編按：許多現代企業採用微妙的階級制度。你的社會階級雖然不是由你屬於「白骨頭」或「黑骨頭」來決定，卻是取決於你是藍領或白領，或是你曾就讀史丹佛大學或密西根州立大學。在矽谷，你的階級通常取決於你是否會寫程式。（本文摘自《你的行為，決定你是誰》一書，，作者為本．霍羅維茲（Ben Horowitz），以下為摘文。）
微軟公司全球策略主管瑪姬•伍德羅特（Maggie Widerotter）2004年接掌前線通訊（Frontier Communications）執行長時，就得面對現代商業中最僵化的階級體系之一。
前線通訊是從AT&T分拆出來的其中一個小貝爾（Baby Bell），以提供本地和長途電話服務營利，員工分為白領和藍領兩大階級；白領員工大多在康乃狄克州諾沃克市總部上班，藍領員工則分散在美國的一萬五千個郊區和偏遠地區市場工作。這些藍領員工負責和客戶打交道，他們代表前線通訊的真實門面，然而高階主管卻待他們如佃農，幾乎從來沒有飛到當地了解他們每天的實際工作。此外，高階主管有公司配給的醫師、廚師以及飛機，飛機配有六名機師和專用機棚。儘管這家公司已經虧損多年，高層還是享有一切福利，體制已然殘破不堪。
幸好瑪姬•伍德羅特是個天生的領導人，她很聰明、有自信又極富同理心。我跟她在奧克塔（Okta）和Lyft的董事會共事時，公司執行長不用別人提醒，就會注意瑪姬所說的每件事。很明顯，她相當具有領導魅力。
伍德羅特告訴我，她剛到前線通訊時，
每個人都想給我看組織架構圖，好確保我了解組織的權力結構。但是，我根本沒看那些圖，因為我相信工作是由可靠的人完成；有些人可能沒有頭銜或職位，但他們是完成工作的人。
她出差到各地聽取意見，以及偏遠市場的狀況，藉此搞清楚業務運作流程，並且認識那些站在第一線的可靠員工。制定戰略時，她會諮詢這些第一線人員的意見，而不是找公司高層管理人員商談。她會詢問員工熱愛和討厭公司哪些地方。最後，她花時間思考如何打破階級制度、拉近白領和藍領工人之間在溝通上的隔閡。
她的改革第一步就從開除幾個最懶散的高階主管開始，接著解雇醫生、廚師和六名機師。然後，她賣掉公司的飛機和機棚，成為當時財星五百大公司中，唯一搭乘民航客機的執行長。她幫所有員工加薪，那是公司近五年來第一次調薪。
伍德羅特傳遞出的訊息是：
我們共同面對一切。
但是，她知道她的行動必須與她所說的話一致，才能鞏固她想傳遞的訊息。為了改變情勢，每次調解爭執時，她總是武斷的站在第一線員工那一邊，而不是選擇支持領導階層，因為讓員工發聲遠比那些爭執的細節更重要。如果主管不認同「第一線員工永遠是對的」這個概念（更何況，這些員工的意見就代表客戶的意見），他們很快就會被拉下台。
伍德羅特雖然力挺第一線員工以改變公司情勢，但是這並不代表他們真的都是做對的事。
負責地方市場的人會告訴我：「沒有主管的允許，我沒辦法用能讓客戶滿意的方式完成安裝服務。」我問：「你需要什麼？」他們會說：「我沒有適合的工具可以完成工作。」他們說的「工具」，真的就是指鎚子和螺絲起子而已。因此，我會告訴他們，直接去五金行購買你需要的工具，再把帳單呈報給技術主管。我的目的是要鼓勵他們停止抱怨，開始當家作主。
伍德羅特的改革有了一個好的開始，不過，為了真正發揮影響力，伍德羅特不得不處理工會合約。一般來說，這種類型的合約向來都是由公司的律師和工會負責人進行談判，管理階層不會插手。伍德羅特以前任職的公司都沒有工會，因此她質疑為什麼非得用這種方式進行談判：
我們和工會的關係非常敵對。公司律師得在全國各地飛來飛去，表現得像是混蛋一樣爭輸贏。不過，工會成員是在康乃狄克州幾位總經理手下做事，所以我說，那些總經理應該直接跟部屬談判。結果，那些負責安裝、修理電話的工會成員獲得跟其他人一樣的薪酬福利，而且分紅和股票選擇權都沒少。作為交換條件，工會則是在健康保險的定額手續費（Copay）等項目上退讓。訂定共同的目的和目標有助於凝聚公司團結一心，建立信任關係，工會成員終於開始表示：「哇，我們確實可以把這份工作和這家公司都做得更好！ 我們可以獲勝。」
為了跟有線電視公司競爭，前線通訊開始提供付費電視和計次付費節目，但收購威訊（Verizon）部分資產後，他們才發現威訊有46％員工都訂購有線電視，沒有使用前線通訊的產品。
我對那些原來屬於威訊的員工說：「我們得在這些市場中大獲全勝，我買下這間公司是因為它擁有很好的資產，其中一部分最好的資產就是在這裡的你們。但是，我們必須區分清楚誰是敵人；你們的敵人不是我們，而是有線電視。我知道你們當中有46％的人每個月都付錢給有線電視公司，我不能接受這種事，你們有30天的時間退掉有線電視，改訂我們的服務，不然就等著被炒魷魚。」我說完以後，大家交談的聲音隆隆作響。我接著說：
我們共同面對一切，但是你們必須決定要對誰忠誠，如果選擇我們，你們都可以保有工作，而且我會繼續保障大家的工作，否則我也幫不上忙。所以，選邊站吧，不然30天後如果你還是有線電視的訂戶，就再也不用來這裡工作了。
最後，幾乎所有員工都換掉電視服務供應商，沒換的人也確實都被解雇了，留下來的人則成為伍德羅特新一批的菁英。
改變文化需要好幾年才能完成，但是它能產生絕佳的效果。伍德羅特擔任前線通訊執行長的11年裡，工會從未罷工，公司也從一個怪異、無聊的區域性小貝爾公司，轉變為全國性的寬頻供應商，業務遍及美國29州，年營收也從原本的30億美元成長為超過百億美元。
