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施振榮魄力轉型宏?

文 / 江逸之    
2002-12-01
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施振榮魄力轉型宏?
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即將度過五十八歲生日的宏?董事長施振榮,最近一個月,密集出現在平面媒體廣告版上;不過這一次,施振榮不是宣揚他的科技造氧計畫,而是老帥親征地扮演起平板電腦的超級推銷員。

11月7日,施振榮在美國紐約,與比爾‧蓋茲同台,展示宏?在平板電腦的研發成果,再度將acer品牌推向國際舞臺。

2000年12月的宏?集團,是施振榮第二次集體創業。施振榮正式將品牌經營重責交棒給從未進入宏?電腦工作的王振堂(前宏?科技總經理),而原先的宏?電腦總經理林憲銘,卻去接下分割出去的製造部門之後,成立緯創資通,開啟宏?與明基的品牌大戰。

經歷兩年的組織再造,今年10月施振榮心情特別好,不僅組織再造的宏?在2002年第三季本業轉虧為盈,宏?也搶先在競爭者之前,推出平板電腦。

現在,施振榮還要讓宏?再發達一次。「我要把新宏?服務業的初期架構與文化建立起來,」施振榮說。

2000年12月底的品牌與製造分家,是施振榮二十六年來的第二次組織再造。1992年,宏?本業嚴重虧損,大幅裁員四百多人,施振榮斷然進行第一次的組織再造。

第一次再造換來的結果是,1992~1995年宏?的營收以年平均70%大幅成長。

身為宏?的創辦人,施振榮心中所想的,是讓宏?再次成為台灣的驕傲。但他能做到嗎?

有度量的老闆難找

泛宏?集團是國內第一家完成第二代專業經理人接班的企業。過去,施振榮與宏?畫上等號,但隨著新生代的王振堂、李焜耀、林憲銘等人陸續接班,施振榮在宏?集團的定位似乎已不具主導性。

面對外界的質疑,施振榮只是淡淡地說,「我本來就要在六十歲退休,我很享受大權旁落。」

看著王安電腦、迪吉多、康柏等國際知名電腦品牌消失,施振榮不想讓宏?品牌也因為接班而消失在全球資訊市場裡。他想豎立專業經理人接班的典範,讓宏?永續經營。

企業創辦人要能做到「享受大權旁落」很難,要做到專業經理人接班更是難上加難。放眼台灣企業大都是「家天下」的模式,很少像施振榮一樣,不讓自己的兒女進入宏?,卻將經營二十多年的宏?集團,交給一群一起打天下的專業經理人。「我喜歡創造舞台,一旦組織順了,我就退出,讓可以發揮最高效益的人接手,」施振榮強調。

施振榮就是一個善於創造專業經理人舞台、鼓勵內部創業的企業家。「內部創業需要用心的員工與有度量的老闆,用心的員工好找,但是有度量的老闆卻是很難找,」建?市場行銷部行銷副理楊文澤指出,施振榮正是一位有度量的老闆。

最感念施振榮給予內部創業機會的建?總經理蔡溫喜觀察,在施振榮的內心世界裡,他所遭遇的轉折不只是品牌的轉折,還要顧及跟隨的子弟,考量到每一個人的特質、個性與專長,去安排接班;面對投資人,他也要考量到acer這個品牌是否能夠延續下去。「施振榮不想在退休之後,還留下一個兄弟鬩牆的王朝,」蔡溫喜說。

面對明基、緯創等子集團的迅速發光發亮,一個個都躍然成為當紅的媒體寵兒,但施振榮在1976年創立的宏?電腦,卻只能「母以子貴」,施振榮內心的煎熬是可想而知的。

製造外包改造宏?體質

施振榮為新宏?注入了「專注、簡化、前瞻」的元素,並且與宏?總經理王振堂,一起為宏?裝上品牌與資訊服務的機翼,昂然起飛。

變身後的新宏?,以行銷自有品牌電腦和資訊服務為主,往更高價值走,至於製造部分,則外包出去。

施振榮與王振堂更擬定了「三一三多」經營策略,徹底改造新宏?,王振堂讓宏?要變成一個公司(不要幾十個公司)、一個公司主導一個品牌(不要很多公司共用一個品牌)、一個全球的團隊(不是幾十個番王據地為王),以上是三一;三多就是,多個供應商(重要產品線, 至少求要兩個供應商以上)、多個產品線(不能單靠一個產品線,比較強勢的產品線必須要有三個以上)、以及在每一個國家擁有多樣化的通路組合。

宏?電腦原先是電腦硬體的製造大廠,但把製造切出去,只剩下品牌事業的賠錢貨,「獨立採購權是品牌經營的生死關鍵。」王振堂分析。

宏?當務之急,即是建立起獨立採購權,提升產品的競爭力。簡而言之,就是降低對於緯創的採購量,轉而下單給廣達、仁寶等供應商。

這樣重大的策略轉彎,對泛宏?的大家長施振榮而言,是另一項重大的考驗。一旦製造外包,勢必衝擊到緯創的營收,但不外包,卻影響到宏?的產品競爭力。「這是我最近幾年最花腦筋想的問題,但一切以競爭力做為考量,」施振榮強調。

施振榮的充分授權讓王振堂執行製造外包時放手一搏。在尋求產品製造外包的過程中,王振堂遭遇到集團內部的質疑聲浪,外面的代工廠也紛紛抱持觀望態度。但是產品製造外包,讓宏?產品線的競爭力大幅拉升,更重要的是,縮短了產品的上市流程。「宏?下單給緯創、仁寶與廣達,大約只要六至八天貨就可以出去,」王振堂表示,未來希望達到下單之後,只要五天貨就出去的目標。

此外,宏?在全球資訊市場的行銷策略與組織,也正進行著重大的改變。宏?大中華區營運總經理林顯郎分析,過去透過資產購併的方式,來達成市場擴充,所以衍生出七十多個國家的分公司,宏?的行銷資源瞬間被稀釋,宏?的總部不易掌握各個分公司的狀況。「這就像是總部在瞎子作戰,」林顯郎說。

加上宏?集團長久以來採取分散式管理架構,王振堂形容,「每個海外分公司的總經理,都是獨立的番王。」

為了事權統一,施振榮與王振堂決定要將「番王變大將軍」,將四個區域總經理納入宏?九人決策小組,每一季開一次會議。所謂宏?總部,就是這九人小組,一起做決策、一起執行。

由於現在全球資訊產業變化太過快速,宏?為了快速反應市場變化,在台灣汐止總部設立一個全球戰情室,透過視訊會議,與全球分公司聯繫,迅速修正產品行銷策略,與供應商的下單狀況檢討。

建立快速反應部隊

宏?快速反應的效率,在這一次全球平板電腦的作戰裡,顯露無疑。

施振榮表示,11月7日,微軟邀集全球各家業者,齊聚紐約發表平板電腦後,微軟記者會一結束,王振堂與宏?的平板電腦產品負責主管,透過視訊會議與遠在美國的施振榮,商議產品價格、行銷戰略,立刻決定調降200美元的策略。

精準管理,將是經營全球電腦市場的決勝關鍵,宏?經歷過兩年組織改造後,已具備精準管理的雛形。王振堂指出,過去宏?擁有一千至兩千個產品樣式,主管不可能隨時檢視,簡化成二十多個基礎產品樣式後,「目前我們可以精確到檢討哪一個model(產品樣式)要在哪些地區,要下多少量。」

精確的庫存管理也提升宏?競爭力。林顯郎指出,宏?透過全球運籌,大幅減少各地經銷商的庫存,目前宏?的庫存,包括在陸上運輸的貨,都把庫存控制在十至十二天之間,「過去宏?的庫存高達三十八天,這等於放了50億~60億元資金在外面。」

二十六年來,施振榮一直都是台灣資訊產業的先驅,提出了IO聯網、微笑曲線、科技造氧計畫等科技願景,有些已經被驗證成功,有些卻淪落為口號。「做為Pioneer(先知、先驅),一方面很孤單,但另一方面也很慶幸至少做一些有意義的事。如果我想到的這些事情,大家也想到的話,那就不會exciting(興奮),也沒有成就感,」施振榮道出二十多年的感想。

施振榮所帶領的宏?,雖然一路起起伏伏,但他從未失去奮鬥的堅持,持續將宏?的品牌推向全球市場。

這就是永遠最年輕、最有熱誠的創業家——施振榮。

本文出自 2002 / 12 月號

第198期遠見雜誌

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