南韓經濟從1997年的金融風暴中迅速復甦，令世人驚豔，其中表現最耀眼的企業，應屬已經改頭換面的三星電子（Samsung Electronics）。
三星？許多三十五歲以上的人也許會嗤之以鼻，覺得那不過是廉價次級品的代名詞，甚至還可能夾雜著一點「民族情緒」，因為南韓在部分電子資訊產品上，一直跟台灣拚得很厲害。
但是若問問十幾、二十幾歲的年輕人，他們可能會眼睛一亮，一副「三星很酷」的表情。看看最近揭曉的2002年美國工業設計卓越獎（Industrial Design Excellence Awards，簡稱IDEA）榜單，就可以得到一些線索，今年三星電子以液晶平面高畫質電視、可攜式DVD放影機、可捲式智慧型爐具等產品，贏得一金三銀一銅共五面獎牌，與蘋果電腦並列第一。過去五年來，三星共獲得十七面IDEA獎牌，同樣與蘋果電腦並列第一。
向世界一流公司邁進
三星電子不只靠工業設計的外在取勝，也有「內在美」支撐。例如，三星的17吋液晶平面電視機（也可當作電腦顯示器）在今年5月贏得歐洲消費性電子產品大獎Media Totaal的「2002年度最佳液晶電視」獎。另外，開始生產行動電話還不到十年的三星電子，今年第一季已躍居全球第三大手機廠商；而在CDMA（畫碼多路進接數位式）手機方面，三星是全球最大廠商，取得全球26％的市場。
而且，三星不再像過去靠低價搶市場，而是靠創新能力。例如，三星領先其他大廠，推出兼具MP3網路音樂播放機和電視機功能的手機，也是最早推出超輕型、腕表式手機的公司。
美國《Fortune》雜誌認為三星電子「正邁向世界一流科技公司之林」。
去年三星電子的營收達264億美元，獲利22億美元，雖然都較前年下滑，但全球不景氣，各大科技廠商紛傳虧損之際，三星電子這樣的表現足以令人羨慕。
在世界舞台上，三星電子已經獲得肯定。三星電子在液晶顯示器（LCD）、動態隨機存取記憶體（DRAM）方面，都是世界第一。三星電子去年躍居全球第四大手機廠商，今年第一季再進一步，攀升至第三名；而且，去年以36.8％的成長率，居前五大手機廠之冠；在去年各大手機廠商虧損累累聲中，只有三星和諾基亞有獲利。
在美國《Business Week》今年度的「科技一百強」排行榜上，三星電子高居第一。在《Forbes》「全球最佳財團」名單上，亞洲企業只有三家上榜，其中之一正是三星集團。
1969年三星電子成立，初期替日本三洋公司代工生產廉價的12吋黑白電視機。三十三年後的今天，三星電子已成為「準」世界一流企業，在全球十四個國家設有生產基地，七成營收來自海外市場，外資持股占六成。
在三星電子三十三年的歷史中，一再展現不輸日本武士精神的南韓式拚勁和鬥志。例如，三星以不到十年的時間，在1990年代初期成為全球最大DRAM廠商；同樣以不到十年的時間，在今年成為全球第三大手機廠商。
從金融風暴中扭轉乾坤
但三星電子並非一路順遂。五年前橫掃亞洲、重創南韓的亞洲金融風暴，把三星電子推向成立以來最大的經營危機。
三星電子在1992成為全球最大DRAM廠商之後，於1995年獲利達到歷史高峰。但是從1990年代中期之後，三星陷入困境，因為DRAM景氣波動幅度太大，而三星的消費性電子產品如電視機、微波爐等都呈虧損；到了1997年7月，亞洲金融風暴成為壓垮駱駝的最後那根稻草。金融風暴發生後，三星電子每個月虧損數百萬美元，「當時大家似乎覺得這家公司可能會倒閉，情況就是有那麼慘，」三星電子執行長（CEO）尹正永（Yun Jong Yong）回憶當時的情況。
但是三星電子並沒有一蹶不振，反而展現了朝鮮虎的強悍和鬥志，驚險地將危機扭轉為改頭換面的契機，成功地浴火重生。
當時三星電子如果不思改革，大概還能再拖個幾年，但是尹正永卻不願苟且，他揮舞改革大刀，從產品、行銷、組織、企業文化等方面痛加改革。
金融風暴一年之後，也就是1998年7月時，尹正永率領九名高階主管在一家飯店開了一整天的會，決定改革的目標，同時每個人都預先寫好一封辭職信，誓言一旦失敗絕不戀棧。
在高階團隊破釜沈舟的改革下，1999年三星電子就轉虧為盈，2000年更創下淨利50億美元的好成績。尹正永也因此而被《Fortune》選為2000年的「亞洲最佳企業人士」，當時進入決選的還包括台積電董事長張忠謀、中國大陸聯想集團CEO柳傳志等人，最後還是尹正永脫穎而出。
破舊、混沌、注入新生命
尹正永是扭轉三星命運的靈魂人物。五十八歲的尹正永當年從漢城國立大學畢業之後，就加入三星集團，1969年三星集團成立三星電子時，他就加入。1997年，三星集團董事長李健熙（Lee Kun Hee）任命尹正永為三星電子CEO，完全授權他救亡圖存。
被《Fortune》形容為「有創意、有魄力」的尹正永，以先破後立的方式來改造三星電子：他先破壞舊制，創造混沌，再從混沌中為三星注入新生命。
尹正永新官上任的數把火，燒出三星電子的一陣混沌。他結束了十六項不具競爭力的業務，例如洗碗機、呼叫器等；出售價值19億美元的資產；從1997到1999年間，裁員30％。
但在混沌之中，也逐漸沈澱出三星電子未來專注的方向。當時三星電子過度依賴半導體業務（尤其是DRAM），營運隨著大起大落的DRAM市場而波動；但如今三星已成功多角化，數位媒體（消費性電子和電腦）、行動電話、半導體三足鼎立，分別占營收的37％、35％、28％。業務風險分散之後，這三大部門穩穩支撐三星的獲利能力。去年半導體產業景氣低迷、DRAM價格在谷底徘徊，三星電子靠著手機業務撐起獲利，去年手機占三星電子獲利的一半。
工業設計主導產品
貫穿數位媒體、行動電話、半導體這三大業務的，是三星電子「數位整合」（digital convergence）的策略，也就是跨領域結合電腦、通訊、消費性電子等技術；而要讓這種跨領域整合成真，就要靠體積日小、功能日強的半導體技術。上述這些，都是三星近年來致力發展的技術。「在類比技術時代，我們落後三、四十年。但是在數位時代，大家的起跑點一樣，我們能夠追上競爭對手，」尹正永說。
為了實踐數位整合，過去被視為後進模仿者的三星電子，積極投入研發最新科技。去年，三星的專利數目在全球排名第五。
研發為產品注入新活力。從產品來看，三星已經從過去的廉價電視機、微波爐升級為最新科技的手機、平面式顯示器（包括液晶和電漿技術）、液晶電視、MP3、數位相機等。
加強設計，進一步提升了三星產品的附加價值。三星展開一場設計革命，靈魂人物是曾擔任IBM設計部門主管的哈代（T. Hardy），他激發設計師的創意，不要受限產品的外觀。「過去，技術主導新產品的誕生，現在，改由設計來主導，」三星的產品研究部門主管安勇日（An Yong Il）說。
較高階的產品使得三星提高毛利，得以投注更多資源來提升產品，形成良性循環。三星目前產品的毛利率大約30％，遠高於過去那些產品（如微波爐）10％左右的毛利。以手機為例，同樣的產品但功能比競爭對手多，因此價格能比別人高出三成。
以中國大陸市場為例，自從三星在大陸改採雙高策略（高階產品、高價位）之後，營運狀況大幅改善，不但轉虧為盈，去年大陸市場的獲利更大幅成長70％。根據《Business Week》的報導，三星手機在大陸的平均售價較諾基亞高60％。
三星電子靠著日益提升的產品力來推升形象和品牌。去年全球不景氣，大部分企業都節衣縮食度小月，三星電子反其道而行，大幅提高研發和行銷費用，為產品和企業形象加分。去年，三星電子的研發費用為20億美元，行銷費用8.7億美元，分別較前一年增加了25％和50％。
三星電子的形象升級行動，正積極在海外市場推行，尤其是市場規模最大的美國和中國大陸。今年三星退出美國的低價零售通路，進入較高階和專業的通路。「（三星電子）很有前瞻性，現在他們的產品具有高價值，而且很精緻，」Best Buy的執行副總裁倫敦（M. London）說。
矢志超越Sony
雄心勃勃的三星把假想敵設定為世界一流消費性電子品牌Sony。根據美國一家顧問公司Interbrand所設計的公式來計算，三星在全球最知名的七十五個品牌中，目前排名第四十三，品牌價值50億美元；而Sony的品牌價值160億美元，排名第十八。「Sony的品牌很強，我們希望在2005年時，能夠勝過Sony，」三星電子全球行銷副總裁艾瑞克金（Eric Kim）說。
為了急起直追，三星電子砸重金作行銷和打形象。去年三星電子全球廣告支出4.7億美元，較前一年增加46.8％。結果根據Interbrand的統計，去年三星的品牌價值成長的幅度之高，僅次於星巴克（Starbucks）。
除了產品和形象的改革之外，尹正永的改革大刀也揮向三星的組織架構和企業文化。
決策權下放
尹正永將三星電子龐大笨重的組織扁平化，好讓運作更靈活。原先三星的組織架構和運作方式就跟其他韓國財團一樣，是典型的官僚體系，大部分的決策都要上呈總公司裁定，但尹正永上任後，將組織扁平化，並且授權十餘名全球品牌經理作決策。三星電子視訊影像產品事業部行銷副總裁山都斯基（J. Sanduski）很驚訝像三星電子規模這麼大的公司，可以給予他這麼大的自主權，「決策權下放到組織很下面的階層，」他說。辦公室設在美國的山都斯基為三星工作已有八年，之前曾在Sony和奇異（GE）工作過。
組織變而文化不改，改革註定功虧一簣，因此，尹正永在以大改革「製造」混沌之餘，也為三星引進新的觀念和做法。1996年，當時派駐在日本的尹正永回韓國接任三星電子總裁兼CEO，當時的三星氣勢正盛，多年來靠著犧牲利潤換取市場的做法，在全球成功地攻城掠地，使得三星瀰漫著「自滿」的態度，思慮清明深遠的尹正永深深感到憂慮。
也許三星電子該「感謝」亞洲金融風暴帶來一個自省和改變的機會。「亞洲金融風暴對我們是有好處的，因為可以藉此讓我們的經理人改變態度。如果沒有危機出現，他們就不會覺得應該改變現狀，」尹正永說。
例如，在經營陷入危機時，尹正永很容易就可以說服經理人，不應再像過去以犧牲利潤來擴大市占率，而應該先求生存，再求成長擴張。此外，他一改南韓企業沿襲日本的終身雇用制，改以績效決定升遷和待遇。「他（尹正永）創造一種危機感，」山都斯基說。
為了改造三星的文化，尹正永不肯姑息無法調整心態的經理人，他上任時撤換了約一半的高階主管。另一方面，他大量引進觀念較新、通曉英語的年輕人，單是2000年，他就雇用了三百多位高學歷、且曾在美國進修的人，其中許多是韓裔美國人。他把擁有美國企管碩士學位的年輕人分發到每一個單位，當作推廣國際化觀念和催化新做法的種子部隊。
另外，在公司運作的最高層，尹正永也引進新血和新觀念。1999年，尹正永邀請德國銀行Bayerische Landesbank駐東京和漢城的首席代表何林傑（F. Hirlinger）進入董事會，成為首位擔任三星電子董事的外國人。目前三星電子的董事會有三名外國人，外資持股占六成。也因為有外國董事和外資比重高，三星比較不像其他南韓財團有集團內公司交叉持股的弊端。
尹正永改造後的三星電子，變成行動靈敏的巨人，改掉許多韓國財團師法自日本企業的不佳做法（例如終身雇用制），因此《Fortune》認為，三星電子已成為日本企業最大的夢魘。
戰將組成經營團隊
尹正永的成功，更在於他頗有識人之明，為三星建立一個強悍精銳的高階團隊。目前尹正永手下的三員大將，分掌三大事業部，都為三星立下了汗馬功勞，他們也是尹正永在一、兩年之後退休時的接班候選人，包括：負責數位媒體業務（電腦、消費性電子產品等）的秦大吉（Chin Dae Je）、負責通訊業務的李奇泰（Lee Ki Tae）、負責半導體業務的李允吾（Lee Yoon Woo）。
秦大吉赴美國史丹佛大學取得電機博士學位，曾任職美國IBM擔任研究工作，但覺得工作太平穩，為了尋求挑戰而在1980年代後期回到韓國。三星集團的確給了他一個大挑戰──建立三星的半導體部門。由於這是個全新的部門，秦大吉得以大量自外面聘用韓裔美國人和有美國經驗的韓國人，並且建立一個與三星官僚式企業文化大不相同的文化：積極進取，實事求是。
秦大吉本人也是個異類。在南韓，公司召開策略會議時，很少會有人提出問題，但是秦大吉卻無視慣例，「有不瞭解的事，我就問。其他人氣得脹紅了臉。但是我不在乎，我就是一直問問題，」秦大吉回憶道。
三星電子半導體部門在秦大吉的領導下，於1992年成為全球DRAM排名第一的廠商，迄今仍穩居第一，全球市占率也由2000年的20.9％提升到去年的27％。尹正永在2000年將立下汗馬功勞的秦大吉調去數位媒體部門。
掌管通訊部門的是另一名戰將。1994年才製造出第一支手機的三星電子，今年第一季已成為全球第三大手機公司，而且在其他手機大廠不是正走下坡、就是面臨困境的情況下，《Business Week》認為未來最足以威脅龍頭大廠諾基亞的唯有三星電子。
主導建立起三星手機霸業的李奇泰，也在今年被《Business Week》選為二十五位亞洲企業明星人物之一。
很難想像，曾經任教於軍校、穿著風格保守、言語溫和的李奇泰，竟然領導創造出全球最炫最流行的手機產品。李奇泰的要求出了名的嚴格，他曾經在巡視工廠時，當場把手機摔在地上，以便向訪客證明產品的品質。他家裡還掛了一個留言板，公司一有新產品，他的妻子和三個小孩就開始試用，有任何評論和想法就寫在留言板上，他的生活可說是離不開手機。
五十四歲的李奇泰企圖心強烈，當競爭對手正在研發下一代的第三代行動電話時，三星已經著手開發第四代行動電話了。三星要的不只是第一名，「我要讓三星成為手機界的賓士或BMW，」李奇泰說。
近來的三星電子意氣風發，彷彿所有的好運都降臨在他們身上，但不可諱言地，三星電子還是有一些挑戰待克服。其一便是代工與自有品牌之間的衝突。這個問題就曾困擾國內的宏?電腦多年，最後宏?決定拆開代工和自有品牌，各自獨立發展，代工起家的三星，在自有品牌逐漸強勢之際，也面臨類似的兩難。
第二個挑戰便是半導體業務。三星電子以DRAM業務為主，但DRAM市場大起大落，雖然近年三星多角化成功，分散部分風險，但目前仍占三星近三成的半導體業務，使得部分股市投資人對三星裹足不前。
三星電子在短短五年之內，不但轉虧為盈，而且成功跨足新興領域，開創三星的新局面。躍升中的三星，已經證明他們有能力應付困境，開創新局，接下來，三星必須證明他們也有能力應付伴隨成功而來的挑戰。
Step1產品多角化
原先過分仰賴半導體，導致營收隨半導體產業的景氣循環而大起大落，經過大力投入研發，目前已成功多角化，數位媒體（消費性電子和電腦）、行動電話、半導體三足鼎立，而且這三項業務都已具有世界級水準。
Step2行銷高級化
為了提升產品和品牌的層次，以提高附加價值，需要整體的配合，包括：投注巨資製作廣告拉抬品牌形象；退出低價、折扣商店通路轉進較高階的通路 ；大量研發提升產品層次 ；強化工業設計。
Step3組織扁平化
以前的組織架構複雜，階級嚴明，官僚作風。尹正永將決策權大幅授予品牌經理，縮短決策流程，加快決策的速度。
Step4制度合理化
改變過去終身雇用、論年資升遷的做法，改以績效為基礎。
Step5企業文化活力化
大量引進年輕、專業、有國際觀的新血，在董事會也引進外國董事，帶來國際化的觀念和作法。
