即將度過五十八歲生日的宏?董事長施振榮，最近一個月，密集出現在平面媒體廣告版上；不過這一次，施振榮不是宣揚他的科技造氧計畫，而是老帥親征地扮演起平板電腦的超級推銷員。
11月7日，施振榮在美國紐約，與比爾‧蓋茲同台，展示宏?在平板電腦的研發成果，再度將acer品牌推向國際舞臺。
2000年12月的宏?集團，是施振榮第二次集體創業。施振榮正式將品牌經營重責交棒給從未進入宏?電腦工作的王振堂（前宏?科技總經理），而原先的宏?電腦總經理林憲銘，卻去接下分割出去的製造部門之後，成立緯創資通，開啟宏?與明基的品牌大戰。
經歷兩年的組織再造，今年10月施振榮心情特別好，不僅組織再造的宏?在2002年第三季本業轉虧為盈，宏?也搶先在競爭者之前，推出平板電腦。
現在，施振榮還要讓宏?再發達一次。「我要把新宏?服務業的初期架構與文化建立起來，」施振榮說。
2000年12月底的品牌與製造分家，是施振榮二十六年來的第二次組織再造。1992年，宏?本業嚴重虧損，大幅裁員四百多人，施振榮斷然進行第一次的組織再造。
第一次再造換來的結果是，1992～1995年宏?的營收以年平均70％大幅成長。
身為宏?的創辦人，施振榮心中所想的，是讓宏?再次成為台灣的驕傲。但他能做到嗎？
有度量的老闆難找
泛宏?集團是國內第一家完成第二代專業經理人接班的企業。過去，施振榮與宏?畫上等號，但隨著新生代的王振堂、李焜耀、林憲銘等人陸續接班，施振榮在宏?集團的定位似乎已不具主導性。
面對外界的質疑，施振榮只是淡淡地說，「我本來就要在六十歲退休，我很享受大權旁落。」
看著王安電腦、迪吉多、康柏等國際知名電腦品牌消失，施振榮不想讓宏?品牌也因為接班而消失在全球資訊市場裡。他想豎立專業經理人接班的典範，讓宏?永續經營。
企業創辦人要能做到「享受大權旁落」很難，要做到專業經理人接班更是難上加難。放眼台灣企業大都是「家天下」的模式，很少像施振榮一樣，不讓自己的兒女進入宏?，卻將經營二十多年的宏?集團，交給一群一起打天下的專業經理人。「我喜歡創造舞台，一旦組織順了，我就退出，讓可以發揮最高效益的人接手，」施振榮強調。
施振榮就是一個善於創造專業經理人舞台、鼓勵內部創業的企業家。「內部創業需要用心的員工與有度量的老闆，用心的員工好找，但是有度量的老闆卻是很難找，」建?市場行銷部行銷副理楊文澤指出，施振榮正是一位有度量的老闆。
最感念施振榮給予內部創業機會的建?總經理蔡溫喜觀察，在施振榮的內心世界裡，他所遭遇的轉折不只是品牌的轉折，還要顧及跟隨的子弟，考量到每一個人的特質、個性與專長，去安排接班；面對投資人，他也要考量到acer這個品牌是否能夠延續下去。「施振榮不想在退休之後，還留下一個兄弟鬩牆的王朝，」蔡溫喜說。
面對明基、緯創等子集團的迅速發光發亮，一個個都躍然成為當紅的媒體寵兒，但施振榮在1976年創立的宏?電腦，卻只能「母以子貴」，施振榮內心的煎熬是可想而知的。
製造外包改造宏?體質
施振榮為新宏?注入了「專注、簡化、前瞻」的元素，並且與宏?總經理王振堂，一起為宏?裝上品牌與資訊服務的機翼，昂然起飛。
變身後的新宏?，以行銷自有品牌電腦和資訊服務為主，往更高價值走，至於製造部分，則外包出去。
施振榮與王振堂更擬定了「三一三多」經營策略，徹底改造新宏?，王振堂讓宏?要變成一個公司（不要幾十個公司）、一個公司主導一個品牌（不要很多公司共用一個品牌）、一個全球的團隊（不是幾十個番王據地為王），以上是三一；三多就是，多個供應商（重要產品線， 至少求要兩個供應商以上）、多個產品線（不能單靠一個產品線，比較強勢的產品線必須要有三個以上）、以及在每一個國家擁有多樣化的通路組合。
宏?電腦原先是電腦硬體的製造大廠，但把製造切出去，只剩下品牌事業的賠錢貨，「獨立採購權是品牌經營的生死關鍵。」王振堂分析。
宏?當務之急，即是建立起獨立採購權，提升產品的競爭力。簡而言之，就是降低對於緯創的採購量，轉而下單給廣達、仁寶等供應商。
這樣重大的策略轉彎，對泛宏?的大家長施振榮而言，是另一項重大的考驗。一旦製造外包，勢必衝擊到緯創的營收，但不外包，卻影響到宏?的產品競爭力。「這是我最近幾年最花腦筋想的問題，但一切以競爭力做為考量，」施振榮強調。
施振榮的充分授權讓王振堂執行製造外包時放手一搏。在尋求產品製造外包的過程中，王振堂遭遇到集團內部的質疑聲浪，外面的代工廠也紛紛抱持觀望態度。但是產品製造外包，讓宏?產品線的競爭力大幅拉升，更重要的是，縮短了產品的上市流程。「宏?下單給緯創、仁寶與廣達，大約只要六至八天貨就可以出去，」王振堂表示，未來希望達到下單之後，只要五天貨就出去的目標。
此外，宏?在全球資訊市場的行銷策略與組織，也正進行著重大的改變。宏?大中華區營運總經理林顯郎分析，過去透過資產購併的方式，來達成市場擴充，所以衍生出七十多個國家的分公司，宏?的行銷資源瞬間被稀釋，宏?的總部不易掌握各個分公司的狀況。「這就像是總部在瞎子作戰，」林顯郎說。
加上宏?集團長久以來採取分散式管理架構，王振堂形容，「每個海外分公司的總經理，都是獨立的番王。」
為了事權統一，施振榮與王振堂決定要將「番王變大將軍」，將四個區域總經理納入宏?九人決策小組，每一季開一次會議。所謂宏?總部，就是這九人小組，一起做決策、一起執行。
由於現在全球資訊產業變化太過快速，宏?為了快速反應市場變化，在台灣汐止總部設立一個全球戰情室，透過視訊會議，與全球分公司聯繫，迅速修正產品行銷策略，與供應商的下單狀況檢討。
建立快速反應部隊
宏?快速反應的效率，在這一次全球平板電腦的作戰裡，顯露無疑。
施振榮表示，11月7日，微軟邀集全球各家業者，齊聚紐約發表平板電腦後，微軟記者會一結束，王振堂與宏?的平板電腦產品負責主管，透過視訊會議與遠在美國的施振榮，商議產品價格、行銷戰略，立刻決定調降200美元的策略。
精準管理，將是經營全球電腦市場的決勝關鍵，宏?經歷過兩年組織改造後，已具備精準管理的雛形。王振堂指出，過去宏?擁有一千至兩千個產品樣式，主管不可能隨時檢視，簡化成二十多個基礎產品樣式後，「目前我們可以精確到檢討哪一個model（產品樣式）要在哪些地區，要下多少量。」
精確的庫存管理也提升宏?競爭力。林顯郎指出，宏?透過全球運籌，大幅減少各地經銷商的庫存，目前宏?的庫存，包括在陸上運輸的貨，都把庫存控制在十至十二天之間，「過去宏?的庫存高達三十八天，這等於放了50億～60億元資金在外面。」
二十六年來，施振榮一直都是台灣資訊產業的先驅，提出了IO聯網、微笑曲線、科技造氧計畫等科技願景，有些已經被驗證成功，有些卻淪落為口號。「做為Pioneer（先知、先驅），一方面很孤單，但另一方面也很慶幸至少做一些有意義的事。如果我想到的這些事情，大家也想到的話，那就不會exciting（興奮），也沒有成就感，」施振榮道出二十多年的感想。
施振榮所帶領的宏?，雖然一路起起伏伏，但他從未失去奮鬥的堅持，持續將宏?的品牌推向全球市場。
這就是永遠最年輕、最有熱誠的創業家——施振榮。
