今年5月25日，華航又發生墜機事件。華航CI-611班次，一架波音747-200編號18255班機，在5月25日下午三點零八分由台北飛往香港途中墜海。
機上二○三位旅客、三位嬰兒，以及飛航組員共十九位，瞬間從三萬呎高空直墜入海，離開人間。
從1970年至1999年，華航發生八起飛安死亡意外事件，平均每一百萬次飛行出事紀錄高達11.4％，高居全球第一。
從飛安看華航，華航是家表現很差的航空運輸公司。失事原因傳言紛紛，但眾人一致的遺憾是「為什麼又是華航？」為什麼又是華航？是殞石、隱形飛機，還是飛彈擊中機身的意外事故？還是華航本身的疏失？是天災還是人禍？短期內不易明朗，因失事調查還在進行中。
目前僅能得知，航機在三萬五千呎的巡航高度飛行中出現了解體，失事前機艙內並曾出現異聲。「華航空難事件應該是飛機在空中解體，」行政院飛航安全委員會執行長戎凱分析指出。
華航是飛安劣等生，卻是營運績效優等生。華航營運績效表現相當優異。去年華航獲利新台幣16億4000萬元，今年1到5月獲利12億6000萬元，較去年同期攀升近71％。
以每月平均盈餘計算，華航的獲利是長榮航空的二‧五倍。長榮航空1到4月盈餘4億元，每月平均盈餘1億元。華航今年1到5月累計營餘達到12億6000萬元，平均每月獲利2億5000萬元。
如果不是因為空難，華航今年的財報會是台灣航空產業中最亮眼的明星。但是，空難之後，華航的客運市場立即受到衝擊。
不管空難的成因為何，華航的營運先受到衝擊。「5月下旬一直到6月上旬，光是接聽要求退掉華航團票的電話，就接到手軟，」一位旅行社行業者透露。
以機票業務為例，這家旅行社平日機票業務，華航約佔四分之一，但「現在連十分之一都不到，事件後一個星期，自由行的客戶，有時一天連一張都沒有，」業者說。
商務旅客搭乘華航的意願也銳減。根據《遠見》雜誌在今年6月12日至6月17日針對八百家上市上櫃公司的調查，結果發現，空難之後，高達六成的公司安排員工出差時，希望優先選擇華航之外的航空公司。
旅客的心理受到影響
「525空難」之後，旅客心理已經受到影響，部分旅客覺得華航出事的頻率似乎高了一點。「如果時間許可，我會盡量選擇風險低的航空公司，」萬事達卡國際組織資深副總裁暨大中華區總經理馮煒權說。
華航的客運受到明顯的衝擊，獲利也跟著衰退。
華航在今年6月初召開董監事聯席會，確認CI611班機失事後，今年全年稅前獲利將比原定的14億3000萬元減少 1億7000萬元。
預估從「525華航空難事件」起，四個月內的載客率與票價收益都會受到影響，包括客運收入減少，第四季的保費支出也勢必會大幅地增加。
空難之後，對華航的衝擊早有前車之鑑。近十年來，只要發生空難，當年度的華航財報就很難看。
1994年、1998年華航分別發生名古屋和大園空難，都導致華航當年度的營運變盤，獲利銳減，甚至轉盈為虧。
從1994年的名古屋空難之後，華航就陷入了像是宿命一般的「空難營運週期」。
華航的營運表現隨著空難事件形成固定的週期循環模式。沒有空難期間的華航，是家獲利良好的航空公司。遭逢空難事故之後，華航旅客大量流失，在政府立即要求下，華航立即實施改革措施，華航同時採取低價策略，經過三到六個月旅客回流後，華航重新獲利。
但是，良好的營運績效保持不了太久，大約每四年又遭逢空難。
這樣的「空難營運週期」一再循環，「525空難」也不例外。
過往改革，治標未治本
華航的營運績效表現優異，往往遮掩了根本上的問題。唯有在空難時，可以檢視華航管理成效，「只要一出事，華航的體質就會被拿出來討論，」開南管理學院空運經營與管理學系籌備處主任李彌說。
每次空難之後，華航立即展開檢討，強化飛安。但是檢討歸檢討，換人歸換人，華航的問題仍然存在，「顯示華航過去的改革，只能治標，無法治本，」李彌說。
525空難事件之後，政府啟動的仍然是治標的機制，因為行政院把重點放在航發會的釋股。「航發會的釋股將遵照行政院長游錫?指示的原則，進行規劃，」交通部部長林陵三說。
林陵三強調未來釋股會重視華航利益，對華航股價衝擊要減至最低點，對華航體質有幫助，再來是要慎選策略性投資合作伙伴等。
但是，現階段釋股，華航股價不可能反映出華航真正的價值。
空難過後，華航股價跌到谷底，創下每股12.1元的低價紀錄，「現在釋股，華航必然會嚴重被低估，」一位股市分析師說。
現階段華航進行釋股，甚至與其他航空公司進行合併，技術上沒有任何問題，「如果華航和長榮航空合併，技術可行，但公司文化會出現很大的問題，」資誠會計師事務所執行長薛明玲說。
因為華航的問題不是出於營運，而是因為定位不清、公司長期目標不明。「如果政治力不退出華航，就算華航實施公司治理也沒有用，」一位學者也說。
問題不在於華航有沒有官股，而是不當的政治力介入華航。「現在釋股，不是解決華航的問題，是消滅華航，毀掉華航，」李彌說。
華航的大股東是交通部所屬的中華航空事業發展基金會，航發會持有華航高達七成的股份。華航表面上是上市公司，但董事長和總經理都是「官股」指派。
華航董事會的組成和上市公司發展目標互有牴觸，因為華航本身是公司法人，但華航大股東——中華航空事業發展基金會卻是財團法人。「公司法人必須追求報酬，但財團法人卻不可以營利為目的，公司經營目標從根本上就是混淆的，」李彌說。
國際間航空公司以國營事業的模式來經營的並不少見，華航並不是唯一有官股的航空公司。
與華航曾經策略聯盟的新加坡航空就是其中之一。星國政府對新加坡航空公司的持股比例高達55％，但新航的營運績效極佳。「政治可以是一種阻力，也可以是助力，」台大商研所所長陳家聲說。
星國政府不介入經營，讓專業航空管理團隊全力發揮，「星國政府向來不過問人事安排或公司決策，」熟悉國際民航營運的民航作家王鼎鈞說。
華航情況跟星國不同，是政府延攬宗才怡入閣的重要因素。但是，隨著宗才怡離開政壇，也使宗才怡在華航的「成績」重新得到檢驗。
宗才怡在華航總經理兩年的任期中，以去年獲利新台幣16億4000萬元，大幅領先當年度虧損31億元的長榮航空，因而被延攬入閣。
但是，相較於同屬於亞洲地區的國泰航空和新加坡航空，華航的成績並不算太突出，2001年新航和國泰也是獲利的航空公司。（見頁274表一）
「相對於國泰航空，華航還有努力的空間，」前航發會董事長蔡兆陽在離職前，接受《遠見》雜誌訪問時，曾做出上述表示。
宗才怡採取「財務優先」策略，使華航除了客貨運業務外，成本控制、油料避險數字上也能有表現。
財務掛帥，為飛安埋下威脅
更重要的是，財務優先的作法影響了華航機隊的汰舊更新計畫。而老舊航機導致肇事，尚未完全被排除在「525空難」可能因素之外。「機齡、航機維修、機械故障，以及航機本身的設計問題，都可能是空難的肇因，」戎凱說。
這次空難失事的客機，雖然通過交通部民航局的適航許可，但高齡二十三年，仍是許多空服員心目中的「危險航機」。「我們最怕臨時被抓上這架飛機出任務，」一位甫離開華航的空姐餘悸猶存地說。
亞洲航空公司中，華航的平均機齡不算太老（見頁274表二），也是國籍航空中，平均機齡較低的航空公司（見表三）。但「525空難」失事航機的機齡高達二十三年，是華航平均機齡的三‧五倍。
不論失事原因是否是機齡老舊，華航在大園空難後，的確曾致力推動機隊汰舊換新及機種簡化計畫。
華航自1999年訂定的機隊計畫，在2000年宗才怡上任後暫緩實施。上任之初的宗才怡就曾強調以財務的觀點看華航，重新考慮華航原先訂定的購機計畫。「並不是不要買飛機，而是要轉趨保守評估，要以更彈性方式購買，」宗才怡當時曾經解釋延後購機計畫的原因。
華航在2001年2月曾發布新聞稿指出，當年度就要汰換九架航機；包括一架B747-200、四架MD-11和四架B747-200F全貨機。但是，在宗才怡任內，這項機隊更新計畫並沒有定案；預計要汰換的一架MD-11和兩架747-200（一架於5月25日失事）延遲至今尚未完成汰換。
安全是航空公司經營時的首要考量，如果單純以成本為經營理念的核心，很容易忽略因節省成本可能導致安全受到潛在的威脅。
單純財務觀點，是否會忽略航空運輸業需要整體思考的特性？以財務為經營主軸，用於每趟飛行背負數百條人命的航空運輸事業，是否為影響飛安潛在風險？在這次華航空難事件後，值得仔細檢視﹗
