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新惠普迎戰頭號對手IBM

文 / 張玉文    
2002-06-01
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新惠普迎戰頭號對手IBM
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5月6日,美國股市出現了一支「新」股票,代號是HPQ,這正是電腦業兩大公司惠普科技和康柏電腦合併之後的新公司。

從去年9月菲奧莉納宣布併購康柏,到今年5月正式定案,這八個月經歷反覆的說服、爭論、攻訐,惠普股價也在這期間下跌了25%。

新惠普誕生,使得電腦產業出現一個新巨人。新惠普在個人電腦、採用英特爾微處理器的伺服器、印表機市場上,都將搶占第一。在科技服務方面,則位居第三。

「對英特爾、微軟、思愛普、甲骨文等公司而言,新惠普將成為市場上單一最大、最強的合作伙伴,」惠普最高執行長(CEO)菲奧莉納(C. Fiorina)在5月7日的新公司成立記者會中說。

不過,在利潤微薄的電腦產業裡,大不一定代表獲利。尤其惠普和康柏原先就各有問題,在科技產業和市場情況低迷的此刻,前景更是多艱。菲奧莉納和新惠普的總裁兼營運長坎培拉斯(M. Capellas,合併前康柏的CEO),都提到目前大環境愈來愈困難。

成本下滑,營收也下滑

英國《金融時報》指出,雖然菲奧莉納贏得了合併案,但是她還必須證明她能夠實現她的願景,這比爭取合併案通過的挑戰性高得多。

《Fortune》則指出,這兩家公司單獨來看,情況都不很好。如果合併,情況也許會稍微好一點。

合併後的新惠普,立即的影響在於成本和營收。最直接的合併效益在於節省成本,但恐怕也難逃營收下滑的問題。

之前惠普在爭取各方支持合併案時,一再強調到2004年時,一年可以減少25億美元的成本。在5月7日新惠普舉行的說明會上,惠普財務長魏曼(R. P. Wayman)重申可以達成這個目標。根據惠普提供的資料,刪減成本最主要的來源是裁員。新惠普合併後共有十五萬名員工,預定裁員一萬五千人。

另外,整合、減少雙方的供應商,採購規模擴大,也都有助於撙節支出。

外界對於合併能夠降低成本的質疑不大。《Business Week》指出,惠普和康柏的營收合計達790億美元,這樣規模的公司要刪減25億美元的支出,並不困難,真正困難的是如何減少合併後的營收流失。

營收流失的幅度,各方看法分歧。惠普之前估計,合併後的營收流失僅約5%。但是《Business Week》引述新惠普整合小組某位不願具名的成員指出,5%恐怕是低估了。他估計營收流失的比率可能達到10%~15%,流失最多的應該是家用個人電腦、Unix伺服器。

實際的銷售數字仍待合併後一段時間才能知道,不過,美國各大電腦零售通路的貨架上,已經提前反映新惠普效應,許多較小的品牌趁虛而入。惠普和康柏合計占有家用電腦零售市場的70%,零售商為了避免過度依賴單一廠商,也為了讓消費者有更多選擇,所以會擴大引進其他品牌的電腦。「零售商聰明得很,不會讓供應商(如新惠普)坐大,取得主導權,」一名不願具名的電腦公司人員說。

例如,目前Sony的Vaio個人電腦占有11%的賣場空間,較一年前增加了一倍。《Business Week》甚至估計,新惠普在家用電腦零售市場占有率,會因此從70%降至50%。

在企業市場上也有類似情況,企業客戶為了分散風險,也會分散採購來源。戴爾電腦在4月初針對分析師召開的一場會議上表示,最近戴爾取得企業採購訂單的成功率從70%左右提高到80%。

企業文化差異大

新惠普成立後,除了節省成本和營收流失這兩項直接的變化之外,影響更深遠的挑戰在於,對內如何整合兩個企業文化差異頗大的組織,對外如何以全新的策略擴大市場占有率,尤其是迎戰頭號對手──IBM。

整合問題一直是惠普合併案反對陣營非常質疑的一點。其實,翻開電腦產業的併購史,幾乎沒有什麼成功的案例。Booz, Allen and Hamilton管理顧問公司日前進行的一項調查發現,在1997和1998年間,美國有三分之二的購併案失敗是因為規劃和執行不周。

《經濟學人》指出,康柏在1998年收購迪吉多電腦公司就不是很成功,至少初期整合並不順利。

為了釋疑,惠普和康柏很早就聯合成立一個整合小組,由年僅三十二歲的惠普主管麥肯尼(W. McKinney)和康柏財務長克拉克(J. Clarke)聯合領軍,共同針對兩家公司整合的各項議題,鉅細靡遺地規劃。到合併的前夕,這個整合小組的成員高達約一千兩百人。《Fortune》指出,即使是批評這項合併案的人,也不得不承認這份整合規劃案做得很不錯。

紙上規劃極為詳盡,接下來是否能按表操作則是另一回事。惠普和康柏的企業文化不同,令人為規劃案是否能順利執行打上問號。《Business Week》指出,菲奧莉納雖然贏了合併案,但挑戰還沒有結束,她還必須整合兩家同樣陷入困境,但企業文化不同的公司。

整合小組曾經透過人力資源部門訪談了一百五十名資深主管,並舉行三十五場由員工參與的「焦點團體」討論。「結果發現,這兩家公司的企業文化並沒有那麼大的差異,尤其是比較同樣產品的部門時,差異更小,」惠普人資部門主管鮑維克(S. Bowick)說。

不過,外界並不完全同意。《經濟學人》指出,惠普是重視工程師的公司,而且在決策時總是深思熟慮,長期考量;相反地,康柏骨子裡是一家個人電腦公司,所以講究的是行動迅速。

而且,過去溫和的「惠普風範」善待員工、講求平等,不輕易裁員;但是康柏的作風卻較嚴厲。《Business Week》指出,惠普員工擔心康柏企業文化嚴格,且因多年裁員經驗,康柏員工可能比較強悍。甚至有離職的惠普經理人擔心,「這恐怕會演變成『反收購』,因為康柏人是不講情面的。」

菲奧莉納組織重整失敗

這次整合更困難的是,菲奧莉納在2000年開始重新架構惠普的組織,迄今成效仍受到外界質疑,現在又要進行更複雜的兩大公司組織整合,任務更形艱鉅。

菲奧莉納在1999年上任時,惠普有八十三個產品事業單位,分屬四大事業群,各產品單位擁有極高的自主權,好處是自主性高,缺點則是各自為政。菲奧莉納上任後主導的組織重整,將惠普的組織畫分為四類:兩大「前端」組織(負責行銷和銷售,對象分別為個人消費者和企業客戶),兩大「後端」組織(一是電腦,另一是列印和影像,負責產品的開發),後者向前者報告,且共同承擔達成績效目標的責任。菲奧莉納主導下的新架構,希望能加強各部門之間的合作,以創造綜效,同時客戶也只需要面對一個惠普的業務代表(過去是一項產品就是一個業務代表)。

組織重整實施至今,並未改善惠普的績效,這一點雖然可以怪罪整體電腦產業的不景氣,但惠普內部傳出的消息並不那麼單純。

惠普高層對外堅稱組織重整的行動已邁入佳境,但《Business Week》引述不願具名的惠普主管表示,「這個前端-後端的組織重整已徹底失敗。」

《Business Week》指出,惠普的員工抱怨,配合組織重整應深入進行整個組織的變革,但菲奧莉納並未這麼做;各產品單位的經理人也不滿被拔掉績效責任。

在組織架構的整合之外,還有一項「無形」的整合也非常重要,那就是必須彌平爭議合併案期間所造成的裂痕,重振員工的信心。

在爭議是否應合併康柏的漫長八個月中,惠普的員工和股東都深深地被各種正反意見所割裂。在3月19日投票表決合併案的股東會上,反對合併的董事惠烈(W. Hewlett)受到與會人士起立熱烈歡迎,而力主合併的菲奧莉納卻遭噓聲。

菲奧莉納雖贏得最後的勝利,但僅小贏2.8%,仍有高達48.6%的票數反對,包括兩大創辦人的家族。《Fortune》指出,在這次爭議中,很少有企業的領導人像菲奧莉納這樣,遭到員工的「公開反叛」。

IBM將是頭號對手

新惠普內部的整合不易,外面的環境更見險惡。新惠普如何在架構組織新面貌之後,以新策略來振衰起蔽?擊敗對手?

坎培拉斯在5月2日的一場演說中指出,新惠普合併後,競爭對手只有四家:IBM、昇陽、EMC、戴爾,而其中IBM是首要對手。

電腦產業諮詢顧問公司創意策略(Creative Strategies)總裁巴赫林(T. Bajarin)也指出,「這其實爭的是下一世代的企業資訊設備架構由誰主導,真正的對手是IBM。」

IBM一直是菲奧莉納念茲在茲的對手。她自1999年上任之後就宣稱,惠普錯過了網際網路風起雲湧的第一波熱潮,她誓言要讓惠普在「網際網路的第二章」中稱雄,效法IBM發展科技服務的業務。不過,迄今IBM在科技服務方面仍穩坐第一,惠普雖排名第三(次於IBM和昇陽),仍難望其項背。

根據《紐約時報》的分析,新惠普的策略是把個人電腦的經濟法則引進企業市場,左打企業市場領導廠商IBM,右踢個人電腦市場領導廠商戴爾電腦。

在企業市場上,惠普認為可以創造優於IBM的成本優勢。IBM憑著自有的技術而享有較高利潤,但因為惠普是以微軟或Linux視窗作業系統、英特爾微處理器的個人電腦技術為基礎,成本可以低於IBM。

至於稱雄個人電腦市場的戴爾電腦,向來是以營運效率見長,技術實力並不很強,新惠普若能在個人電腦的技術基礎之上,結合戴爾不及惠普和康柏的技術能力,如設計大型系統、提供科技服務等,就可以擊敗戴爾。

言之似乎成理,不過外界的質疑不少。即使是支持惠普合併康柏的美林證券分析師密盧諾維其(S. Milunovich )也說,「如果是為了降低成本而合併,是很有道理的。但合併案若要真正成功,惠普必須有很明確的策略來贏得市場占有率,對這一點我仍然很懷疑。」

外界質疑的是,即使惠普購併了康柏,還是無法彌補惠普原先在科技服務方面的缺口。《經濟學人》就直指,合併無法解決惠普在策略上的問題。

《Fortune》進一步指出,在科技服務方面,惠普和康柏都只有低階的維修和支援的功能,欠缺高利潤的諮詢服務和系統整合等業務,而後者才能夠讓新惠普有條件直接和IBM競爭。

新惠普的解決之道是策略聯盟。新惠普在成立後宣布,未來將與EDS和Accenture等科技服務諮詢公司合作,全力發展科技服務業務。

菲奧莉納應下台?

在個人電腦市場上,惠普納入康柏之後雖然取得規模的優勢,但也陷入另一個險境:個人電腦利潤極微,會進一步吃掉印表機業務的利潤。這一點正是之前反對合併陣營一再強烈質疑的。

新惠普整合是否成功,不僅左右公司前途,也攸關菲奧莉納的前途,甚至可能將關乎她的去留。《經濟學人》指出,一旦整合進行得不順利,很快就會有人要求菲奧莉納下台。

1999年空降惠普擔任CEO的菲奧莉納,與傳統的惠普簡直是完全的對比,菲奧莉納外顯鋒芒,惠普傳統則是內蘊光華。

菲奧莉納擅長銷售和行銷,光鮮亮麗的外表、能言善道的口才,《金融時報》就形容她是「名流」型的CEO;她上任初期一直是媒體寵兒,直到約一年以後,她上台時針對業績目標發下的豪語沒有兌現,光芒才不如之前。

惠普引以為傲的「惠普風範」則完全不同於菲奧莉納的作風,惠普自兩位工程師在車庫裡創業以來,強調的是平實、平等作風,重視工程師,強調技術和創新,是矽谷祖師爺級的企業。

在今年初惠普兩位創辦人的家族(擁有18%股權)公開表示反對合併案之後,合併案幾乎就要胎死腹中。當時甚至有矽谷科技雜誌《Red Herring》以編輯部名義刊登一封公開信,開宗明義第一句話就是,「菲奧莉納女士,請辭職。」信末最後一句話則是,「妳已經嚴重破壞了惠普的士氣、組織、和策略。請妳離開。」

《Red Herring》認為,無論合併案最後有沒有通過,菲奧莉納都應該下台。理由是,第一,菲奧莉納沒有達成她上任時宣布的業績目標(每年成長15%),股價表現也不如多數同業。第二,惠普仍未如菲奧莉納所說在網際網路時代成為領導廠商。第三,菲奧莉納說要擁抱並更新惠普的企業文化,但她的種種作風卻與惠普的文化背離。

「女王」「首相」共治惠普

《Red Herring》的看法和措辭也許過於激烈,但是菲奧莉納力主且力挺合併案過關,且身為CEO,無法不為整合的成敗負責。而且,現在看起來,並不愁找人接棒。《Fortune》指出,在合併與否的漫長爭議中,坎培拉斯卻毫髮無損,是最恰當的繼任人選。

坎培拉斯頗得員工的心,而且他的技術背景是菲奧莉納所不能及的,他也曾經歷過康柏合併迪吉多的風風雨雨,很有經驗。《Fortune》認為,坎培拉斯將是菲奧莉納的祕密武器,靠他之助來贏回員工的心,好讓菲奧莉納專注在她所擅長的行銷和客戶關係。

更重要的是,坎培拉斯的技術背景和實事求是的作風,正符合「惠普風範」。《金融時報》引述某位觀察家以英國制度所作的比喻,菲奧莉納將是「女王」,而坎培拉斯則是總領日常運作的「首相」。

差別在於,英國女王可以垂拱而治,不會下台,而惠普女王若不能實現她所承諾的合併願景,就可能被要求辭職。

在這次合併案爭議的八個月中,成功扭轉劣勢的菲奧莉納充分展現了她的「銷售」技巧(把她的想法推銷給公司內外的人),以及過人的意志力。接下來就是對她的執行力和領導力的嚴酷考驗,結果的成敗不僅攸關惠普的前途,也是她個人職涯最大的挑戰。

本文出自 2002 / 06 月號

第192期遠見雜誌

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