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三星如何由二流變準一流公司

文 / 張玉文    
2002-08-01
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三星如何由二流變準一流公司
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南韓經濟從1997年的金融風暴中迅速復甦,令世人驚豔,其中表現最耀眼的企業,應屬已經改頭換面的三星電子(Samsung Electronics)。

三星?許多三十五歲以上的人也許會嗤之以鼻,覺得那不過是廉價次級品的代名詞,甚至還可能夾雜著一點「民族情緒」,因為南韓在部分電子資訊產品上,一直跟台灣拚得很厲害。

但是若問問十幾、二十幾歲的年輕人,他們可能會眼睛一亮,一副「三星很酷」的表情。看看最近揭曉的2002年美國工業設計卓越獎(Industrial Design Excellence Awards,簡稱IDEA)榜單,就可以得到一些線索,今年三星電子以液晶平面高畫質電視、可攜式DVD放影機、可捲式智慧型爐具等產品,贏得一金三銀一銅共五面獎牌,與蘋果電腦並列第一。過去五年來,三星共獲得十七面IDEA獎牌,同樣與蘋果電腦並列第一。

向世界一流公司邁進

三星電子不只靠工業設計的外在取勝,也有「內在美」支撐。例如,三星的17吋液晶平面電視機(也可當作電腦顯示器)在今年5月贏得歐洲消費性電子產品大獎Media Totaal的「2002年度最佳液晶電視」獎。另外,開始生產行動電話還不到十年的三星電子,今年第一季已躍居全球第三大手機廠商;而在CDMA(畫碼多路進接數位式)手機方面,三星是全球最大廠商,取得全球26%的市場。 

而且,三星不再像過去靠低價搶市場,而是靠創新能力。例如,三星領先其他大廠,推出兼具MP3網路音樂播放機和電視機功能的手機,也是最早推出超輕型、腕表式手機的公司。

美國《Fortune》雜誌認為三星電子「正邁向世界一流科技公司之林」。

去年三星電子的營收達264億美元,獲利22億美元,雖然都較前年下滑,但全球不景氣,各大科技廠商紛傳虧損之際,三星電子這樣的表現足以令人羨慕。

在世界舞台上,三星電子已經獲得肯定。三星電子在液晶顯示器(LCD)、動態隨機存取記憶體(DRAM)方面,都是世界第一。三星電子去年躍居全球第四大手機廠商,今年第一季再進一步,攀升至第三名;而且,去年以36.8%的成長率,居前五大手機廠之冠;在去年各大手機廠商虧損累累聲中,只有三星和諾基亞有獲利。

在美國《Business Week》今年度的「科技一百強」排行榜上,三星電子高居第一。在《Forbes》「全球最佳財團」名單上,亞洲企業只有三家上榜,其中之一正是三星集團。

1969年三星電子成立,初期替日本三洋公司代工生產廉價的12吋黑白電視機。三十三年後的今天,三星電子已成為「準」世界一流企業,在全球十四個國家設有生產基地,七成營收來自海外市場,外資持股占六成。

在三星電子三十三年的歷史中,一再展現不輸日本武士精神的南韓式拚勁和鬥志。例如,三星以不到十年的時間,在1990年代初期成為全球最大DRAM廠商;同樣以不到十年的時間,在今年成為全球第三大手機廠商。

從金融風暴中扭轉乾坤

但三星電子並非一路順遂。五年前橫掃亞洲、重創南韓的亞洲金融風暴,把三星電子推向成立以來最大的經營危機。

三星電子在1992成為全球最大DRAM廠商之後,於1995年獲利達到歷史高峰。但是從1990年代中期之後,三星陷入困境,因為DRAM景氣波動幅度太大,而三星的消費性電子產品如電視機、微波爐等都呈虧損;到了1997年7月,亞洲金融風暴成為壓垮駱駝的最後那根稻草。金融風暴發生後,三星電子每個月虧損數百萬美元,「當時大家似乎覺得這家公司可能會倒閉,情況就是有那麼慘,」三星電子執行長(CEO)尹正永(Yun Jong Yong)回憶當時的情況。

但是三星電子並沒有一蹶不振,反而展現了朝鮮虎的強悍和鬥志,驚險地將危機扭轉為改頭換面的契機,成功地浴火重生。

當時三星電子如果不思改革,大概還能再拖個幾年,但是尹正永卻不願苟且,他揮舞改革大刀,從產品、行銷、組織、企業文化等方面痛加改革。

金融風暴一年之後,也就是1998年7月時,尹正永率領九名高階主管在一家飯店開了一整天的會,決定改革的目標,同時每個人都預先寫好一封辭職信,誓言一旦失敗絕不戀棧。

在高階團隊破釜沈舟的改革下,1999年三星電子就轉虧為盈,2000年更創下淨利50億美元的好成績。尹正永也因此而被《Fortune》選為2000年的「亞洲最佳企業人士」,當時進入決選的還包括台積電董事長張忠謀、中國大陸聯想集團CEO柳傳志等人,最後還是尹正永脫穎而出。

破舊、混沌、注入新生命

尹正永是扭轉三星命運的靈魂人物。五十八歲的尹正永當年從漢城國立大學畢業之後,就加入三星集團,1969年三星集團成立三星電子時,他就加入。1997年,三星集團董事長李健熙(Lee Kun Hee)任命尹正永為三星電子CEO,完全授權他救亡圖存。

被《Fortune》形容為「有創意、有魄力」的尹正永,以先破後立的方式來改造三星電子:他先破壞舊制,創造混沌,再從混沌中為三星注入新生命。

尹正永新官上任的數把火,燒出三星電子的一陣混沌。他結束了十六項不具競爭力的業務,例如洗碗機、呼叫器等;出售價值19億美元的資產;從1997到1999年間,裁員30%。

但在混沌之中,也逐漸沈澱出三星電子未來專注的方向。當時三星電子過度依賴半導體業務(尤其是DRAM),營運隨著大起大落的DRAM市場而波動;但如今三星已成功多角化,數位媒體(消費性電子和電腦)、行動電話、半導體三足鼎立,分別占營收的37%、35%、28%。業務風險分散之後,這三大部門穩穩支撐三星的獲利能力。去年半導體產業景氣低迷、DRAM價格在谷底徘徊,三星電子靠著手機業務撐起獲利,去年手機占三星電子獲利的一半。

工業設計主導產品

貫穿數位媒體、行動電話、半導體這三大業務的,是三星電子「數位整合」(digital convergence)的策略,也就是跨領域結合電腦、通訊、消費性電子等技術;而要讓這種跨領域整合成真,就要靠體積日小、功能日強的半導體技術。上述這些,都是三星近年來致力發展的技術。「在類比技術時代,我們落後三、四十年。但是在數位時代,大家的起跑點一樣,我們能夠追上競爭對手,」尹正永說。

為了實踐數位整合,過去被視為後進模仿者的三星電子,積極投入研發最新科技。去年,三星的專利數目在全球排名第五。

研發為產品注入新活力。從產品來看,三星已經從過去的廉價電視機、微波爐升級為最新科技的手機、平面式顯示器(包括液晶和電漿技術)、液晶電視、MP3、數位相機等。

加強設計,進一步提升了三星產品的附加價值。三星展開一場設計革命,靈魂人物是曾擔任IBM設計部門主管的哈代(T. Hardy),他激發設計師的創意,不要受限產品的外觀。「過去,技術主導新產品的誕生,現在,改由設計來主導,」三星的產品研究部門主管安勇日(An Yong Il)說。

較高階的產品使得三星提高毛利,得以投注更多資源來提升產品,形成良性循環。三星目前產品的毛利率大約30%,遠高於過去那些產品(如微波爐)10%左右的毛利。以手機為例,同樣的產品但功能比競爭對手多,因此價格能比別人高出三成。

以中國大陸市場為例,自從三星在大陸改採雙高策略(高階產品、高價位)之後,營運狀況大幅改善,不但轉虧為盈,去年大陸市場的獲利更大幅成長70%。根據《Business Week》的報導,三星手機在大陸的平均售價較諾基亞高60%。

三星電子靠著日益提升的產品力來推升形象和品牌。去年全球不景氣,大部分企業都節衣縮食度小月,三星電子反其道而行,大幅提高研發和行銷費用,為產品和企業形象加分。去年,三星電子的研發費用為20億美元,行銷費用8.7億美元,分別較前一年增加了25%和50%。

三星電子的形象升級行動,正積極在海外市場推行,尤其是市場規模最大的美國和中國大陸。今年三星退出美國的低價零售通路,進入較高階和專業的通路。「(三星電子)很有前瞻性,現在他們的產品具有高價值,而且很精緻,」Best Buy的執行副總裁倫敦(M. London)說。

矢志超越Sony

雄心勃勃的三星把假想敵設定為世界一流消費性電子品牌Sony。根據美國一家顧問公司Interbrand所設計的公式來計算,三星在全球最知名的七十五個品牌中,目前排名第四十三,品牌價值50億美元;而Sony的品牌價值160億美元,排名第十八。「Sony的品牌很強,我們希望在2005年時,能夠勝過Sony,」三星電子全球行銷副總裁艾瑞克金(Eric Kim)說。

為了急起直追,三星電子砸重金作行銷和打形象。去年三星電子全球廣告支出4.7億美元,較前一年增加46.8%。結果根據Interbrand的統計,去年三星的品牌價值成長的幅度之高,僅次於星巴克(Starbucks)。

除了產品和形象的改革之外,尹正永的改革大刀也揮向三星的組織架構和企業文化。

決策權下放

尹正永將三星電子龐大笨重的組織扁平化,好讓運作更靈活。原先三星的組織架構和運作方式就跟其他韓國財團一樣,是典型的官僚體系,大部分的決策都要上呈總公司裁定,但尹正永上任後,將組織扁平化,並且授權十餘名全球品牌經理作決策。三星電子視訊影像產品事業部行銷副總裁山都斯基(J. Sanduski)很驚訝像三星電子規模這麼大的公司,可以給予他這麼大的自主權,「決策權下放到組織很下面的階層,」他說。辦公室設在美國的山都斯基為三星工作已有八年,之前曾在Sony和奇異(GE)工作過。

組織變而文化不改,改革註定功虧一簣,因此,尹正永在以大改革「製造」混沌之餘,也為三星引進新的觀念和做法。1996年,當時派駐在日本的尹正永回韓國接任三星電子總裁兼CEO,當時的三星氣勢正盛,多年來靠著犧牲利潤換取市場的做法,在全球成功地攻城掠地,使得三星瀰漫著「自滿」的態度,思慮清明深遠的尹正永深深感到憂慮。

也許三星電子該「感謝」亞洲金融風暴帶來一個自省和改變的機會。「亞洲金融風暴對我們是有好處的,因為可以藉此讓我們的經理人改變態度。如果沒有危機出現,他們就不會覺得應該改變現狀,」尹正永說。

例如,在經營陷入危機時,尹正永很容易就可以說服經理人,不應再像過去以犧牲利潤來擴大市占率,而應該先求生存,再求成長擴張。此外,他一改南韓企業沿襲日本的終身雇用制,改以績效決定升遷和待遇。「他(尹正永)創造一種危機感,」山都斯基說。

為了改造三星的文化,尹正永不肯姑息無法調整心態的經理人,他上任時撤換了約一半的高階主管。另一方面,他大量引進觀念較新、通曉英語的年輕人,單是2000年,他就雇用了三百多位高學歷、且曾在美國進修的人,其中許多是韓裔美國人。他把擁有美國企管碩士學位的年輕人分發到每一個單位,當作推廣國際化觀念和催化新做法的種子部隊。

另外,在公司運作的最高層,尹正永也引進新血和新觀念。1999年,尹正永邀請德國銀行Bayerische Landesbank駐東京和漢城的首席代表何林傑(F. Hirlinger)進入董事會,成為首位擔任三星電子董事的外國人。目前三星電子的董事會有三名外國人,外資持股占六成。也因為有外國董事和外資比重高,三星比較不像其他南韓財團有集團內公司交叉持股的弊端。

尹正永改造後的三星電子,變成行動靈敏的巨人,改掉許多韓國財團師法自日本企業的不佳做法(例如終身雇用制),因此《Fortune》認為,三星電子已成為日本企業最大的夢魘。

戰將組成經營團隊

尹正永的成功,更在於他頗有識人之明,為三星建立一個強悍精銳的高階團隊。目前尹正永手下的三員大將,分掌三大事業部,都為三星立下了汗馬功勞,他們也是尹正永在一、兩年之後退休時的接班候選人,包括:負責數位媒體業務(電腦、消費性電子產品等)的秦大吉(Chin Dae Je)、負責通訊業務的李奇泰(Lee Ki Tae)、負責半導體業務的李允吾(Lee Yoon Woo)。

秦大吉赴美國史丹佛大學取得電機博士學位,曾任職美國IBM擔任研究工作,但覺得工作太平穩,為了尋求挑戰而在1980年代後期回到韓國。三星集團的確給了他一個大挑戰──建立三星的半導體部門。由於這是個全新的部門,秦大吉得以大量自外面聘用韓裔美國人和有美國經驗的韓國人,並且建立一個與三星官僚式企業文化大不相同的文化:積極進取,實事求是。

秦大吉本人也是個異類。在南韓,公司召開策略會議時,很少會有人提出問題,但是秦大吉卻無視慣例,「有不瞭解的事,我就問。其他人氣得脹紅了臉。但是我不在乎,我就是一直問問題,」秦大吉回憶道。

三星電子半導體部門在秦大吉的領導下,於1992年成為全球DRAM排名第一的廠商,迄今仍穩居第一,全球市占率也由2000年的20.9%提升到去年的27%。尹正永在2000年將立下汗馬功勞的秦大吉調去數位媒體部門。

掌管通訊部門的是另一名戰將。1994年才製造出第一支手機的三星電子,今年第一季已成為全球第三大手機公司,而且在其他手機大廠不是正走下坡、就是面臨困境的情況下,《Business Week》認為未來最足以威脅龍頭大廠諾基亞的唯有三星電子。

主導建立起三星手機霸業的李奇泰,也在今年被《Business Week》選為二十五位亞洲企業明星人物之一。

很難想像,曾經任教於軍校、穿著風格保守、言語溫和的李奇泰,竟然領導創造出全球最炫最流行的手機產品。李奇泰的要求出了名的嚴格,他曾經在巡視工廠時,當場把手機摔在地上,以便向訪客證明產品的品質。他家裡還掛了一個留言板,公司一有新產品,他的妻子和三個小孩就開始試用,有任何評論和想法就寫在留言板上,他的生活可說是離不開手機。

五十四歲的李奇泰企圖心強烈,當競爭對手正在研發下一代的第三代行動電話時,三星已經著手開發第四代行動電話了。三星要的不只是第一名,「我要讓三星成為手機界的賓士或BMW,」李奇泰說。

近來的三星電子意氣風發,彷彿所有的好運都降臨在他們身上,但不可諱言地,三星電子還是有一些挑戰待克服。其一便是代工與自有品牌之間的衝突。這個問題就曾困擾國內的宏?電腦多年,最後宏?決定拆開代工和自有品牌,各自獨立發展,代工起家的三星,在自有品牌逐漸強勢之際,也面臨類似的兩難。

第二個挑戰便是半導體業務。三星電子以DRAM業務為主,但DRAM市場大起大落,雖然近年三星多角化成功,分散部分風險,但目前仍占三星近三成的半導體業務,使得部分股市投資人對三星裹足不前。

三星電子在短短五年之內,不但轉虧為盈,而且成功跨足新興領域,開創三星的新局面。躍升中的三星,已經證明他們有能力應付困境,開創新局,接下來,三星必須證明他們也有能力應付伴隨成功而來的挑戰。

Step1產品多角化

原先過分仰賴半導體,導致營收隨半導體產業的景氣循環而大起大落,經過大力投入研發,目前已成功多角化,數位媒體(消費性電子和電腦)、行動電話、半導體三足鼎立,而且這三項業務都已具有世界級水準。

Step2行銷高級化

為了提升產品和品牌的層次,以提高附加價值,需要整體的配合,包括:投注巨資製作廣告拉抬品牌形象;退出低價、折扣商店通路轉進較高階的通路 ;大量研發提升產品層次 ;強化工業設計。

Step3組織扁平化

以前的組織架構複雜,階級嚴明,官僚作風。尹正永將決策權大幅授予品牌經理,縮短決策流程,加快決策的速度。

Step4制度合理化

改變過去終身雇用、論年資升遷的做法,改以績效為基礎。

Step5企業文化活力化

大量引進年輕、專業、有國際觀的新血,在董事會也引進外國董事,帶來國際化的觀念和作法。

本文出自 2002 / 08 月號

第194期遠見雜誌

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