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朱家良的品牌心靈

文 / 成章瑜 莊淳雅    
2002-06-01
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朱家良的品牌心靈
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很少看到一個老闆這麼沈默,非必要他幾乎不開口;但如果他一開口,常會吸引人仔細聽,因為話裡有很多關於如何行銷、如何為品牌命名與定位的思考邏輯。更重要的是你可以觀察到他是個傑出的傾聽者。

諸多的第一

台灣出生的朱家良,是美商ViewSonic(優派)總裁。自1998年開始至今,ViewSonic一直是美國電腦顯示器第一品牌。ViewSonic也是2000年美國前五百大私營企業第兩百二十八名。

去年ViewSonic的全球營業額超過13億美元,全球出貨量超過五百萬台(見頁84表一),產品銷售網遍及全球一百二十八個國家,並且得到一千項全球研發及品質的獎項。在美國、加拿大、台灣、希臘、紐西蘭、智利、甚至北歐的芬蘭都是市占率第一品牌。

根據美國Stanford Resource的統計,ViewSonic在14吋~22吋電腦顯示器單售市場中,銷售排名都是第一;即使在14吋電腦及螢幕搭售市場市占率34.9%,也高於BenQ(明基電通)的24.0%。在21~22吋的桌上型電腦顯示器的第一名,占有美國同型16.6%的市場,高於第二名的戴爾電腦(15.0%)(見頁86表二)。

另外根據聯強國際調查,ViewSonic在台灣CRT(陰極射線管)及LCD(液晶顯示器)市占率分別為22%及23%;而《PC WEEK》調查,台灣有七成消費者認為,ViewSonic是顯示器第一品牌(70%),贏過BenQ的7%,NEC(恩益禧)和Philips(飛利浦)的5%(見頁88表三~1、三~2)。

帶著10萬美元到美國打天下

1987年,當年三十歲的朱家良帶著大學沒畢業的學歷、以及由姐姐處借來的10萬美元,以及滿身業務行銷員鍥而不捨的精神,到美國加州創業闖天下。

如今他占有80%股權的美商ViewSonic,雖尚未上市,他卻已有百億元的身價。如果他明年在美國上市成功,那麼身價就更將無法估計。

在美國加州洛杉機胡桃市居住長達十四年,今年,朱家良要帶著他的全新亞太區行銷團隊重新進軍亞太市場,準備在中國大陸及日本攻克電腦顯示器市場。

最近,在胡桃市ViewSonic總基地,更重金禮聘前遠傳、台灣Apple、台灣惠普出身的張鴻瑜擔任亞太區總裁;以及來自台灣惠普的超級行銷高手汪志謙,擔任亞太區行銷總監,準備攻克亞太市場。

目前朱家良在日本、中國市場仍是輸家。在大陸市場,ViewSonic不過排名第十,日本市場也仍不見成績。

未來有得瞧

面對ViewSonic來亞太打市場,一樣有顯示器品牌BenQ明基電通董事長兼總經理李焜耀指出,ViewSonic只有品牌,沒有研發與製造,未來要在亞太市場打,「還有得瞧,」李焜耀認為品牌的基礎應在研發。

事實上,朱家良不只有品牌,他在美國加州與台灣新竹科學園區也藏有一些研發祕密基地,以提升他所下單製造的電腦顯示器、尤其是液晶顯示面板的功能與品質,以及未來要發展的有關未來電視、無線顯示面板的新科技產品。

朱家良對自己的技術極有自信。他說,ViewSonic掌握到顯示器內該有的技術。

在竹科某處朱家良投資 50%以上股份的祕密公司(朱家良是這家公司董事長),正在研發未來電視相關技術。《遠見》雜誌的記者得以獨家進入參觀。這只是朱家良一些祕密研發基地之一。

過去朱家良有在亂兵劣勢中打勝戰的經驗﹐未來是否仍然管用﹐有待觀察。「在顯示器裡面,我是最廣的,可以說是小池子內的大魚,」朱家良說。

朱家良過去的成功經驗值得探索,他所擁有的中國男性少有的品牌行銷心靈更是值得挖掘。對ViewSonic的員工來說,朱家良像是東方老莊派的哲學家,深謀遠慮;但一進入激烈的商場,他馬上又能變成西方資本世界行動力超強的商人。

開展顯示器的亞太元年及下一代電視新市場

八年前,美國顯示器市場為日本巨人Sony的Trinitron和NEC的Multisync占據前一、二名,1998年起,ViewSonic打敗了這兩名日本巨人,成為美國單一顯示器品牌的第一名。

今年的朱家良不只要打下中國及日本市場,產品線也將拉廣。ViewSonic不只賣電腦顯示器,也要賣顯示器相關延伸產品──新世代電視(Next TV)(見頁90表四)。

5月6日,英特爾執行長貝瑞特(Craig R. Barrett)展示ViewSonic的無線顯示器──Air panel 100,這是朱家良Next TV概念的首部曲,朱家良告訴業界「我來了」。今年3月,優派成為了世界第一個發表無線顯示器的公司,這個新世代電視之一的產品,是一塊無線扁平的液晶面板,可以隨處上網。據說飛利浦也有意推出,但優派亞太區行銷總監汪志謙說,目前還未見推出。

不過這個新銳產品,目前還不是ViewSonic在亞太的焦點產品。目前ViewSonic在亞太市場,還是以顯示器為焦點產品。

ViewSonic在亞太區目標巨大,真的有得瞧。「我們的目標是亞太區未來業務五年內成長五倍,」新上任的優派亞太區總裁張鴻瑜說。

朱家良要讓ViewSonic今年營收要由去年的13億美元,成長到今年的16億美元,成長幅度高達23%。

要當打敗巨人的傑克

四年前,ViewSonic在美國成為打敗日本巨人的傑克,今後在亞太是否仍能成為傑克,有待觀察。不過這場在中國與日本全面拉開的戰役,真的就像是一場大型的巨人與傑克的戰爭。ViewSonic在中國大陸明顯落後韓國三星,在日本又不如NEC,三星在中國就是用巨人的作法,花鉅資打看板廣告,「但ViewSonic卻要在中國做傑克,」汪志謙說。

韓國三星將成為ViewSonic在中國的頭號競爭對手,就像十二年前日本NEC是ViewSonic在美國的頭號對手一樣。比起三星,朱家良認為在人和方面,優派有更大優勢。

今後ViewSonic在中國將由點開打。「我們不打全面戰,而是要以點的方式去構成面,跟當地經銷商我們有更好的合作,與當地前面的品牌作區隔,」汪志謙說。

只做價值鏈中最有價值的事

朱家良天生就是個喜歡打硬戰的人,他不喜歡走跟大家一樣的路。青少年時期,同伴在抽煙耍酷,朱家良想一想,選擇不抽,因為他不用藉由抽煙,得到同伴的認可。

當台灣的資訊業打的是「製造」的硬戰時,朱家良卻要打「行銷品牌」的硬戰。

「代工賺的是5~7美元,大家都在做,如果我也去做,會覺得對不起自己,」朱家良說。

朱家良為什麼敢從品牌切入?這與他追求的核心價值有關。他認為掌握品牌,比較不會受制於人,也比較能夠掌握較大的利潤空間。「你要做價值鏈中最有價值的事,」他說。

腦中無法解釋的結構,朱家良動作很快,即使瞭解品牌這一戰很辛苦,但「如果你沒有自有品牌,你的前途是掌握在別人手裡,」朱家良說。

朱家良1987年從美國創業打品牌開始,就很明確不要自己設立製造工廠,因為在資訊產業的利潤池中,品牌行銷是最有價值的部分,有工廠反而會淪入「量大價低」的宿命模式。像惠普、康柏都不做生產,只做品牌行銷。

「沒有生產線,等於沒有包袱,拋下包袱,企業才可以成長更快,」朱家良說。

不過客觀分析,朱家良也懂得避開自己的缺點——不是擅長製造的工程師。

朱家良就是因為沒有工廠,所以才可像隻兔子般的靈敏。他舉Acer董事長施振榮打國際品牌打了三十年,打得辛苦為例。「我覺得他的障礙是他的品牌是生產導向的品牌,當生產線不能做某些產品時,就會被自己局限在某個層次,」朱家良分析。

ViewSonic從市場端打品牌,製造卻可以轉到台灣,可以轉到日本,甚至轉到大陸,可以一家,也可以有十家供應商,容易按照他的品牌定位來做調整。「品牌應用自然靈活,」朱家良的零件供應商之一晶磊董事長關恆君說。

品牌,必須在產品設計、產品製造、產品行銷上一系列的定位要一致,中間如果有一環跟不上,明明做高檔的產品,研發的人只能做到中階,又做製造又做品牌的人自然會受到限制。若是只有製造,都幫別人代工,當別人不下單給你,就完了。

朱家良的無工廠策略,等於讓世界都可以變工廠,他的品牌是中高檔,他自然可以找到中高檔的研發與工廠﹐幫他製造出中高檔的產品。「在整個價值鏈中,最大的是架構的創新設計及研發,製造端價值並不大,」他說。

掌握品牌等於有儲蓄的工具

朱家良在美國顯示器市場中,品牌變成他儲蓄事業的工具。

在美國這個全世界競爭最激烈、最大的顯示器市場裡面,所有全世界最大的公司、最大的競爭對手都在美國市場。不管是電腦中央處理器、個人電腦、半導體產業,美國都是龍頭。朱家良的ViewSonic,這個十二年前名不見經傳的公司,以有限資源要跟這麼強的競爭對手發動攻擊是很辛苦的,很可能死無葬身之地。

在美國打品牌成功的三個階段

喜歡思索的朱家良認清楚這種狀況,才開始在1990年開始,開打了一場八年的品牌之戰。歷經八年,朱家良終於在美國電腦顯示器市場,打出ViewSonic品牌第一的市場地位。

朱家良是如何做到的?他又歷經了哪些階段?未來他又有何挑戰?

ViewSonic從零開始,做到13億美元的年營收,共分成三階段。1987開始創業;1990年開始追趕對手;1998年坐上第一。

至今,朱家良最懷念也最快樂,反而是第一階段追趕對手NEC的日子,「當時市場最大的品牌就是NEC,每天盯著NEC打,很有成就感。」

品牌行銷力道強

朱家良最凸顯的制勝關鍵是他的品牌行銷力。

朱家良非常擅長於做市場差異化的動作,針對不同品牌做不同的產品分級,不同的市場定位。

首先他善於品牌命名。1990年,他自創顯示器品牌ViewSonic,View代表了美的視覺,Sonic代表悅耳的聲音,與他的視聽產品定位一拍即合。「品牌必須有一個很好辨認的名字,有很好的品質支持,銷售自然容易,」擅長命名的朱家良說。

朱家良行銷相當靈活,在打主品牌的同時,也要兼顧生存,因此他同時打些小品牌先養活自己,也練習如何打品牌。這些品牌包括1988年打的Kingspao牌的電源供應器;1992年打的Opiquest牌顯示器。

當時主打中高價位的品牌策略,來自於朱家良內心的靈活。「我有種天賦,對市場嗅覺敏銳,可以快速跳躍像兔子一樣,一旦鎖定目標,move(動)得很快,」朱家良這麼形容自己。

兼顧愛情與麵包

其次,他堅持鎖住品牌定位。他鎖住二十五歲到四十五歲、重視品質與品牌、可以忍受一點高價位的目標客戶。

品牌定位一定要清楚,並且要守得住。朱家良認為﹐今天資訊太多﹐所以一定要提供不一樣的資訊﹐才會讓人記住。因此品牌定位一定要清楚、有差異化﹐才會有人注意到。否則品牌定位模糊﹐就不太會有人看到、記住。

「他的品牌行銷策略靈活,都是書本上看不到的,」優派美國總部產品總企畫鍾秀華(業界慣稱Sally 王)說。

朱家良善於掌握目標客戶的價值。不管到哪裡,朱家良喜歡到處走走看看各個通路賣場,了解賣場現在在流行什麼產品、價格如何、人氣如何。譬如5月初,他才剛下飛機的晚上,就到旅館附近的上新聯晴連鎖店看對手Sharp液晶電視的價位及擺設。

「他懂得如何去掌握消費者要的價值,提供價值,」鍾秀華說。

善於觀察、傾聽與思考

朱家良的靈敏來自善於觀察、傾聽與思索。鍾秀華說,「你要很仔細聽他講的每一句話,每句話都有很深的思考邏輯,常常就是ViewSonic制勝的關鍵。」

關恆君也說,「我們溝通,他聽的時候比較多,偶而問一問,但一問,就是point(重點)。」

此外,不巧言令色,誠懇也是朱家良的致命吸引力。張鴻瑜形容朱家良是用「策略和誠懇,讓客戶買單。」

對於自己木訥的外表,朱家良倒也不在意。他說,「假如你是個聰明人的話,聰明不必寫在臉上。」

曾經負責慧智(Wyse)顯示器部門的關恆君從同業角度歸納朱家良的品牌策略之所以成功,一是朱家良捉住不要工廠的行銷主流;二是堅守品牌定位;三是採購與品質的一致性;四是肯花錢用人、打廣告;五是有好的研發策略聯盟。

朱家良做品牌愈做愈有趣。做無工廠的品牌,朱家良的經驗反倒是買得愈貴,賣得愈貴,賺得愈多;買得愈便宜,賣得也便宜,賺得也少。「這就是做品牌有趣的地方,」朱家良說。

朱家良認為品牌是需要隨時持續管理的。「做製造的,六點鐘工廠門一關,資產可以鎖在門裡;但是打品牌行銷的公司,六點之後,資產反而是鎖在門外,」他說。

因此朱家良認為一定要時時刻刻去維護保養在門外的品牌。如何管理在門外的品牌﹐讓它能在消費者腦海裡﹐形成價值﹐一定要有不同的管理想法。

朱家良這些不同的品牌管理想法,包括了品牌定位清楚與堅持、品牌命名、打廣告、通路及售後服務等。

朱家良很堅定地維護ViewSonic的品牌形象。ViewSonic進入市場時,除了強勁的日系對手外,美國本土市場大大小小的品牌多達七十、八十家,後來很多品牌消失不見,很多人勸他再打一個副品牌,但是朱家良不為所動。而過去兩個低價位的小品牌,在ViewSonic做成功之後,他就把這兩個小品牌捨棄掉。「我們的做法是集中所有的力量在一個品牌身上,只做跟這個品牌有關的東西,」朱家良說。

為什麼?

除了品牌定位清楚及堅守品牌定位之外,很重要的是朱家良堅持以品質打品牌,及產品售後三年的保固策略。提高品質背後,必須加強技術研發力及品質檢驗能力。這些都是教科書上的準則,朱家良卻徹底執行。

十二年前﹐朱家良的ViewSonic還是一個名不見經傳的品牌,他就勇敢定位ViewSonic是顯示器的中高階產品。因此朱家良買了日本Panasonic顯示器的產品貼上ViewSonic的品牌。Panasonic有一定的品質,但日本人本身不會做行銷,他看到了可以在這個好產品加上品牌行銷的商機。

後來Panasonic不做顯示器,朱家良立即轉向台灣顯示器高階大廠瑞軒,開始跟瑞軒總經理吳春發搭配,改走產銷策略聯盟,他成為瑞軒的股東,瑞軒也投資優派(ViewSonic)。

ViewSonic現在手邊已經有十家代工廠。朱家良認為,打品牌最強的後盾是產品的品質。朱家良對產品品質的要求很嚴格,不好的產品,他寧願不要,「我們現在還有一家廠商,退貨十幾次還沒有出貨,」他說。

即使是外籍員工,仍相當了解ViewSonic對品質的要求。ViewSonic來自芬蘭的LCD部門品質管理經理柯威利(Ville Kulmala)說,ViewSonic的品管策略,在選擇供應商之前,先有上百項的廠商評量調查,包括供應商的營運狀況,生產能力與品質,倉儲與材料管理。

一旦決定供應廠商後,ViewSonic採取雙管齊下的模式,除了產品工程師進入廠房,另外還有一組品質工程師,一同監控。「這樣才可以掌握產品品質的一致,」柯威利說。

一般公司只有產品工程師一環,而且只在大量生產階段才會涉入,如果產品出問題已經無法補救。替ViewSonic代工的瑞軒湖口廠生產部經理任自篤說,「ViewSonic的品質層層把關,永遠比別家高一個等級,一般廠家至少有五到七個壞點(亮點加暗點),但是ViewSonic控制在三個壞點以下。」

要取得一個顧客很難,但要失去顧客卻很簡單。「如果有一個顧客對我們產品失去信心,我們失去的是一連串顧客,因為他們會口耳相傳,造成連鎖效應,」柯威利說。

打品牌,不能兩天捕魚三天曬網。朱家良把品牌當成儲蓄,如果不堅持,投資品牌就像投到水裡。

品牌塑造,次數和持續性印象很重要。朱家良說,每三次廣告,平均只有一次會被消費者看到;消費者必須看九次廣告,才可能有購買行為,兩者相乘至少要二十七次。

事實上二十七次還不夠,如果沒有錢做整頁廣告,朱家良建議至少要做四分之一頁,讓廣告每個月出現。「我的信念是長期儲蓄後就會有結果,」朱家良說。

英雄總是由平凡開始

從1990年開始,朱家良在美持續打了八年的行銷戰,才在1998年把ViewSonic桌上型顯示器推上美國顯示器單一產品市場占有率的第一名,他看到了他認真儲蓄的結果。

英雄總是由平凡開始。現年四十六歲的朱家良,浙江人、在屏東眷村生長,在家中六兄弟姊妹中排名第五,因為生性害羞,綽號「大妹」。

課業上的朱家良,卻是唸書碰到障礙的學生。高中在屏東中學念不下,只好轉到台北大誠高中,勉強念完,卻考不上大學;當完兵立志重考,雖然考上東海,但從物理系念到社會系三年級,依然畢不了業。「我心裡很清楚,我讀書有問題,所以我的目標只要大學肄業,」朱家良回憶說。

朱家良在念東海大學社會系時﹐就曾到教室裡推銷字典。那個時候他就發現了他的行銷毅力。「我當時下課時站在大學班上賣字典,從被人家噓下台,到一次可賣出三十八本,我知道我有能力克服我的問題,」朱家良回憶。

朱家良由他現在在美國的九歲兒子身上發現他自己的特質。朱家良的兒子被美國的老師懷疑是過動兒。而朱家良發現他自己腦筋從小到大一直在想東西,「一直有很多東西在我腦中變化,從小很難靜下心來專心做一件事,」朱家良說。

朱家良小孩的美國老師要朱家良帶孩子去看心理醫生。但朱家良不知道為什麼他的小孩跟他本人從小一樣,課堂上不專心,但是課堂外的事卻可以一清二楚?

上正統學堂碰到挫折,在課堂外的社會大學,朱家良卻一邊勇於嘗試,一邊做好規劃。二十年前,離開大學的朱家良,當了一段時間的推銷員,決定走電腦這個看起來比較有希望的行業,所以他看報應徵工作,主動到當時位於台北市南京東路的英群電腦求職,之後在英群,朱家良業績表現十分出色。

上天對朱家良,好像給了兩個分身,木訥卻有行銷天賦,口拙又思緒泉湧。「我腦筋一直在想東西,一直有東西在變化,」朱家良說。

腦中快速變化的思考視窗,習慣跟自己對話,反而讓朱家良在視覺產業中游刃有餘。

他後來調到英群電腦的美國分公司,為老闆創業。「一個好的規劃很重要,有了好的規劃,後面做起事情來就相對就容易多了,」朱家良說。

未來的沈思者

關於未來,朱家良要規劃的仍然很多。

每天清晨,朱家良起來的第一件事情就是游泳,在水底的世界,先沈思三十分鐘。「電視、電腦不見了」這件事,他已想了三年,數千數萬次。

朱家良從小就是一個冷靜的旁觀者。他大姐說,小時候的朱家良,人家玩遊戲,他總是在旁邊看上一段時間後才加入。「我習慣先觀察、思考,再問清楚,不亂做評論,」朱家良說。

沒有挑戰就沒有未來機會。雖然朱家良在美國顯示器市場已經衝出第一名的成績,但是他知道,「如果我要再成長,我的產品線勢必要更開闊。」

朱家良不滿足現在只做顯示器,他要進軍更大的消費性電子市場,例如未來電視。

「我看到了一場扁平革命以及無線革命正在發生,而display(顯示器)正是這場颱風的中心,」朱家良說。

扁平指的是可以取代電腦螢幕及電視螢幕背後那個厚重的黑盒子,取而代之的是扁平的液晶面板。這面扁平面板,是微軟新研發出的無線作業系統──Mira無線作業平台,以及英特爾所研發出的可以隱藏在液晶面板內司掌小型運算的無線微處理器(X-scale)所構成,使得電腦螢幕成為一片可以處處移動的無線液晶顯示面板,甚至可以不需鍵盤,直接碰觸鍵入,也可以充當電視。不過目前這塊市場是否還太早,普及率還早,值得商榷。

ViewSonic提早進入這個市場是否投資太重?影響它的獲利能力,或者造成早進去早死,有待朱家良的細細思索。

朱家良認為自己有三大核心競爭力,一是與英特爾和微軟的伙伴關係;二是系統工程的架構;三是視訊的領導技術(見頁90表五)。

朱家良三年來不斷地把錢投資在液晶面板的技術研發上。早在三年前就開始尋找價值鏈中,另外一塊最有價值的所在──技術領導能力。為掌握先進的研發技術,三年前,ViewSonic不但直接成立先進技術部門,更直接買下光學光激引擎設計公司ADO(Advance Digital Optic),還投資專門從事色彩研究的Color Link公司,以增加螢幕上的顏色彩度。

此外朱家良也與國內顯示器硬體廠商建立資金投資或技術策略聯盟的關係。「我要掌握各項視訊核心技術,」他說。

包括投資精碟科技300~400萬美元,掌握大尺寸背投螢幕技術與產能;投資錸寶科技,掌握有機電激發光顯示器(OLED)技術;投資液晶顯示器(LCD)大廠瑞軒科技,最近更投資大億科技,掌握LCD投影機光機引擎。

為了進入Next TV世代,朱家良三年前就在公司內創設先進技術部,專門負責研發下一世代的顯示器產品。「我的老闆花在我們身上的研發費用就有千萬美元,」優派先進技術中心資深副總裁馬克(Marc McConnaughhey )說。

一魚兩吃的新營收平台

兵無常勢,水無常形。《孫子兵法》說,「能因敵變化而取者謂之神」,朱家良用兵也有此神髓。

不論是電腦主機黑盒子或大的電視黑盒子不見了,都會談到英特爾和微軟的創新技術。ViewSonic與微軟、英特爾已經長期技術合作交流達三年了,英特爾也有投資ViewSonic。朱家良最近還計畫在微軟西雅圖總部旁設辦公室,直接掌握商情。「我要做到我們有的,Wintel(指微軟的視窗加上英特爾的中央處理器)沒有;Wintel有的,我們沒有,這就是我們的核心競爭力,」他說。

也就是說微軟新研發出的無線作業軟體與英特爾新研發出的無線微處理器都得以先在ViewSonic率先推出的無線面板中應用到。

微軟和英特爾一直沒有一個好的消費者終端產品通路,原先最好的選擇就是Sony,但是Sony卻成為勁敵。

也因為兩軍對峙,反而讓ViewSonic成為英特爾雅及微軟最佳的伙伴,因為ViewSonic在終端消費市場的經驗,可以做為商品化及品牌化的橋樑。「微軟、英特爾和ViewSonic合作起來,Sony就不見得會贏,」朱家良說。

目前ViewSonic在全球的顯示器市場中,除了美國之外,即使遠在芬蘭,或是非洲的利比亞,都是當地銷售的第一。「我們的看家本領就是速度,Sony的神話能不能再複製,它能行動比我快嗎?」朱家良說。

雖然平日朱家良沈默寡言,每天上百、上千件事情在他的腦筋裡轉,他腦海裡的布局,卻是相當多層次的。

在價值鏈中找到核心價值,不斷再加值,就是朱家良要創造的商業模式。

除了顯示器革命帶來的硬體商機之外,ViewSonic在竹科早就重金投資通訊網路公司,他未來的對手,不但是資訊家電業者,同時也是傳統的通訊網路服務業者。

ViewSonic未來要創造的商業模式,是「一魚兩吃」。顯示器不再只是終端產品,同時也是通訊網路的頭端。

ViewSonic在竹科的研發人員說,未來每一個顯示器是聰明的,不是賣斷就賣斷,他變成另一種智財資產。未來每一個顯示器都有自己的身分證(ID),可以直接接收來自網路端大量的資訊,並提供通訊服務,就像現在傳統通訊業者中華電信的角色。

就像水管加上水量一樣,顯示器是水管,而來自網路大量的資訊,就像水量一樣,不只水管要錢,水量也可以隨使用度數收錢。水管加水量等於創造出兩個營收平台。「這樣的獲利模式,不是一次買單,我希望讓他每個月買單(意思是每個月都會有營收進來,不是只賣一次面板,一次收入),」朱家良說。

未來ViewSonic的顯示器可以自動更新機器內的軟體版本,讓消費者所買的面板顯示器隨時可以升級。「這就是ViewSonic現在上海軟體研發和貼近客戶的重頭戲,」優派軟體架構總監麥可.彭(Micheal Boehm)說。

搬走舊乳酪,拿到更新鮮的乳酪

《誰搬走我的乳酪》一書,很像ViewSonic的精神。書中說,「the quicker you get off the old cheese,you early find your new cheese,(你愈早拋棄你的舊乳酪,就愈早可以拿到新鮮的乳酪)」。「我們做品牌行銷的,若是不變化就跟不到,愈有變化,就愈有機會,」鍾秀華表示。

喜歡思考的朱家良,雖然focus(聚焦)清楚,但又能捐棄成見,不拘泥於形式。他就像一個戰鬥陀螺一樣,「可以南轉北轉,但他的軸心不變,」優派行銷企劃處副協理許容珍說。

1998年起,ViewSonic最大的收入來源是桌上型顯示器,但是朱家良卻大力改推液晶顯示器,甚至下一世代的無線顯示器及Next TV。

就傳統電視而言,仍舊是藍色巨人Sony的天下,而今年日本夏普也已搶先推出液晶平板電視做市場區隔。

ViewSonic的策略,直接換代進入多功能的Next TV。問題是ViewSonic新世代電視會成功嗎?

台大管理學院教授江炯聰表示,用電腦的人也許會接受把電腦當成電視來使用,但是電視的族群是否會把電腦當電視來看,就值得懷疑了!

朱家良喜歡走跟別人不一樣的路,Next TV要超越傳統電視、超越個人電腦主機,讓影音視覺的功能都能整合在同一個視窗,「Next TV,就是我在坐飛機時想出來的。」不過問題是,電視消費者會接受這樣的革命產品與否,考驗著朱家良所投入的研發金額能不能在日後回收?

Next TV之名,就是電視與個人電腦兩端擺盪做出的策略。10月23日出生的朱家良,星座既是天秤座也是天蠍座,他一次想五件事情的習慣,任何事會先放在秤上不停地衡量,爾後再像蠍子一樣精準地做出判斷。

喜歡扁平組織作戰

組織上,朱家良認為敢拋掉舊乳酪,尋找新乳酪,必須有兔子行動的速度,「我非常強調組織扁平化,我授權最接近市場的區域經理,直接調度反應。」

ViewSonic內部有一個商情決策信箱,快速取得市場情報,由第一線的銷售據點,隨時回報。商情同時傳送到研發、採購、行銷、產品各個部門,公司馬上能應變。「最重要的是,讓第一線覺得得到支持,我講的話有價值也有人聽,」鍾秀華說。

最近為了打亞洲市場,新近就職的汪志謙建議把原本在型錄上的畫面主軸胡錦鳥縮小,朱家良也不會拘泥於胡錦鳥是他創造的奇蹟,接受專家建議,改走高品質的高冷科技形象。

朱家良雖然創造力驚人,但是最讓屬下佩服的,是他「無相無我」的管理方式。「我們很少看到一個老闆這麼沒有ego(自我),」鍾秀華說。

朱家良看人,習慣用加分制,而不是減分制。「我的標準是先給五十分,然後再慢慢地加分,隨著日後接觸,會慢慢加分上去,」朱家良表示。讓ViewSonic多國籍團隊佩服的是,這個中國老闆塑造的鼓勵犯錯文化,他能容忍犯錯,但不能容忍不做不錯;而且朱家良深得中國老莊派「上善若水」的治理方式,看似平靜無波,卻力量無窮,更叫老外懾服,「他是一個很有力量的思想家,」副總裁Marc說。

因為無相無我,朱家良很少制訂規則,他對團隊的管理的方式是借力使力,他們有什麼才,他就怎麼善用。

如何管理多國籍的團隊?「我的方式就是一視同仁;不過有困難時,我就秀出兩把刷子,」朱家良笑著表示。

不過三年前,ViewSonic曾經出現腦與手腳不合的危機。當時公司已經從10萬美元做到13億美元,衝到美國第一品牌。朱家良認為,公司規模愈來愈大,自己是創業家,應該請一個CEO(最高執行長)負責實際的執行。

不過這個CEO定的目標是要快速上市(IPO),反而對創業家堅持的長期品牌耕耘有所忽略。

朱家良不會fire(炒魷魚)人,去年亞洲市場也曾一度出現混亂。台灣為了衝量,督促得太厲害,家家都賣,卻人人賺不到錢,「即使行銷很強,但經銷商賺不到錢,根本不會主動推,」通路端的聯強國際執行副總裁兼流通事業群總經理胡家龍說。

朱家良是動腦的人,他的高階團隊就是他的手腳。兩次事件,他知道他的手腳出了問題,卻無法快速壯士斷腕。他承認,「這是我最大的弱點。」

朱家良不擅管理人,「他必須找到EQ(情緒智商)高,個性成熟的主管,手腳才能靈活,」鍾秀華說。

朱家良最新的用人哲學,已經修正,他要多用將將之才,而不是只會第一線帶兵之才,他尤其忌諱把人才當奴才用。「用將將之才,而不是將兵之才,」他說。

朱家良市場策略,一向只有專注,「對我來說,一個人不能貪心,一次一個重點才能將事情做好,」他說。

進攻市場採取步步為營。雖然他在美國、台灣已是顯示器第一品牌,但直到去年他才第一次去大陸市場。「很多台灣的公司,又想做品牌、又想做OEM(原廠委託製造加工),最後什麼都做不好,」朱家良說。

ViewSonic進軍亞太市場,前面還有一個更大的挑戰等著朱家良。業界認為,ViewSonic的專注策略,是優點也是缺點。業者分析,在美國這樣一個夠大的規模經濟市場,靠單一產品可以產生規模經濟,但是如果要走到亞洲市場,靠單一產品線很難生存。

業者指出,像台灣做掃描器的全友公司,在大陸打了十年的品牌,雖然打到第一名,但是單一產品卻養不活通路商,最近還急著拿液晶顯示器、數位相機貼牌貨,來擴充產品線。

ViewSonic的產品及品牌focus(專注)策略,是否能複製到亞洲,或中國大陸?

雖然ViewSonic的無線顯示器新產品選在亞洲率先發表,但是站在通路商來看,在整體網路環境還不完全成熟時,「現在是產品ready(就緒),但市場還沒有就位,」胡家龍說。

關恆君說,ViewSonic現在最大的挑戰,是否能順利換代進入新一世代的產品,尤其要從原先熟悉的PC通路,搶進TV的消費通路。「但任何挑戰都是下一個機會,」他說。

ViewSonic的品牌是否適用未來愈普及的液晶面板顯示器。由於產品定價比一般高兩成,ViewSonic過去享有高利潤,未來仍否持續享有高利潤,是更大挑戰。

江炯聰認為,大宗產品不適合有品牌,因為大宗產品的差異不大,打品牌沒有用。一旦顯示器變成大宗產品時,朱家良將會面臨前所未有的挑戰。

不過汪志謙指出,像寶鹼的洗髮精、蜜絲佛陀的SK-Ⅱ也是大宗產品,一樣需要品牌來製造差異化。

未來ViewSonic能否仍享有高利潤,也是一大挑戰。台大國企系教授湯明哲的看法是,一旦顯示器產品進入成熟期,利潤的挑戰可能比品牌第一更艱鉅,因為品牌投資是可觀的砸錢,但成熟性產品的利潤卻可能快速下滑。

成長的痛苦就是繼續成長。ViewSonic已經做到美國第一品牌,「接下來我最大的敵人就是自己,」朱家良說。

挑戰自己必須看到自己的弱點,「你要謙虛,驕傲的人看不到,」鍾秀華說。

顯示器從CRT換代到LCD,是眼前正在發生的革命,而朱家良要直接跨進Next TV,又是一次顯示器革命。

顯示器革命(由厚變成扁平)的風暴開始了,不管成功不成功。

ViewSonic以前的策略是要做小池塘(桌上型顯示器)裡的大魚,現在藉由液晶顯示器的廣泛應用以及無線技術的發展,液晶扁平面板的應用市場變大,池塘也就變大了。「所有人都往我(液晶顯示面板)這裡來,我已經準備好了,」朱家良說。

同業也已經開始注意到這場顯示器扁平化的時代來臨。「PC已進入成熟產業,現在不切進TV的消費性電子都不行,因為PC已經沒有路了,在未來的數位時尚產品產業中,我們都在尋找下一個機會和利潤點,」明基電通副總經理王文華表示。

未來五年,就看朱家良如何在更大的池塘游泳?令人拭目以待。

朱家良為什麼說電視電腦不見了?

為什麼朱家良敢說電視電腦不見了?第一,最近不論是802.11b或藍芽(Blue tooth)無線的技術今年已臻成熟,所以產品進入移動化的時代;第二是視訊產品正在進行一場大規模的介面整合,未來人與機器的介面、電腦網路、TV休閒、影音視覺、都將整合在同一個可轉換的顯示器螢幕上,所以可以多媒體直接切換。

當大家還在爭議未來到底是PC-Central(個人電腦主機為中心),還是TV-Central(電視為中心)的議題時,朱家良認為最後統一在Display-Central(顯示器為中心)上。(見頁92表七)電腦主機可以不用一直更換,甚至可以放在儲藏室內,只要拿著顯示面板到處移動使用即可。

過去十五年,大家都談辦公桌面上或家中的鐵盒子,不論是桌上型電腦或是電視,都是龐然大物。未來鐵盒子會漸漸看不到了,以前放在桌上,未來會放在桌下,在微軟的無線平台──Mira出現後,更會被放進儲藏室。

現在一個家庭中可能有許多台PC,但是資料不能共用是一個問題。將來變成顯示器為中心——不論是下一世代的Next TV或是eHome的入口,都可以一對多的形式,讓多個顯示器對一個PC,讓個人工作或看電視更個人化、無線化。

在顯示器革命中,未來你的視窗、你的螢幕,就像電話一樣,有線變無線。Voice communication(聽覺傳播),將會變成更多元visual communication(視覺傳播),讓視覺更容易在任何空間內對話。

如果說微軟是軟體的視窗,ViewSonic領先全世界所第一個推出的Air Panel 100就是未來硬體的視窗。

Air Panel 100,是可以隨處攜帶的家庭無線顯示器(wireless monitor),輕如畫板,可以隨處走、隨處上網、看電視、或是欣賞電影。

目前台灣資訊硬體廠商也開始往液晶扁平面板顯示器產品前進。因此朱家良說,大家都往他過去一向專注經營的顯示器池塘前進,這個池塘顯然越來越擠、越來越大,競爭也越來越激烈。(成章瑜)

本文出自 2002 / 06 月號

第192期遠見雜誌

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