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最有執行力的CEO

文 / 刁明芳    
2003-02-01
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最有執行力的CEO
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明基電通董事長李焜耀:

執行力靠的就是紀律

要做策略大師很容易,而且你想得到的策略,別人也想得到;難的是在執行,要靠一步一腳印、一點一滴的心血!」

百忙中抽空接受採訪的明基董事長李焜耀,談問題馬上切入重點。

永遠在跟時間賽跑的他,「執行力」在他身上展露無遺!

三.五代的LCD(液晶顯示器)廠才落成,生產線剛剛運轉不到一個月,他就已經著手第四代工廠的規劃;別家企業併購要經過陣痛期、磨合期………,友達的前身是達?和聯友,合併後,立刻進入量產,一年內產能躍升為全球第三大廠;十四年前,同業間監視器的產能是一天生產六百台,明基在馬來西亞的生產線卻能做到一千台,如今同業都是一千台的成績,明基卻以兩千台產能遙遙領先。

這位在業界以治軍嚴謹聞名的企業領導人,對紀律的要求,從自身做起。

他身邊的幹部透露,李焜耀經常飛兩岸,為了不浪費上班時間,他永遠是坐週六早上的第一班八點飛機飛香港轉進上海,中午時分抵達彼岸,充分掌握還有大半天的辦公時間,「搭八點的班機,就是四、五點要摸黑起床,有幾個人能有這種長期的意志力?」

有一回,他中午抵達虹橋機場後,就在旁邊的酒樓會見兩批上海當地的訪客,隨後驅車直達蘇州明基廠,晚餐和幹部工作會報,一路開會到深夜十二點;翌日清晨六點起床,匆匆用過早餐,又直奔南京與經銷商開大會。「你看他那股拚命三郎的幹勁,就知道我們是怎麼打下中國大陸的市場,」明基大陸管銷總經理曾文祺說。

明基員工如果上班遲到,名字會被公布在網路上;開完會一定要將會議室的桌椅復原;員工進出辦公室一定要佩戴識別證,警衛毫不留情……。「一個公司的紀律,就是要從這些小地方去要求,而紀律是執行力最重要的一環,」一邊帶著媒體參觀友達M1廠,一邊接受訪談的李焜耀,看到燒機室的架子沒放好,馬上就動手調一調,並且將主管叫過來「耳提面命」一番。

執行力要有「雞婆」心態

李焜耀深信,任何一個組織使命的完成不是靠個人,是靠團體。團體要能運作執行,則靠很好的紀律。

因此如何塑造一個「有團體制約力的環境」,是每個領導者最大的考驗,「好像你到新加坡敢亂丟垃圾嗎?當然不敢,說不能丟就不能丟。可是一樣,新加坡人在新加坡不敢做這些事,一過了大橋到柔佛州,就開始亂丟紙屑、吐痰,這是馬來西亞人跟我講的。因為那邊沒有環境去督促,沒有環境形成團體的制約力量,很多人就會在無形中鬆懈了自己。」

透過Work Shop(動力營)的方式,培養共同的感情和信念,是塑造這種制約力量最直接有效的辦法。不久前友達高階才在日月潭「游湖誓師」以凝聚共識。每年明基都會舉辦各式各樣的共識營和教育訓練課程,平均一個職員的受訓天數是十六、十七天,超過了國際標準的十三、十四天。

但是光這樣作還不夠,李焜耀主張必須塑造一個「讓主管可以做壞人的環境」,因為要求人去執行是最難的,不做壞人不行。每一季他都會召來公司同仁做面對面的溝通,「由我親自說明這些事都是公司的要求,所以當主管要求部屬時,不是他個人在要求,而是公司在要求。」他並且要求主管們一定要有「雞婆心態」,隨時隨地,只要看到同仁有做不對的地方,立刻糾正,這就是紀律。

至於被糾正的同仁,也要有「聞過則喜」的正面心態,「如果我犯了錯,有人能在我三十歲的時候就告訴我,總比等我到五十歲的時候好吧?」李焜耀面露微笑地說。

但是遇到不適任的人,他也絕不手軟。明基每年都會針對表現不理想的3%的員工進行輔導和調整,「你看Jack Welsh(美國奇異公司總裁傑克.威爾許)的書,他每年固定要砍10%的人力,我們雖然不至於如此,但是該調整的就要調整,不能調整的,嘗試過幾次後,還是要請他換個環境。」

李焜耀指出公司不會「不教而殺」,一定會先告訴對方如何改善,實在沒有辦法,才會將人調移單位或是請他離職。

如何檢視一個部門主管是否具有執行力?李焜耀通常從兩方面去看:

第一是看這個主管有沒有「我辦事你放心」的企圖心,能將公司交付的命令,如目標設定,不打折扣地完成任務,有一種就是熬夜也要把事情完成的精神。

第二是看這個主管對團隊的要求是否很嚴厲,通常比較嚴厲的主管,執行力也比較好,會用週報或是日報的報告緊「盯」著他的團隊,好像星期六也會來辦公室看一下,他的屬下有誰在加班。

「這種企圖心,組織裡只要幾個高階主管有就很足夠了,因為上行下效,自然會激勵起整個公司的士氣,願意追求更高目標的達成。」

讓李焜耀比較擔心的是,很多升上主管的人,不知道怎樣善用公司的資源,來加強自己的執行力。

譬如常有主管抱怨公司沒有給他經費,讓他可以請同仁吃飯激勵屬下。李焜耀坦承公司原則上給的交際費並不多,可是福委會有一個部門聚餐的費用,就可以善加利用,而且必要時也可以把部門的最高主管一起請出來,「比如找我出來,當然就由我請客買單啦,就看你如何變通、善用資源。」執行力就是「找對的人上車」。

根據李焜耀的計算,找一個人的成本大概是兩個月的薪水,包括登報費用和主管面談時間等,一旦人進來後又離開成本更高,因此「如何找對人」非常重要。

所謂「對的人」就是價值觀要接近,李焜耀通常會從應徵者的就職紀錄,嗅出端倪。他認為經常換工作的人,不會有將工作精耕到滿分的精神,所謂「行百里路半九十」,達到九十分只付出了一半的代價,另外十分是要再付出一倍的代價,「大部分的人都不願意把工作做到那麼完美、精緻,但是企業就是要找這樣的人,能夠堅持到最後,因為贏對手經常就贏在那最後的一、兩分。」

建華金控執行長盧正昕:

知人善任者、最具執行力

我覺得鷹,嘴要很尖、眼要很亮、爪要能抓東西,翅膀就像Victory中的V字,煞氣一點,才有逐鹿中原的那個氣勢,尤其眼睛要好,因為執行力就是觀微知著,小東西細處都顧好了,大的生意才會好,」四年前決定到彼岸大展鴻圖的建華金控執行長盧正昕,特別找來畫家勾勒描繪他的雄心壯志。

有趣的是,除了這幅大鷹展翅,他辦公室裡掛的每幅字畫也都是出自他的巧思和授意:年輕時怕自己太毛躁,就找人提「寧靜致遠」四個字警醒自己,當上主管後想改善與員工的溝通,又找人提「理直氣和、意正辭婉」八個字,即使請人畫幅山水風景畫,山的方位和水的流向,也統統由他來「構圖擺置」。動機無他,盧正昕認為人的一生,無論做什麼事,都應該是「積極參與、全力投入」,無論讀書、工作、甚至談戀愛,都要有這樣的企圖心,才會成功,「什麼叫執行力,就是把這八個字放在心裡!」

執行力首重細節

建華人都知道盧正昕最常掛在嘴上的一句座右銘:人類的「競爭」是「細節」的執行。

銀行規定訪客茶杯裡的水一律只准倒八分滿,以免溢出;為了有效控制時間,時鐘一過三刻鐘,小姐一定會來加水做提醒;茶水間裡所有杯盤的放置,壺嘴杯把都朝同一個方向,「就連各樓層的消防栓栓頭,也都是面朝同一方位,」總經理室襄理李玫玲透露她剛到任時,如不信邪建華銀的管理會如此鉅細靡遺,有一天故意將消防栓頭調個朝向,第二天馬上就被人調回原方向。令她不得不折服如此重視細節管理的建華銀行,難怪過去一直是股市裡外資法人最青睞的新銀行,管理績效可見一斑,去年獲利新台幣27億元,每股盈餘1.44元,僅次於台新銀行的1.5元。

問起盧正昕如何能兼顧到如此細微之處?他回答得很乾脆,「我不用管,早就已經自動化了。但你要先從自身做起,然後不斷地去跟每個人講,跟每個人要求,把他們磨成你要達到的標準。」

原來十五年前建華銀行還在籌備期間,人手就那幾個人,盧正昕只要訪客一走,就自己動手去洗廁所。愛清潔、重紀律、做事一絲不苟的他,就是員工的活榜樣;曾有媒體記者如此形容,「即使停電,盧正昕也能在家裡找到他要的東西。」

如果員工的習慣一時改不過來,「沒問題,我永遠不放棄,可以很有耐心地要求到他改變為止。」金牛座的盧正昕一向堅守他定下的原則,以教導自己的兒子為例,兒子很小的時候,他就規定買玩具一次只能選一樣,結果有一次在大葉高島屋,兒子同時看上兩部玩具車,不知該挑哪一部,折騰了一個多小時,小朋友滿頭大汗累到坐在地上,做父親的他仍不讓步。

執行力靠的是人才

有人說「企」字拿掉了人﹐就成了止業﹐人是企業最重要的資產,盧正昕的解讀是倒過來,人才都「聚集停止」在他這兒,企業才能運作,所謂的執行力,就看你如何「知人善任」。

軍令如山,盧正昕從不相信帶兵打仗,帶一支鬆垮垮的部隊會打勝仗。

清末中興名臣曾國藩的用兵哲學最讓他折服,「曾國藩成功之處就在他具有敏銳的用人眼光。他有一句名訓,人才一靠發現,二靠培養,而培養更是關鍵,不要抱怨身邊無人,而是必須懂得如何培養人才。」

所謂「高者成峰陵、確者成川流、嫻者成阡陌、幽者成蹊徑」,朗誦起曾國藩的詩詞,盧正昕無限嚮往曾文正公的用人意境,「這是一幅多漂亮的畫,有峰陵、有川流、有阡陌、有蹊徑,各式各樣的人才都停戀在這裡,總不能說每個人都是高山,每個人都是低陵,起起落落地才有景致。」

曾國藩的培訓之道就是六個字:「轉移、勤教、嚴繩」,盧正昕可以說把它們都徹底執行。

「轉移」用現代術語來說就是升遷。盧正昕自創辦建華銀行以來,最有成就感的一件事,就是「沒有透過head hunter(獵人頭公司),自己找來一批精采的人一起共事,」而且這群人當初很多都是放棄外面一倍的薪水,願意跟他一起來打天下,為什麼?「我讓他們覺得跟我在一起,一定是舞台愈來愈大,待遇愈來愈好,而且我真的做到了。」

「勤教」對盧正昕來說,就是要對員工不停地講啊、不停地操練,才能凝聚共識,建立企業文化。儘管已貴為金控集團的執行長,十年如一日,只要有新人報到,他還是親自執掌教鞭、一講就是三、四個鐘頭,苦口婆心地向年輕人闡述他的人生心得,「人類的競爭是細節的執行,人類的成就與心胸大小成正比,人生最大的失敗是不積極參與,人生最大的可惜是不全力投入……。」去年景氣甚差,一片裁員聲中,建華銀大舉召募了將近四百個新力軍(研究生一百多個)。

執行力是一條「嚴繩」

「嚴繩」在建華銀是一條看不見、但是絕對可以感覺到的繩索,這種賞罰分明的氛圍,也逐漸發酵擴散在整個金控集團的子公司之間。合併之初,有家子公司員工上班總是有人遲到,紀律散漫,派出去的主管很頭痛,回來向盧正昕討教,他祭出的嚴繩就是「只要有主管遲到,罰他1萬元」,結果才罰了一個人,全公司就沒有人敢再遲到了。

主張「惟才是用、論功行賞」的盧正昕,激勵屬下的手法也相當有震撼力,他稱這套作法是negative bonus system(反向獎勵制度)。原本公司是協理級以上才有資格配車,但如果有經理一年內幫公司賺到2億,立刻送他一輛車外加司機,不過如果次年度的業績無法達到,有半年的緩衝時間可以去彌補,還補不回來,就把車子收回來。

這一招讓主管們個個戰戰兢兢,幾乎是提著腦袋在做事,因為達不到目標,獎勵會被收回去,是件很不光彩的事,好勝心強的人,甚至會遞上辭呈,對盧正昕來說,他的壓力比下面的人還大,「有人因此而離職,我想留也留不下來,因為這就是制度,一定要有章法,否則你怎麼帶兵去打仗?」

還是那句話,沒有紀律,軍隊會打勝仗?企業可以賺到錢?盧正昕斬釘截鐵地說:「我絕不相信!」

統一星巴克總經理徐光宇:

從數字看執行力高下

何謂執行力?統一企業總經理林蒼生的解讀是,「用數字去看performance(表現)就對了!」

一片不景氣聲中,統一星巴克去年業績依然成長30%,全省分店從七十八家增加到一百零一家,營運總部的人手卻沒有增加,各項成本支出也是明顯下降,從財務報表上充分展現出它的「執行力」。

歲末年初,台北的寒冬和景氣都冷到了最谷底,位在忠孝東路上統一星巴克的總部,也可以感受到這股寒意。

中午的coffee test時間,員工依然是人手一杯咖啡,但已不能像過去那樣「無限暢飲」,在公司厲行「緊縮成本」的政策下,限制每個人一天只能喝四杯咖啡。

「因應不景氣,你要創造利潤,只有靠節流,」統一星巴克總經理徐光宇指出,他在兩年前就已預警到景氣會變壞,於是在組織和營運上先行因應,例如縮減部門數,從五個變成兩個、和房東協商降房租,幾乎有降到20%、汰弱店留強店,以及和統一流通次集團資源整合等等,才創造出去年的獲利可以大幅成長。

在統一集團任職超過二十年的徐光宇指出,統一高層的幾位大家長,經歷過台灣好幾次景氣的循環,對於在景氣谷底時如何節流、控管成本相當有經驗,「哪怕是很小的油、電、水費,或是交際出差費用,都很花心力在控制。」反倒是星巴克這些年輕工作伙伴一開始不太能適應,因為前三年開業都很順利,現在要縮減大家福利,難免會引起反彈。

徐光宇的作法是「不厭其煩」地去和員工溝通,樹立全公司的危機意識和改革的急迫感;「我勸員工說你們自己碰到不景氣,用錢也會很省,將心比心。他認為「執行力」要能徹底施展,平時就要花很多時間在溝通和建立共識上,尤其置身在連鎖服務業這一行,領導人如何讓營業面、行銷面和拓展面的員工,都能認同共同的目標,徐光宇形容自己扮演的角色「好像永遠在趕鴨子」:把大家弄在一起,目標很清楚,鼓舞他們做同樣一件事。

「我好像是個樂團的指揮,先要把這個樂譜讀得很熟,而且自己要有體會,才能帶領樂手奏出美好的樂章。一定要先做準備,因為你不是天才,不是一下子就能有神來之筆,去整合大家的想法。」

徐光宇通常在開會之前,一定都打好草稿,才跟員工去溝通,否則浪費大家的時間,決策也容易出錯。他很堅持,一定要在第一次就把話講對,讓員工聽得很明白,再check for understanding,「這就是執行力,你要不停地問說『你們聽懂了沒?』接下來他們會去做,你還要不停地去check他們,做對了馬上鼓勵他,一次兩次之後,你跟員工之間自然就建立起了默契和互信。」

像這回在組織上將部門由五個縮減到兩個,做如此大的變動,卻能順利布局,而且是「由他自己親自公布組織的變革,看不到員工的反彈」,就是在平常很注重和員工的溝通,「為了讓執行可以百分之百,平常就要做好這些基礎建設。」

執行力建立在溝通上

這些「基礎建設」包括,每一週要閱讀回覆上百封幹部和員工發給他的電子週報、隨時給員工拍拍肩膀說兩句鼓勵的話、多參加員工的聚會以及例行性的月會報和季會報上,闡述公司的年度計畫並且為員工勾勒出未來的遠景等等,「反正人你就是要多碰面,一碰面一看他的表情,好像溫度計一樣,就可以測量出他的心態,因此多跟員工接觸是滿好的。員工成功才算我成功,所以要鼓勵他把話講出來,怕是他不講就很麻煩了,他用他的方式、他的工具做他沒有效率的事,達不到你的期望,那是我們最不願意見到的,這也是為什麼我很重視員工寫來的周報表,是我很重要的『情報』來源和『檢視』來源。」

徐光宇不但回覆屬下寫來的周報表,自己也會寫周報給他的直屬長官,「徐總(指統一超商總經理徐重仁)他們也會給我回話,這是一個很好的文化,彼此互相關懷和體貼,不是只寫一堆生硬的數字報告。」對統一星巴克來說,隸屬在「統一超商次集團」的母公司之下,很多資源可以和「中央」資源共享,是它這兩年在做組織調整時,一個很大的助力。

譬如徐光宇將旗下部門由五個縮減為兩個,就是只留營運部和行銷部自己主導,將設備採購、人力資源和展店業務的公共事務部回歸到母公司去整合,如此一來可以省下不少的成本支出,正如統一超商總經理徐重仁對次集團下三十多個子公司的訓斥:「要有大企業的體力,小企業的靈活。」這套shared service center (共享資源中心)的做法,精打細算地將集團資源「既垂直又水平」地整合在一起,統一集團的執行力,可見一斑。

徐光宇則認為,上面的領導人,能夠以身作則講求紀律,往往是一個企業集團能夠貫徹「執行力」的關鍵。「坦白講你今天經營一個事業,所有的員工都在看你講什麼話,作什麼動作,員工是很精明的,只要看你稍微偷懶一次看看,他比你偷得更厲害」。

徐光宇目前是上海台北兩地飛,每個月有兩週的時間在上海坐鎮,只要他人在上海,一定是準八點鐘進辦公室,「我不是要和員工比早比晚,而是讓他們知道,這就是我的紀律,上班就是要規規矩矩來上班。」

本文出自 2003 / 02 月號

第200期遠見雜誌

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