又有媒體推出線上付費訂閱制，這次是70歲的資深報系《聯合報》。總編輯范凌嘉坦言，主要是過往仰賴在FB、Google上曝光賺流量，只要演算法一改，所有人焦頭爛額。至於聯合報要怎麼做付費訂閱？他指出兩點關鍵心法。
線上媒體的訂閱制，真的有人埋單嗎？什麼樣的內容，讀者願意付費看？而且是定期定額付費看？台灣市場這麼小，不靠廣告、單靠小眾付費，媒體真的可以養活一大家子的人嗎？
數位轉型大浪，愈來愈洶湧，做為海嘯第一排的媒體業，《聯合報》早在20年前就開始進行一波又一波的轉型嘗試，聯合新聞網1999年上線，歷經無數次改版更新，2008年啟動數位匯流，進入全力發展階段，是台灣瀏覽人數最多的日報網站。
但隨著衝高流量換取廣告收益的模式，慢慢出現疲軟，Google、Facebook、LINE等大型中介平台，勢力逐漸增強，分食內容產製的利潤，《聯合報》開始探索新模式，10月中旬推出訂閱制內容，每月98元，期望成為多元收益的新活泉。
新事業新產品在探索階段，總能找到100個不做的理由，但也一定有一個不得不做的理由。對聯合報數位版來說，這個理由既簡單又殘酷，那就是「生存」。
「5年到10年之後，單純用流量變現的方法，我們覺得會活不下去，」聯合報系總編輯范凌嘉直言，將來不同媒體之間的界限會更模糊，任何掌握流量的中間商，都可能一轉身就變成媒體，變成競爭者。
「我們沒有他們的社群力量，或是有機搜尋的能耐，其實就是被掐著脖子，今天只要演算法一改變，大家馬上就焦頭爛額，這等於是仰人鼻息！」范凌嘉分析，中間商既是最大的競爭者，又是夥伴，這個關係太「變態」了，所以如果只有這個模式，媒體在未來可能沒有辦法好好生存。
商業模式出現困局之外，《聯合報》警覺到另一個更嚴重的問題。
當追求流量極大化的時候，容易充斥「內容農場」形式的文章。也就是，從網路上挖掘複製而來的娛樂型、話題型內容，在維持流量為前提的商業模式之下，有時不得不做，因為競爭者在做，自己不做，流量就被搶走。
因此，媒體不得不變成一個像平台模樣，平台必須追求極大化流量，其中有些內容不見得是做媒體的初衷了。
訂閱制是可以期待的明天？
就在《聯合報》數位版上線之前不久，《蘋果日報》才剛剛結束運營一年的訂閱制，導因於普遍是「短小快」的新聞內容，無法成功創造吸引訂閱量，全面性的付費牆反而使得流量下滑，威脅到既有以流量變現的廣告模式，因此最終「拆牆復流」。
《聯合報》數位版採取的策略不盡相同，主要有兩點關鍵心法。
第一、免費與付費並行。
聯合新聞網的內容維持免費通行，《聯合報》設定專區付費，成立深度內容中心，現有20多位資深記者，每日提供20則以上專題。再加上，精選於聯合新聞網的精華內容、語音新聞，還有優化版報紙閱讀界面，以及提供讀者互動的開放編輯台等。
范凌嘉表示，聯合報數位版設定的內容是獨特性的，別的地方不容易看到，比如獨家幕後、關鍵評析；也是知識性的、比較深度的，「讀者願意花很多時間去讀，讀完以後感覺有收穫，這是我們想要做的！」
在訂閱習慣養成的部分，《聯合報》則保持樂觀。
范凌嘉觀察，讀者需求會動態改變，當讀者一步步發現，訂閱深度內容的好處，可能會加碼，《聯合報》數位版不見得是讀者開始訂閱的起點，可能第一次訂閱是在其他優質內容媒體，以致於願意接受付費閱讀。
這個動態過程，從歐美軌跡裡也可以看見，《紐約時報》是最常被拿來談論的案例。2011年，紐時剛開始收費時其實很慘；但現在，即便在疫情影響廣告走低的狀態下，訂閱收入還能夠成爲紐時營收的另外一隻脚，將事業支撑起來。
「我承認現在的確是度小月，的確很不好弄，但是我不認爲永遠會是這個樣子。」范凌嘉有信心地說，有一天讀者會慢慢覺醒，發現與其在茫茫的新聞海裡，花時間撈取有價值的東西，不如直接訂了。
第二，管理不只有加法，也要有減法。
在組織轉型、人員管理部分，范凌嘉的經驗是「透明溝通」，儘量讓團隊知道每一步的目的，將要做怎麽樣的改變，以及大家可能會走多遠。相對明確的願景地圖，就會淡化恐懼感。
「不能只有加法，也要有减法，也就是不能一直加任務！」他語重心長地表示，這幾年來，轉型歷程裡的每一次轉進，都需要經過很長的溝通，接受很多的意見與批評，但到最後大家慢慢都會理解，這個方向值得嘗試，「我們是用這樣的方法凝聚共識，儘量讓轉型陣痛降到最低。」
數位轉型大浪，在疫情橫肆的2020年成為企業必修課，10多年來處於海嘯第一排的媒體，已經歷經好幾次的打掉重練。
《聯合報》今年踏出媒體的一大步，嘗試以深度內容，創造沉浸式閱讀體驗，回歸閱讀與內容的對價模式。並期待與既有商業模式互相支持，賺足夠養活一大家子的錢（營收）。
不管能否盡如預期，這至少是媒體邁向訂閱制的一個起點。
