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為什麼又是華航?

文 / 楊永妙    
2002-07-01
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為什麼又是華航?
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今年5月25日,華航又發生墜機事件。華航CI-611班次,一架波音747-200編號18255班機,在5月25日下午三點零八分由台北飛往香港途中墜海。

機上二○三位旅客、三位嬰兒,以及飛航組員共十九位,瞬間從三萬呎高空直墜入海,離開人間。

從1970年至1999年,華航發生八起飛安死亡意外事件,平均每一百萬次飛行出事紀錄高達11.4%,高居全球第一。

從飛安看華航,華航是家表現很差的航空運輸公司。失事原因傳言紛紛,但眾人一致的遺憾是「為什麼又是華航?」為什麼又是華航?是殞石、隱形飛機,還是飛彈擊中機身的意外事故?還是華航本身的疏失?是天災還是人禍?短期內不易明朗,因失事調查還在進行中。

目前僅能得知,航機在三萬五千呎的巡航高度飛行中出現了解體,失事前機艙內並曾出現異聲。「華航空難事件應該是飛機在空中解體,」行政院飛航安全委員會執行長戎凱分析指出。

華航是飛安劣等生,卻是營運績效優等生。華航營運績效表現相當優異。去年華航獲利新台幣16億4000萬元,今年1到5月獲利12億6000萬元,較去年同期攀升近71%。

以每月平均盈餘計算,華航的獲利是長榮航空的二‧五倍。長榮航空1到4月盈餘4億元,每月平均盈餘1億元。華航今年1到5月累計營餘達到12億6000萬元,平均每月獲利2億5000萬元。

如果不是因為空難,華航今年的財報會是台灣航空產業中最亮眼的明星。但是,空難之後,華航的客運市場立即受到衝擊。

不管空難的成因為何,華航的營運先受到衝擊。「5月下旬一直到6月上旬,光是接聽要求退掉華航團票的電話,就接到手軟,」一位旅行社行業者透露。

以機票業務為例,這家旅行社平日機票業務,華航約佔四分之一,但「現在連十分之一都不到,事件後一個星期,自由行的客戶,有時一天連一張都沒有,」業者說。

商務旅客搭乘華航的意願也銳減。根據《遠見》雜誌在今年6月12日至6月17日針對八百家上市上櫃公司的調查,結果發現,空難之後,高達六成的公司安排員工出差時,希望優先選擇華航之外的航空公司。

旅客的心理受到影響

「525空難」之後,旅客心理已經受到影響,部分旅客覺得華航出事的頻率似乎高了一點。「如果時間許可,我會盡量選擇風險低的航空公司,」萬事達卡國際組織資深副總裁暨大中華區總經理馮煒權說。

華航的客運受到明顯的衝擊,獲利也跟著衰退。

華航在今年6月初召開董監事聯席會,確認CI611班機失事後,今年全年稅前獲利將比原定的14億3000萬元減少 1億7000萬元。

預估從「525華航空難事件」起,四個月內的載客率與票價收益都會受到影響,包括客運收入減少,第四季的保費支出也勢必會大幅地增加。

空難之後,對華航的衝擊早有前車之鑑。近十年來,只要發生空難,當年度的華航財報就很難看。

1994年、1998年華航分別發生名古屋和大園空難,都導致華航當年度的營運變盤,獲利銳減,甚至轉盈為虧。

從1994年的名古屋空難之後,華航就陷入了像是宿命一般的「空難營運週期」。

華航的營運表現隨著空難事件形成固定的週期循環模式。沒有空難期間的華航,是家獲利良好的航空公司。遭逢空難事故之後,華航旅客大量流失,在政府立即要求下,華航立即實施改革措施,華航同時採取低價策略,經過三到六個月旅客回流後,華航重新獲利。

但是,良好的營運績效保持不了太久,大約每四年又遭逢空難。

這樣的「空難營運週期」一再循環,「525空難」也不例外。

過往改革,治標未治本

華航的營運績效表現優異,往往遮掩了根本上的問題。唯有在空難時,可以檢視華航管理成效,「只要一出事,華航的體質就會被拿出來討論,」開南管理學院空運經營與管理學系籌備處主任李彌說。

每次空難之後,華航立即展開檢討,強化飛安。但是檢討歸檢討,換人歸換人,華航的問題仍然存在,「顯示華航過去的改革,只能治標,無法治本,」李彌說。

525空難事件之後,政府啟動的仍然是治標的機制,因為行政院把重點放在航發會的釋股。「航發會的釋股將遵照行政院長游錫?指示的原則,進行規劃,」交通部部長林陵三說。

林陵三強調未來釋股會重視華航利益,對華航股價衝擊要減至最低點,對華航體質有幫助,再來是要慎選策略性投資合作伙伴等。

但是,現階段釋股,華航股價不可能反映出華航真正的價值。

空難過後,華航股價跌到谷底,創下每股12.1元的低價紀錄,「現在釋股,華航必然會嚴重被低估,」一位股市分析師說。

現階段華航進行釋股,甚至與其他航空公司進行合併,技術上沒有任何問題,「如果華航和長榮航空合併,技術可行,但公司文化會出現很大的問題,」資誠會計師事務所執行長薛明玲說。

因為華航的問題不是出於營運,而是因為定位不清、公司長期目標不明。「如果政治力不退出華航,就算華航實施公司治理也沒有用,」一位學者也說。

問題不在於華航有沒有官股,而是不當的政治力介入華航。「現在釋股,不是解決華航的問題,是消滅華航,毀掉華航,」李彌說。

華航的大股東是交通部所屬的中華航空事業發展基金會,航發會持有華航高達七成的股份。華航表面上是上市公司,但董事長和總經理都是「官股」指派。

華航董事會的組成和上市公司發展目標互有牴觸,因為華航本身是公司法人,但華航大股東——中華航空事業發展基金會卻是財團法人。「公司法人必須追求報酬,但財團法人卻不可以營利為目的,公司經營目標從根本上就是混淆的,」李彌說。

國際間航空公司以國營事業的模式來經營的並不少見,華航並不是唯一有官股的航空公司。

與華航曾經策略聯盟的新加坡航空就是其中之一。星國政府對新加坡航空公司的持股比例高達55%,但新航的營運績效極佳。「政治可以是一種阻力,也可以是助力,」台大商研所所長陳家聲說。

星國政府不介入經營,讓專業航空管理團隊全力發揮,「星國政府向來不過問人事安排或公司決策,」熟悉國際民航營運的民航作家王鼎鈞說。

華航情況跟星國不同,是政府延攬宗才怡入閣的重要因素。但是,隨著宗才怡離開政壇,也使宗才怡在華航的「成績」重新得到檢驗。

宗才怡在華航總經理兩年的任期中,以去年獲利新台幣16億4000萬元,大幅領先當年度虧損31億元的長榮航空,因而被延攬入閣。

但是,相較於同屬於亞洲地區的國泰航空和新加坡航空,華航的成績並不算太突出,2001年新航和國泰也是獲利的航空公司。(見頁274表一)

「相對於國泰航空,華航還有努力的空間,」前航發會董事長蔡兆陽在離職前,接受《遠見》雜誌訪問時,曾做出上述表示。

宗才怡採取「財務優先」策略,使華航除了客貨運業務外,成本控制、油料避險數字上也能有表現。

財務掛帥,為飛安埋下威脅

更重要的是,財務優先的作法影響了華航機隊的汰舊更新計畫。而老舊航機導致肇事,尚未完全被排除在「525空難」可能因素之外。「機齡、航機維修、機械故障,以及航機本身的設計問題,都可能是空難的肇因,」戎凱說。

這次空難失事的客機,雖然通過交通部民航局的適航許可,但高齡二十三年,仍是許多空服員心目中的「危險航機」。「我們最怕臨時被抓上這架飛機出任務,」一位甫離開華航的空姐餘悸猶存地說。

亞洲航空公司中,華航的平均機齡不算太老(見頁274表二),也是國籍航空中,平均機齡較低的航空公司(見表三)。但「525空難」失事航機的機齡高達二十三年,是華航平均機齡的三‧五倍。

不論失事原因是否是機齡老舊,華航在大園空難後,的確曾致力推動機隊汰舊換新及機種簡化計畫。

華航自1999年訂定的機隊計畫,在2000年宗才怡上任後暫緩實施。上任之初的宗才怡就曾強調以財務的觀點看華航,重新考慮華航原先訂定的購機計畫。「並不是不要買飛機,而是要轉趨保守評估,要以更彈性方式購買,」宗才怡當時曾經解釋延後購機計畫的原因。

華航在2001年2月曾發布新聞稿指出,當年度就要汰換九架航機;包括一架B747-200、四架MD-11和四架B747-200F全貨機。但是,在宗才怡任內,這項機隊更新計畫並沒有定案;預計要汰換的一架MD-11和兩架747-200(一架於5月25日失事)延遲至今尚未完成汰換。

安全是航空公司經營時的首要考量,如果單純以成本為經營理念的核心,很容易忽略因節省成本可能導致安全受到潛在的威脅。

單純財務觀點,是否會忽略航空運輸業需要整體思考的特性?以財務為經營主軸,用於每趟飛行背負數百條人命的航空運輸事業,是否為影響飛安潛在風險?在這次華航空難事件後,值得仔細檢視﹗

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