情和信念，是塑造這種制約力量最直接有效的辦法。不久前友達高階才在日月潭「游湖誓師」以凝聚共識。每年明基都會舉辦各式各樣的共識營和教育訓練課程，平均一個職員的受訓天數是十六、十七天，超過了國際標準的十三、十四天。
但是光這樣作還不夠，李焜耀主張必須塑造一個「讓主管可以做壞人的環境」，因為要求人去執行是最難的，不做壞人不行。每一季他都會召來公司同仁做面對面的溝通，「由我親自說明這些事都是公司的要求，所以當主管要求部屬時，不是他個人在要求，而是公司在要求。」他並且要求主管們一定要有「雞婆心態」，隨時隨地，只要看到同仁有做不對的地方，立刻糾正，這就是紀律。
至於被糾正的同仁，也要有「聞過則喜」的正面心態，「如果我犯了錯，有人能在我三十歲的時候就告訴我，總比等我到五十歲的時候好吧？」李焜耀面露微笑地說。
但是遇到不適任的人，他也絕不手軟。明基每年都會針對表現不理想的3％的員工進行輔導和調整，「你看Jack Welsh（美國奇異公司總裁傑克．威爾許）的書，他每年固定要砍10％的人力，我們雖然不至於如此，但是該調整的就要調整，不能調整的，嘗試過幾次後，還是要請他換個環境。」
李焜耀指出公司不會「不教而殺」，一定會先告訴對方如何改善，實在沒有辦法，才會將人調移單位或是請他離職。
如何檢視一個部門主管是否具有執行力？李焜耀通常從兩方面去看：
第一是看這個主管有沒有「我辦事你放心」的企圖心，能將公司交付的命令，如目標設定，不打折扣地完成任務，有一種就是熬夜也要把事情完成的精神。
第二是看這個主管對團隊的要求是否很嚴厲，通常比較嚴厲的主管，執行力也比較好，會用週報或是日報的報告緊「盯」著他的團隊，好像星期六也會來辦公室看一下，他的屬下有誰在加班。
「這種企圖心，組織裡只要幾個高階主管有就很足夠了，因為上行下效，自然會激勵起整個公司的士氣，願意追求更高目標的達成。」
讓李焜耀比較擔心的是，很多升上主管的人，不知道怎樣善用公司的資源，來加強自己的執行力。
譬如常有主管抱怨公司沒有給他經費，讓他可以請同仁吃飯激勵屬下。李焜耀坦承公司原則上給的交際費並不多，可是福委會有一個部門聚餐的費用，就可以善加利用，而且必要時也可以把部門的最高主管一起請出來，「比如找我出來，當然就由我請客買單啦，就看你如何變通、善用資源。」執行力就是「找對的人上車」。
根據李焜耀的計算，找一個人的成本大概是兩個月的薪水，包括登報費用和主管面談時間等，一旦人進來後又離開成本更高，因此「如何找對人」非常重要。
所謂「對的人」就是價值觀要接近，李焜耀通常會從應徵者的就職紀錄，嗅出端倪。他認為經常換工作的人，不會有將工作精耕到滿分的精神，所謂「行百里路半九十」，達到九十分只付出了一半的代價，另外十分是要再付出一倍的代價，「大部分的人都不願意把工作做到那麼完美、精緻，但是企業就是要找這樣的人，能夠堅持到最後，因為贏對手經常就贏在那最後的一、兩分。」
建華金控執行長盧正昕：
知人善任者、最具執行力
我覺得鷹，嘴要很尖、眼要很亮、爪要能抓東西，翅膀就像Victory中的V字，煞氣一點，才有逐鹿中原的那個氣勢，尤其眼睛要好，因為執行力就是觀微知著，小東西細處都顧好了，大的生意才會好，」四年前決定到彼岸大展鴻圖的建華金控執行長盧正昕，特別找來畫家勾勒描繪他的雄心壯志。
有趣的是，除了這幅大鷹展翅，他辦公室裡掛的每幅字畫也都是出自他的巧思和授意：年輕時怕自己太毛躁，就找人提「寧靜致遠」四個字警醒自己，當上主管後想改善與員工的溝通，又找人提「理直氣和、意正辭婉」八個字，即使請人畫幅山水風景畫，山的方位和水的流向，也統統由他來「構圖擺置」。動機無他，盧正昕認為人的一生，無論做什麼事，都應該是「積極參與、全力投入」，無論讀書、工作、甚至談戀愛，都要有這樣的企圖心，才會成功，「什麼叫執行力，就是把這八個字放在心裡！」
執行力首重細節
建華人都知道盧正昕最常掛在嘴上的一句座右銘：人類的「競爭」是「細節」的執行。
銀行規定訪客茶杯裡的水一律只准倒八分滿，以免溢出；為了有效控制時間，時鐘一過三刻鐘，小姐一定會來加水做提醒；茶水間裡所有杯盤的放置，壺嘴杯把都朝同一個方向，「就連各樓層的消防栓栓頭，也都是面朝同一方位，」總經理室襄理李玫玲透露她剛到任時，如不信邪建華銀的管理會如此鉅細靡遺，有一天故意將消防栓頭調個朝向，第二天馬上就被人調回原方向。令她不得不折服如此重視細節管理的建華銀行，難怪過去一直是股市裡外資法人最青睞的新銀行，管理績效可見一斑，去年獲利新台幣27億元，每股盈餘1.44元，僅次於台新銀行的1.5元。
問起盧正昕如何能兼顧到如此細微之處？他回答得很乾脆，「我不用管，早就已經自動化了。但你要先從自身做起，然後不斷地去跟每個人講，跟每個人要求，把他們磨成你要達到的標準。」
原來十五年前建華銀行還在籌備期間，人手就那幾個人，盧正昕只要訪客一走，就自己動手去洗廁所。愛清潔、重紀律、做事一絲不苟的他，就是員工的活榜樣；曾有媒體記者如此形容，「即使停電，盧正昕也能在家裡找到他要的東西。」
如果員工的習慣一時改不過來，「沒問題，我永遠不放棄，可以很有耐心地要求到他改變為止。」金牛座的盧正昕一向堅守他定下的原則，以教導自己的兒子為例，兒子很小的時候，他就規定買玩具一次只能選一樣，結果有一次在大葉高島屋，兒子同時看上兩部玩具車，不知該挑哪一部，折騰了一個多小時，小朋友滿頭大汗累到坐在地上，做父親的他仍不讓步。
執行力靠的是人才
有人說「企」字拿掉了人﹐就成了止業﹐人是企業最重要的資產，盧正昕的解讀是倒過來，人才都「聚集停止」在他這兒，企業才能運作，所謂的執行力，就看你如何「知人善任」。
軍令如山，盧正昕從不相信帶兵打仗，帶一支鬆垮垮的部隊會打勝仗。
清末中興名臣曾國藩的用兵哲學最讓他折服，「曾國藩成功之處就在他具有敏銳的用人眼光。他有一句名訓，人才一靠發現，二靠培養，而培養更是關鍵，不要抱怨身邊無人，而是必須懂得如何培養人才。」
所謂「高者成峰陵、確者成川流、嫻者成阡陌、幽者成蹊徑」，朗誦起曾國藩的詩詞，盧正昕無限嚮往曾文正公的用人意境，「這是一幅多漂亮的畫，有峰陵、有川流、有阡陌、有蹊徑，各式各樣的人才都停戀在這裡，總不能說每個人都是高山，每個人都是低陵，起起落落地才有景致。」
曾國藩的培訓之道就是六個字：「轉移、勤教、嚴繩」，盧正昕可以說把它們都徹底執行。
「轉移」用現代術語來說就是升遷。盧正昕自創辦建華銀行以來，最有成就感的一件事，就是「沒有透過head hunter（獵人頭公司），自己找來一批精采的人一起共事，」而且這群人當初很多都是放棄外面一倍的薪水，願意跟他一起來打天下，為什麼？「我讓他們覺得跟我在一起，一定是舞台愈來愈大，待遇愈來愈好，而且我真的做到了。」
「勤教」對盧正昕來說，就是要對員工不停地講啊、不停地操練，才能凝聚共識，建立企業文化。儘管已貴為金控集團的執行長，十年如一日，只要有新人報到，他還是親自執掌教鞭、一講就是三、四個鐘頭，苦口婆心地向年輕人闡述他的人生心得，「人類的競爭是細節的執行，人類的成就與心胸大小成正比，人生最大的失敗是不積極參與，人生最大的可惜是不全力投入……。」去年景氣甚差，一片裁員聲中，建華銀大舉召募了將近四百個新力軍（研究生一百多個）。
執行力是一條「嚴繩」
「嚴繩」在建華銀是一條看不見、但是絕對可以感覺到的繩索，這種賞罰分明的氛圍，也逐漸發酵擴散在整個金控集團的子公司之間。合併之初，有家子公司員工上班總是有人遲到，紀律散漫，派出去的主管很頭痛，回來向盧正昕討教，他祭出的嚴繩就是「只要有主管遲到，罰他1萬元」，結果才罰了一個人，全公司就沒有人敢再遲到了。
主張「惟才是用、論功行賞」的盧正昕，激勵屬下的手法也相當有震撼力，他稱這套作法是negative bonus system（反向獎勵制度）。原本公司是協理級以上才有資格配車，但如果有經理一年內幫公司賺到2億，立刻送他一輛車外加司機，不過如果次年度的業績無法達到，有半年的緩衝時間可以去彌補，還補不回來，就把車子收回來。
這一招讓主管們個個戰戰兢兢，幾乎是提著腦袋在做事，因為達不到目標，獎勵會被收回去，是件很不光彩的事，好勝心強的人，甚至會遞上辭呈，對盧正昕來說，他的壓力比下面的人還大，「有人因此而離職，我想留也留不下來，因為這就是制度，一定要有章法，否則你怎麼帶兵去打仗？」
還是那句話，沒有紀律，軍隊會打勝仗？企業可以賺到錢？盧正昕斬釘截鐵地說：「我絕不相信！」
統一星巴克總經理徐光宇：
從數字看執行力高下
何謂執行力？統一企業總經理林蒼生的解讀是，「用數字去看performance（表現）就對了！」
一片不景氣聲中，統一星巴克去年業績依然成長30％，全省分店從七十八家增加到一百零一家，營運總部的人手卻沒有增加，各項成本支出也是明顯下降，從財務報表上充分展現出它的「執行力」。
歲末年初，台北的寒冬和景氣都冷到了最谷底，位在忠孝東路上統一星巴克的總部，也可以感受到這股寒意。
中午的coffee test時間，員工依然是人手一杯咖啡，但已不能像過去那樣「無限暢飲」，在公司厲行「緊縮成本」的政策下，限制每個人一天只能喝四杯咖啡。
「因應不景氣，你要創造利潤，只有靠節流，」統一星巴克總經理徐光宇指出，他在兩年前就已預警到景氣會變壞，於是在組織和營運上先行因應，例如縮減部門數，從五個變成兩個、和房東協商降房租，幾乎有降到20％、汰弱店留強店，以及和統一流通次集團資源整合等等，才創造出去年的獲利可以大幅成長。
在統一集團任職超過二十年的徐光宇指出，統一高層的幾位大家長，經歷過台灣好幾次景氣的循環，對於在景氣谷底時如何節流、控管成本相當有經驗，「哪怕是很小的油、電、水費，或是交際出差費用，都很花心力在控制。」反倒是星巴克這些年輕工作伙伴一開始不太能適應，因為前三年開業都很順利，現在要縮減大家福利，難免會引起反彈。
徐光宇的作法是「不厭其煩」地去和員工溝通，樹立全公司的危機意識和改革的急迫感；「我勸員工說你們自己碰到不景氣，用錢也會很省，將心比心。他認為「執行力」要能徹底施展，平時就要花很多時間在溝通和建立共識上，尤其置身在連鎖服務業這一行，領導人如何讓營業面、行銷面和拓展面的員工，都能認同共同的目標，徐光宇形容自己扮演的角色「好像永遠在趕鴨子」：把大家弄在一起，目標很清楚，鼓舞他們做同樣一件事。
「我好像是個樂團的指揮，先要把這個樂譜讀得很熟，而且自己要有體會，才能帶領樂手奏出美好的樂章。一定要先做準備，因為你不是天才，不是一下子就能有神來之筆，去整合大家的想法。」
徐光宇通常在開會之前，一定都打好草稿，才跟員工去溝通，否則浪費大家的時間，決策也容易出錯。他很堅持，一定要在第一次就把話講對，讓員工聽得很明白，再check for understanding，「這就是執行力，你要不停地問說『你們聽懂了沒？』接下來他們會去做，你還要不停地去check他們，做對了馬上鼓勵他，一次兩次之後，你跟員工之間自然就建立起了默契和互信。」
像這回在組織上將部門由五個縮減到兩個，做如此大的變動，卻能順利布局，而且是「由他自己親自公布組織的變革，看不到員工的反彈」，就是在平常很注重和員工的溝通，「為了讓執行可以百分之百，平常就要做好這些基礎建設。」
執行力建立在溝通上
這些「基礎建設」包括，每一週要閱讀回覆上百封幹部和員工發給他的電子週報、隨時給員工拍拍肩膀說兩句鼓勵的話、多參加員工的聚會以及例行性的月會報和季會報上，闡述公司的年度計畫並且為員工勾勒出未來的遠景等等，「反正人你就是要多碰面，一碰面一看他的表情，好像溫度計一樣，就可以測量出他的心態，因此多跟員工接觸是滿好的。員工成功才算我成功，所以要鼓勵他把話講出來，怕是他不講就很麻煩了，他用他的方式、他的工具做他沒有效率的事，達不到你的期望，那是我們最不願意見到的，這也是為什麼我很重視員工寫來的周報表，是我很重要的『情報』來源和『檢視』來源。」
徐光宇不但回覆屬下寫來的周報表，自己也會寫周報給他的直屬長官，「徐總（指統一超商總經理徐重仁）他們也會給我回話，這是一個很好的文化，彼此互相關懷和體貼，不是只寫一堆生硬的數字報告。」對統一星巴克來說，隸屬在「統一超商次集團」的母公司之下，很多資源可以和「中央」資源共享，是它這兩年在做組織調整時，一個很大的助力。
譬如徐光宇將旗下部門由五個縮減為兩個，就是只留營運部和行銷部自己主導，將設備採購、人力資源和展店業務的公共事務部回歸到母公司去整合，如此一來可以省下不少的成本支出，正如統一超商總經理徐重仁對次集團下三十多個子公司的訓斥：「要有大企業的體力，小企業的靈活。」這套shared service center （共享資源中心）的做法，精打細算地將集團資源「既垂直又水平」地整合在一起，統一集團的執行力，可見一斑。
徐光宇則認為，上面的領導人，能夠以身作則講求紀律，往往是一個企業集團能夠貫徹「執行力」的關鍵。「坦白講你今天經營一個事業，所有的員工都在看你講什麼話，作什麼動作，員工是很精明的，只要看你稍微偷懶一次看看，他比你偷得更厲害」。
徐光宇目前是上海台北兩地飛，每個月有兩週的時間在上海坐鎮，只要他人在上海，一定是準八點鐘進辦公室，「我不是要和員工比早比晚，而是讓他們知道，這就是我的紀律，上班就是要規規矩矩來上班。」
